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1、第四章 绩效管理1、绩效管理系统的设计：包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。绩效管理程程序的设设计：有管理理的总流流程设计计和具体体考评程程序设计计两部分分。总流程的设设计是从从企业宏宏观的角角度对绩绩效管理理程序进进行的设设计；具体程序设设计是在在较小范范围内，对对部门或或科室员员工绩效效管理活活动过程程所作的的设计。绩效管理制制度设计计应当充充分体现现企业的的价值观观和经营营理念，以
2、以及人力力资源管管理发展展战略和和策略的的要求。绩效管理程程序设计计应当从从程序、步步骤和方方法上，切切实保障障企业人人力资源源管理制制度得到到有效贯贯彻和实实施。2、对绩效效管理系系统的不不同认识识国内：目标标设计、过过程指导导、考核核反馈、激激励发展展国外：指导导、激励励、控制制、奖励励3、绩效管管理涉及及五类人人员：上级考考评、同级考考评、下级考考评、自我考考评、外部人人员考评评（1）上级级考评：对下属属是否完完成了工工作任务务，达到到了预定定的绩效效目标等等实际情情况比较较熟悉了了解，而而且在思思想上也也没有更更多的顾顾忌，能能较客观观地进行行考评，其其考评分分数对被被考评者者的评价价
3、结果影影响很大大，约占占60%70%。（2）同级级考评：同事对对其潜质质、工作作能力、工工作态度度和工作作业绩了了如指掌掌，但他他们在参参与考评评时，常常受人际际关系状状况的影影响，其其评定结结果在总总体评价价中一般般控制在在10%左右。（3）下级级考评：对被考考评者的的工作作作风、行行为方式式、实际际成果有有比较深深入的了了解，但但对被考考评者又又容易心心存顾虑虑，致使使考评的的结果缺缺乏客观观公正性性，其评评定结果果在总体体评价中中一般控控制在110%左左右。（4）自我我考评：能充分分调动被被考评者者的积极极性，由由于自我我考评容容易受到到个人多多种因素素的影响响，使其其有一定定的局限限性
4、，其其评定结结果在总总体评价价中一般般控制在在10%左右。（5）外部部人员考考评：他他们虽能能较客观观公正地地参与绩绩效考评评，但他他们很可可能不太太了解被被考评者者的能力力、行为为和实际际工作情情况，其其考评结结果的准准确性和和可靠性性大打折折扣。4、具体考考评者由由哪些人人组成，取取决于三三个要素素：被考考评者的的类型、考考评目的的、考评评指标和和标准在一项旨在在了解员员工绩效效提高程程度的对对操作工工人的考考评中，以以直接主主管作为为信息的的主要来来源；如果考评目目的是为为了培训训和开发发人才，通通过考评评发现员员工需要要弥补的的技能缺缺陷，那那么就应应该在上上级考评评的基本本上，进进行
5、自我我考评、同同事考评评；企业专业技技术人员员的考评评，如果果由主管管独立完完成考评评，难以以保证考考评的准准确性和和客观公公正性，可可能召开开由主管管主持的的，由被被考评者者即专业业人员自自己、下下级、同同事的考考评；如果企业的的人文环环境良好好，员工工个人的的素养较较高，同同事之间间关系融融洽，彼彼此之间间高度信信任，应应采取自自我考评评和同事事考评相相结合，以以上级主主管考评评为辅；对教师工作作和教学学效果的的考评，如如果没有有学生参参与的话话，不可可能得到到对教师师更准确确、更全全面的评评判。5、考评者者是保证证绩效管管理有效效运行和和工作质质量的主主体。6、考评者者的条件件：作风风正
6、派，办办事公道道；有事事业心和和责任感感；有主主见，善善于独立立思考；坚持原原则，大大公无私私；具有有实际工工作经验验，熟悉悉被考评评对象情情况。7、参与管管理的考考评者的的多少也也会影响响绩效考考评的质质量，考考评者数数量越多多，个人人的“偏见效效应”就越小小，考评评所得到到的数据据就越接接近于客客观值。8、对绩效效考评者者的技能能培训与与开发，可可分为员员工的培培训、一一般考评评者的培培训、中中层干部部的培训训、考评评者与被被考评者者的培训训等，组组织培训训时，以以业余短短训班为为主。9、在选择择确定具具体绩效效考评方方法时，应应当充分分考虑以以下三个个重要的的因素：（1）管理理成本（22
7、）工作作实用性性（3）工工作适用用性管理成本：如考评评方法的的研制开开发成本本、执行行前的预预付成本本、实施应应用成本本、隐性性成本等等。工作适用性性：考评评方法、工工具与岗岗位人员员的工作作性质之之间的对对应性和和一致性性。10、在生生产企业业中，一一线人员员宜采用用以实际际产出结结果为对对象的考考评方法法，而从从事管理理性或服服务性工工作的人人员宜采采用以行行为或品品质特征征为导向向的考评评方法；在一些些大的公公司中，总总经理、管管理人员员或专业业人员宜宜采用以以结果为为导向的的考评方方法，而而低层次次的一般般员工通通常采用用以行为为或特征征为导向向的考评评方法。11、在设设计考评评方法时
8、时，可依依据以下下几个基基本原则则（1）其成成果产出出可以有有效进行行测量的的工作，采采用结果果导向的的考评方方法。（2）考评评者有机机会、有有时间观观察下属属需要考考评的行行为时，采采用行为为导向的的考评方方法。（3）上述述两种情情况都存存在，应应采用两两类或其其中某类类考评方方法。（4）上述述两种情情况都不不存在，可可以考虑虑采用品品质特征征导向的的考评方方法。12、考评评时间：考评时时间要与与考评目目的、企企业管理理制度相相协调，以以定期提提薪和奖奖金分配配为目的的的绩效效考评总总是定期期进行的的，而且且与企业业的薪酬酬奖励制制度的要要求相适适应、相相配套。（1）每年年提薪的的企业其其考
9、评期期为一年年，一般般在年终终进行；（2）每年年两次分分配奖金金的企业业，其考考评期控控制在66个月，分分别是在在年中和和年终进进行；（3）用于于培训的的考评，可可以在员员工提出出申请时时或企业业发现员员工的绩绩效降低低或是有有新的技技术和管管理要求求时组织织进行；（4）用于于晋升晋晋级的绩绩效考评评，其考考评时间间一般是是在出现现职位空空缺或准准备提升升某类人人员的时时候进行行，它属属于不定定期的考考评。13、绩效效考评的的具体工工作程序序（1）确定定绩效目目标，主主管与下下属根据据部门绩绩效计划划，结合合下属能能力和岗岗位的要要求，确确定绩效效考评的的计划。（22）贯彻彻实施绩绩效计划划，
10、观察察下属所所作所为为，不断断进行评评估和反反馈，保保证下属属活动不不偏离即即定的绩绩效目标标。（3）采采集考评评期内相相关信息息，预定定面谈时时间、地地点、内内容，提提前做好好准备工工作，根根据考评评标准评评判下属属的业绩绩。（4）进进行面谈谈，总结结工作，检检查计划划完成情情况，分分析成败败原因，鼓鼓励下属属增强信信心，就就考评结结果达成成共识。（5）上上下级共共商工作作计划，提提出绩效效改进目目标和要要求，确确定提高高组织或或个人工工作绩效效的措施施和办法法。14、为了了保证企企业绩效效管理制制度和管管理系统统的有效效性和可可行性，必必须采取取“抓住两两头、吃吃透中间间”的策略略，办法法
11、是：（1）获得得高层领领导的全全面支持持。（22）赢得得一般员员工的理理解和认认同。（3）寻求求中间各各层管理理人员的的全心投投入。企企业中各各个层次次的管理理人员是是绩效管管理活动动的中坚坚力量，他他们既是是被考评评者，同同时也是是考评者者。要“吃透中中间”，就要要加大绩绩效培训训与开发发的力度度，端正正中层主主管的认认识，提提高他们们的管理理水平，使使每个中中层主管管都成为为积极的的、有效效的考评评者。15、作为为企业绩绩效管理理的领导导者和考考评者，在在贯彻实实施阶段段应当注注意以下下两个问问题：（1）通过过提高员员工的工工作绩效效增强核核心竞争争力（22）收集集信息并并注意资资料的积积
12、累。16、一个个有效的的绩效管管理系统统是通过过以下几几个环节节提高员员工的工工作绩效效（1）目标标第一（22）计划划第二（33）监督督第三（44）指导导第四（55）评估估第五17、收集集并注意意积累资资料各级主管注注意定期期或不定定期地采采集和存存贮相关关的信息息，以便便为考评评工作提提供准确确、翔实实和可靠靠的数据据资料，具具体要求求：（1）所采采集的材材料尽可可能以文文字的形形式证明明所有的的行为，应应包括有有利和不不利的记记录。（2）所采采集的材材料，应应当说明明是考评评者直接接观察的的第一手手资料。（3）详细细记录事事件发生生的时间间、地点点，以及及参与者者。（4）所采采集的材材料在
13、描描述员工工的行为为时，应应尽可能能对行为为过程、行行为的环环境和行行为的结结果做出出说明。（5）在进进行考评评时，应应以文字字描述记记录为依依据，可可以保证证考评的的质量。18、考评评阶段是是绩效管管理的重重心。19、考评评的偏误误主要原原因：考评标准缺缺乏客观观性和准准确性；考评者者不能坚坚持原则则，随心心所欲，亲亲者宽，远远者严；观察不不全面，记记录不准准确；行行政程序序不合理理、不完完善；信信息不对对称，资资料数据据不准确确，以及及其他因因素的影影响。20、为了了保证考考评的公公正公平平性，企企业人力力资源部部应当建建立两个个保障系系统：公公司员工工的绩效效评审系系统和公公司员工工申诉
14、系系统。21、公司司员工绩绩效评审审系统的的主要功功能：（1）监督督各个部部门的领领导者有有效地组组织员工工的绩效效考评工工作。（2）针对对绩效考考评中存存在的主主要问题题，进行行专题研研究，提提出具体体的对策策。（3）对员员工考评评结果进进行必要要的复审审复查，确确保考评评结果的的公平和和公正性性。（4）对存存在严重重争议的的考评结结果进行行调查甄甄别，防防止诱发发不必要要的冲突突。22、公司司员工申申诉系统统的功能能：（1）允许许员工对对绩效考考评的结结果提出出异议，他他们可以以就自己己关心的的事件发发表意见见和看法法。（22）给考考评者一一定的约约束和压压力，使使他们慎慎重从事事，在考考
15、评中更更加重视视信息的的采集和和证据的的获取。（33）减少少矛盾和和冲突，防防患于未未然，尽尽量减少少不利的的影响。23、在人人力资源源部建立立一个工工作小组组全面负负责员工工的申诉诉接待和和调处。有有些企业业设立了了劳动争争议调解解小组。24、绩效效反馈的的主要目目的是为为了改进进和提高高绩效。25、考评评使用表表格的再再检验：考评指指标相关关性检验验、考评标标准准确确性检验验、考评表表格的复复杂简易易程度检检验。（1）考评评指标相相关性检检验。一一份市场场营销人人员的绩绩效考评评中，仅仅有一项项“商品的的销售额额”作为核核心考评评指标，却却忽视了了服务态态度、接接待客户户数、合合同兑现现率
16、、货货款周转转速度等等其他一一些重要要的考评评指标。（2）考评评标准准准确性检检验。“一个工工时完成成合格产产品200件”，要比比“迅速及及时完成成本道工工序加工工任务”具体清清晰得多多。（3）考评评表格的的复杂简简易程度度检验。一一个设计计良好的的考评表表，应当当是文字字说明简简洁，栏栏目结构构简单，使使用填写简简便，整整理汇总总快捷，省省纸省时时省力。26、绩效效管理的的最终目目标是为为了促进进企业与与员工的的共同提提高和发发展。27、从企企业全局局来看，负负责绩效效管理的的总经理理或人力力资源部部，应当当将各个个部门的的考评结结果回馈馈给各个个业务和和职能部部门的负负责人。28、人力力资
17、源管管理部门门应当对对企业绩绩效管理理体系进进行一次次全面的的诊断分分析。29、在绩绩效管理理的总结结阶段，绩绩效诊断断的主要要内容：（1）对企企业绩效效管理制制度的诊诊断（22）对企企业绩效效管理体体系的诊诊断（33）对绩绩效考评评指标和和标准体体系的诊诊断（44）对考考评者全全面全过过程的诊诊断（55）对被被考评者者全面的的、全过过程的诊诊断（66）对企企业组织织的诊断断30、绩效效不佳的的原因可可以分成成两种：一种是个体体原因，如如能力不不足、个个人努力力程度不不够等；另一种种是组织织或系统统的原因因，如目目标设置置不科学学、工作作流程不不合理、组组织领导导不得力力、规章章制度不不健全等
18、等。绩效诊断应应当先找找出组织织或系统统的原因因，再考考虑个体体原因。31、绩效效管理总总结阶段段，各个个单位主主管应承承担的责责任：（1）召开开月度或或季度绩绩效管理理总结会会绩效管理的的总结会会应当以以员工为为中心，使使他们在在自由宽宽松的气气氛下，对对组织的的工作进进度和成成果，以以及个人人所面临临的问题题，广泛泛地发表表意见，并并针对现现存的问问题，探探讨和寻寻求具体体的解决决途径和和办法。主主管的态态度应当当具有鲜鲜明的建建设性、支支持性和和指导性性，讨论论中应当当注重分分析成功功的经验验，总结结失败的的教训，帮帮助员工工找出改改进其绩绩效的方方法，要要避免讨讨论人事事晋升、薪薪酬调
19、整整，以及及绩效得得分的情情况。（2）召开开年度绩绩效管理理总结会会召开本单位位年度绩绩效总结结会的目目的是：把年度度绩效考考评的结结果以及及该结果果将被使使用的情情况（如如晋升、加加薪）告告知员工工，进行行绩效反反馈。将将考评结结果反馈馈给被考考评者，有有助于增增强考评评的透明明度与公公开性，有有利于激激励被考考评者，从从而完成成既定的的考评目目的。32、应用用开发阶阶段是绩绩效管理理的终点点，又是是一个新新的绩效效管理工工作循环环的始点点。33、在绩绩效管理理的应用用开发阶阶段，应应从以下下几个方方面入手手：重视考评者者绩效管管理能力力的开发发、被考评评者的绩绩效开发发、绩效管管理的系系统
20、开发发、企业组组织的绩绩效开发发。如果说考评评者是绩绩效管理理的“导演”的话，那那么被考考评者则则是绩效效管理表表演舞台台上的“主角”。企业绩效管管理体系系是保证证考评者者和被考考评者正正常活动动的前提提和条件件。绩效管理的的各个阶阶段，准准备阶段段是为这这套系统统的运行行提供各各种前期期的保证证；实施施和考评评阶段是是为了检检测和验验证这套套系统的的可行性性和有效效性；总总结阶段段是为了了发现这这套系统统所存在在的问题题，而应应用开发发阶段是是将系统统改进的的计划变变为现实实。34、在绩绩效管理理应用开开发阶段段，无论论对考评评者还是是被考评评者，还还是对绩绩效管理理系统的的开发，其其最终目
21、目的是推推进企业业组织效效率和经经济效益益的全面面提高和和全面发发展。35、从面面谈的内内容和形形式上来来看，绩绩效面谈谈的种类类：绩效效计划面面谈、绩效指指导面谈谈、绩效考考评面谈谈、绩效总总结面谈谈。（1）绩效效计划面面谈：即即在绩效效管理初初期，上上级主管管与下属属就本期期内绩效效计划的的目标和和内容，以以及实现现目标的的措施、步步骤、和和方法所所进行的的面谈。（2）绩效效指导面面谈：即即在绩效效管理活活动的过过程中，根根据下属属不同阶阶段上的的实际表表现，主主管与下下属围绕绕思想认认识、工工作程序序、操作作方法、新新技术应应用、新新技能培培训等方方面的问问题所进进行的面面谈。（3）绩效
22、效考评面面谈：即即在绩效效管理末末期，主主管与下下属就本本期的绩绩效计划划的贯彻彻执行情情况，以以及其工工作表现现和工作作业绩等等方面所所进行的的全面回回顾、总总结和评评估。（4）绩效效总结面面谈：即即在本期期绩效管管理活动动完成之之后，将将考评结结果以及及有关信信息反馈馈给员工工本人，并并为下一一期绩效效管理活活动创造造条件的的面谈。36、按绩绩效面谈谈的具体体过程及及其特点点，可分分为四种种：单向劝劝导式面面谈、双向倾倾听式面面谈、解决问问题式面面谈、综合式式绩效面面谈。（1）单向向劝导式式面谈：亦称单单向指导导型面谈谈，采用用这种面面谈方式式，对于于改进员员工行为为和表现现，其效效果十分
23、分突出，尤尤其适用用于那些些参与意意识不强强的下属属；这种种面谈缺缺乏双向向的交流流和沟通通，容易易堵塞上上下级之之间的言言路，难难以给下下属申诉诉的机会会，使沟沟通渠道道受阻。使使用这种种方式要要求主管管具备劝劝服员工工改变自自我的能能力，并并且能够够熟练运运用各种种激励下下属的模模式和方方法。（2）双向向倾听式式面谈：并没有有严格程程序和格格式。在在面谈中中，首先先要求下下属回顾顾总结自自己的工工作，然然后上级级主管根根据下属属的自评评报告，在在综合归归纳各个个方面考考评意见见的基础础上，提提出自己己的看法法。要求求参加者者事先准准备一些些问题，而而且要掌掌握提问问和聆听听的时机机。它的的
24、目的是是让下属属了解上上级对其其优缺点点的评价价，并就就此作出出反应。其缺点是难难向被考考评者立立即提出出下一步步工作改改进的具具体目标标。（3）解决决问题式式面谈。在在面谈中中，对下下属所遇遇到的困困难和提提出的问问题，应应当抓住住主要矛矛盾，深深入进行行讨论和和剖析，寻寻求解决决问题的的途径，提提出具体体措施和和办法。（4）综合合式绩效效面谈：在面谈谈中，采采取灵活活变通的的方式，从从一种面面谈形式式转换过过渡到另另一种面面谈形式式，如单单向面谈谈适用于于评估绩绩效计划划目标的的实现程程度，而而解决问问题式面面谈更适适用于促促进员工工潜能开开发和全全面发展展，如采采用综合合式绩效效面谈，可
25、可以“一箭双双雕”，效率率较高。37、提高高面谈质质量的措措施与方方法（见见简答题题）38、有效效的信息息反馈应应具有适适应性的的含义：（1）反馈馈信息时时要因人人而异；（2）有有效的信信息反馈馈是为了了交流和和沟通某某种绩效效的信息息，而不不是给下下属提出出某些指指令和要要求；（3）有有效的信信息反馈馈应集中中于重要要的、关关键的事事项；（4）有有效的信信息反馈馈应考虑虑下属的的心理承承受能力力。39、分析析绩效差差距的方方法：目目标比较较法、水平比比较法、横向比比较法（1）目标标比较法法：将考考评期内内员工的的实际工工作表现现与绩效效计划的的目标进进行对比比，寻找找工作绩绩效的差差距和不不
26、足的方方法。（2）水平平比较法法：将考考评期内内员工的的实际业业绩与上上一期（或或去年同同期）的的工作业业绩进行行比较的的方法。（3）横向向比较法法：在各各个部门门或单位位之间、各各个下属属成员之之间进行行横向的的对比，以以发现组组织与下下属员工工工作绩绩效实际际存在的的差距和和不足。40、产生生绩效差差距的原原因影响员工绩绩效的因因素：外部环境：资源、市市场、客客户、对对手、机机遇、挑挑战内部因素：资源、组组织、文文化、人人力资源源制度个人、体力力、条件件、性别别、智力力、能力力、经验验、阅历历心理、条件件、个性性、态度度、兴趣趣、动机机、价值值观、认认识论因果分析法法（鱼刺刺图）中中的影响
27、响员工绩绩效的因因素：组组织原因因、个人人原因、管管理原因因、其他他原则其中个人原原因：专专业素质质技能水水平低、工工作缺少少主动性性和积极极性、工工作计划划性不周周缺乏可可行性、工工作的责责任心不不强、对对新技术术新工艺艺缺乏了了解、对对企业精精神文化化难以认认同接受受41、制定定改进工工作绩效效的策略略（1）预防防性策略略与制止止性策略略预防性策略略：在员员工进行行作业之之前，由由上级制制定出详详细的绩绩效考评评标准，并并通过专专门系统统性的培培养和训训练，使使员工掌掌握具体体的作业业步骤和和操作方方法，从从而可以以有效地地防止和和减少员员工在工工作中出出现重复复性差错错和失误误。制止性策
28、略略：对员员工的工工作过程程进行全全面跟踪踪、检查查、监测测，及时时发现问问题，及及时纠正正。（2）正向向激励与与负向激激励策略略正向激励策策略：通过制制定一系系列行为为标准，以以及与之之配套的的人事激激励政策策如奖励励、晋级级、升职职、提拔拔，鼓励励员工积积极工作作的策略略；可以以是物质质的，也也可以是是精神性性、荣誉誉性的，货货币的或或非货币币的。负向激励策策略：也也称反向向激励策策略，采取了了惩罚手手段，如如扣发工工资奖金金、降薪薪、调任任、免职职、解雇雇、除名名、开除除等；轻轻微过错错：劝解解、口头头责备、非非语言暗暗示。（3）组织织变革策策略与人人事调整整策略绩效管理发发展到一一定阶
29、段段，可能能会出现现员工绩绩效停滞滞不前或或各种措措施失效效的情况况。应急急性的人人事调整整策略：A、劳劳动组织织的调整整B、岗岗位人员员的调动动C、其其他非常常措施如如解雇、开开除、除除名等。42、为了了保证激激励策略略的有效效性，应应当体现现以下原原则：（1）及时时性原则则 （22）同一一性原则则 （33）预告告性原则则 （44）开发发性原则则43、一个个科学有有效的绩绩效管理理系统应应充分体体现出双双重功能能：（1）人事事决策功功能 （2）开开发人力力资源的的功能44、为了了检查和和评估企企业绩效效管理系系统的有有效性，通通常可采采用以下下几种方方法：座谈法、问问卷调查查法、查查看工作作
30、记录法法、总体体评价法法。（1）座谈谈法 （2）问卷卷调查法法：有利利于掌握握更详细细、更真真实的信信息。（3）查看看工作记记录法：为了检检验管理理系统中中考评方方法的适适用性和和可行性性，如有有无存在在集中趋趋势、过过宽偏误误、晕轮轮效应。（4）总体体评价法法：聘请请企业内内外专家家，组成成评价小小组，运运用多种种检测手手段，对对绩效管管理系统统进行总总体的评评价，包包括：总总体的功功能分析析、总体体的结构构分析、总总体的方方法分析析、总体体的信息息分析、总总体的结结果分析析。45、员工工绩效具具有多因因性、多多维性和和动态性性三个基基本特征征。46、由于于采用的的效标不不同，绩绩效考评评分
31、为：品质主主导型、行行为主导导型、效效果主导导型三种种类型。47、品质质主导型型考评内内容及特特点：考评内容：员工的的各种能能力、特特征、观观念方面面特点：以员员工的潜潜质为主主，考评评需要使使用如忠忠诚、可可靠、主主动、创创造性、自自信心、合合作精神神等定性性的形容容词，所所以很难难掌握，并并且考评评的操作作性及信信度、效度较较差。48、行为为主导型型的考评评内容及及特点、适适用范围围考评内容：员工的的工作方方式和工工作行为为特点：由于于行为主主导型的的考评，重重在工作作过程而而非工作作结果，考考评的标标准较容容易确定定，操作作性较强强。适合于：管管理性、事事务性工工作，特特别是人人际接触触
32、和交往往频繁的的工作岗岗位。49、效果果主导型型的考评评内容、特特点及适适用范围围考评内容：以员工工或组织织的工作作效果为为主，完完成任务务、工作作产出和和业绩。特点：标准准容易制制定，操操作性很很强，有有滞后性性、短期期性和表表现性的的特点。适合于：生生产性、操操作性以以及工作作成果可可以计量量的工作作岗位采采用，对对事务性性工作岗岗位人员员的考评评不太适适合。著名管理学学家德鲁鲁克设计计的目标标管理法法就是效效果主导导型的考考评方法法50、行为为导向型型的主观观考评方方法有：排列法法、选择择排列法法、成对对比较法法、强制制分布法法51、排列列法的特特点特点：亦称称排序法法、简单单排列法法，
33、是比比较简单单易行的的一种综综合比较较方法，按按员工工工作的整整体表现现，按优优劣顺序序依次进进行排列列。优点：简单单易行，花花费时间间少，减减少考评评结果过过宽和趋趋中的误误差。缺点：主观观比较，具具有一定定的局限限性，不不能用于于比较不不同部门门的员工工，个人人取得的的业绩相相近时很很难进行行排列，也也不能使使员工得得到关于于自己优优点和缺缺点的反反馈。52、选择择排列法法：也称称交替排排列法，利利用人们们容易发发现极端端，不容容易发现现中间的的心理，在在所有员员工中，挑挑出最好好的员工工，然后后挑出最最差的员员工，将将他们作作为第一一名和最最后一名名，接着着在剩下下的员工工中再选选择出最
34、最好和最最差的，分分别将其其排列在在第二名名和倒数数第二名名，依次次类推，最最终将所所有员工工排列完完毕。或用于上级级考评或或扩展到到自我考考评、同同级考评评、下级级考评。53、成对对比较法法：又称称配对比比较法、两两两比较较法优点：能够够发现员员工在哪哪些方面面出色，哪哪些方面面存在明明显的不不足，在在员工的的数目不不多的情情况下宜宜采用本本方法。缺点：如果果员工的的数目过过多，不不但费时时费力，其其考评质质量也将将受到制制约和影影响。54、强制制分布法法：又称称强迫分分配法、硬硬性分配配法，可可假设员员工的工工作行为为和工作作绩效整整体呈正正态分布布，如果果员工的的能力呈呈偏态，此此方法就
35、就不适合合。优点：可以以避免考考评者过过分严厉厉或过分分宽容的的情况发发生，克克服平均均主义。缺点：只能能把员工工分为有有限的几几种类别别，难以以比较员员工的差差别，也也不能在在诊断工工作时提提供准确确可靠的的信息。55、行为为导向型型客观考考评方法法有：关关键事件件法、行行为锚定定等级评评定法、行行为观察察法、加加权选择择量表法法56、关键键事件法法对事不对人人，以事事实为依依据，考考评者不不仅要注注重对行行为本身身的评价价，还要要考虑行行为的情情境，可可以用来来向员工工提供明明确的信信息，使使他们知知道自己己在哪些些方面做做得比较较好，而而又在哪哪些方面面做得不不好。重重要事件件法考评评的
36、内容容是下属属特定的的行为，而而不是他他的品质质和个性性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度。优点：为考考评者提提供了客客观的事事实依据据；考评评的内容容不是员员工的短短期表现现，而是是一年内内整体表表现，具具有较大大的时间间跨度，可可以贯穿穿考评期期的始终终；以事事实为根根据，保保存了动动态的关关键事件件记录，可可以全面面了解下下属是如如何消除除不良绩绩效，如如何改进进和提高高绩效的的。缺点：关键键事件的的记录和和观察费费时费力力；能做做定性分分析，不不能作定定量分析析；不能能具体区区分工作作行为的的重要性性程度，很很难使用用该方法法在员工工之间进进行比较较。
37、57、行为为锚定等等级评定定法：也也称行为为定位法法、行为为决定性性等级量量表法或或行为定定位等级级法，是是关键事事件法的的进一步步拓展和和应用。优点：（11）对员员工绩效效的考量量更加精精确。（22）绩效效考评标标准更加加明确。（33）具有有良好的的反馈功功能。（44）具有有良好的的连贯性性和较高高的信度度。（55）考评评的维度度清晰。缺点：设计计和实施施费用高高，比许许多考评评方法费费时费力力。58、行为为观察法法：也称称行为观观察评价价法、行行为观察察量表法法、行为为观察量量表评价价法，是是在关键键事件法法的基础础上发展展起来的的，与行行为锚定定等级评评价法大大体接近近，只是是量表的的结
38、构上上有所不不同。本方法不是是事先确确定工作作行为处处于何种种水平上上，而是是确认员员工某种种行为出出现的概概率，它它要求评评定者按按照行为为出现的的频率或或次数的的多少来来打分；发生频频率过高高或过低低的工作作行为不不能选取取为评定定项目；可进行行员工之之间分数数的比较较。优点：克服服了关键键事件法法不能量量化、不不可比、以以及不能能区分工工作行为为重要性性的缺点点。缺点：编制制一份行行为观察察量表较较为费时时费力，同同时完全全从行为为发生的的频率考考评员工工，可能能会使考考评者和和员工双双方忽略略行为过过程的结结果。59、加权权选择量量表法：是行为为量表法法的另一一种表现现形式，用用一系列
39、列的形容容性或描描述性的的语句，说说明员工工的各种种具体的的工作行行为和表表现。优点：打分分容易、核核算简单单，便于于反馈。缺点：适用用范围小小，采用用本方法法时，需需要根据据具体岗岗位的工工作内容容，设计计不同内内容的加加权选择择考评量量表。60、结果果导向型型考评方方法有：目标管管理法、绩绩效标准准法、直直接指标标法、成成绩记录录法61、目标标管理法法步骤：（11）、战战略目标标设定 （22）、组组织规划划目标 （33）、实实施控制制特点：体现现现代管管理哲学学家思想想，是领领导和下下属共同同制定目目标；个个人目标标与组织织目标保保持一致致；减少少管理者者将精力力放到与与组织目目标无关关的
40、工作作上的可可能性；目标数数量不宜宜太多；目标可可测量、可可量化；且长期期目标与与短期目目标并存存；要有有详细的的步骤和和时间框框架；必必要时修修正目标标。优点：（1）、直直接反映映员工的的工作内内容，结结果易于于观测，很很少出现现评价失失误，也也适合对对员工提提供建议议，进行行反馈和和辅导。（2）、由由于目标标管理的的过程是是员工共共同参与与的过程程，因此此，员工工工作积积极性大大为提高高，增强强了责任任心和事事业心。缺点：不能能在不同同部门、不不同员工工之间设设立统一一目标，难难以对员员工和不不同部门门间的工工作绩效效作横向向比较，不不能为以以后的晋晋升决策策提供依依据。62、绩效效标准法
41、法与目标管理理法基本本接近，采采用更直直接的工工作绩效效衡量的的指标，通通常用于于非管理理岗位员员工。优点：比目目标管理理法具有有更多的的考评标标准，而而且标准准更加详详细具体体；能对对员工进进行全面面的评估估；为下下属提供供了清晰晰准确的的努力方方向，具具有更加加明确的的导向和和激励作作用。缺点：占用用较多的的人力、物物力和财财力，需需要较高高的管理理成本。63、直接接指标法法用可监测和和可核算算的指标标构成考考评要素素，对下下属的工工作进行行评估。（1）非管管理人员员可用：A、工作数数量：工工时利用用率、月月度营业业额、销销售量B、工作质质量：顾顾客不满满意率、废废品率、产产品包装装缺损率
42、率、顾客客投诉率率、不合合格返修修率C、生产率率（2）管理理人员：员工的的缺勤率率、流动动率优点：简单单易行，能能节省人人力物力力和管理理成本。要求：运用用本方法法时，需需要加强强企业基基础管理理，建立立健全各各种原始始记录，特特别是一一线人员员的统计计工作。64、成绩绩记录法法：新开开发出来来的一种种方法适合于：从从事科研研教学工工作的人人，如大大学教师师、律师师等。先由被考评评者把自自己与工工作职责责有关的的成绩写写在一张张成绩记记录表上上，然后后由上级级主管来来验证成成绩的真真实准确确性，最最后由专专家评估估这些资资料，决决定其绩绩效大小小。缺点：需要要从外部部请来专专家参与与评估，因因
43、此人力力、物力力耗费较较高，耗耗费时间间也很长长。简答题：一、说明企企业绩效效管理包包含哪五五个具体体阶段，每每个阶段段的工作作内容和和实施要要点。（一） 准备阶段1、 明确绩效管管理的对对象，以以及各个个管理层层级的关关系。2、 根据绩效考考评的对对象，正正确的选选择考评评方法。3、 根据考评的的具体方方法，提提出企业业各类人人员的绩绩效考评评要素和和标准体体系。4、 对绩效管理理的运行行程序、实实施步骤骤提出具具体要求求。（二） 实施阶段1、 通过提高员员工的工工作绩效效增强核核心竞争争力。2、 收集信息并并注意资资料的积积累。（三） 考评阶段1、考评的的准确性性；2、考考评的公公正性；3
44、、考考评结果果的反馈馈方式；4、考考评使用用表格的的再检验验；5、考考评方法法的再审审核。（四） 总结阶段1、对企业业绩效管管理系统统的全面面诊断；2、各各个单位位主管应应承担的的责任；3、各各级考评评者应当当掌握绩绩效面谈谈的技巧巧。（五） 应用开发阶阶段1、重视考考评者绩绩效管理理能力的的开发；2、被被考评者者的绩效效开发；3、绩绩效管理理系统的的开发；4、企企业组织织的绩效效开发。二、绩效管管理培训训的内容容：（1）企业业绩效管管理制度度的内容容和要求求。（22）绩效效管理的的基本理理论和基基本方法法。（3）绩效效考评指指标和标标准的设设计原理理。（44）绩效效管理的的程序、步步骤，以以
45、及贯彻彻实施的的要点。（55）绩效效管理的的各种误误差与偏偏误杜绝绝和防止止。（66）如何何建立有有效的绩绩效管理理体系，如如何解决决绩效管管理中出出现的矛矛盾和冲冲突，如如何组织织有效的的绩效面面谈等。三、在选择择确定具具体的绩绩效考评评方法时时，应当当充分考考虑哪三三个重要要的因素素？（1）管理理成本。（22）工作作实用性性。（33）工作作适用性性。四、在设计计考评方方法时可可依据哪哪几个基基本原则则？（1）其成成果产出出可以有有效进行行测量的的工作，采采用结果果导向的的考评方方法；（2）考评评者有机机会、有有时间观观察下属属需要考考评的行行为时，采采用行为为导向的的考评方方法；（3）上述
46、述两种情情况都存存在，应应采用两两类或其其中某类类考评方方法；（4）上述述两种情情况都不不存在，可可以考虑虑采用品品质特征征导向的的考评方方法。五、有了保保证绩效效管理制制度的有有效性和和可靠性性，建立立原始的的登记制制度，应应具备以以下的要要求？（1）所采采集的材材料尽可可能以文文字的形形式证明明所有的的行为，应应包括有有利和不不利的记记录。（2）所采采集的材材料，应应当说明明是考评评者直接接观察的的第一手手资料，还还是间接接的由他他人观察察的结果果。（3）详细细记录事事件发生生的时间间、地点点，以及及参与者者。（4）所采采集的材材料在描描述员工工的行为为时，应应尽可能能对行为为过程、行行为
47、的环环境和行行为的结结果作出出说明。（5）在进进行考评评时，应应以文字字描述记记录为依依据，可可以保证证考评的的质量。六、考评的的偏误主主要原因因：考评标准缺缺乏客观观性和准准确性；考评者者不能坚坚持原则则，随心心所欲，亲亲者宽，远远者严；观察不不全面，记记录不准准确；行行政程序序不合理理、不完完善；信信息不对对称，资资料数据据不准确确，以及及其他因因素的影影响。七、公司员员工绩效效评审系系统的主主要功能能：（1）监督督各个部部门的领领导者有有效地组组织员工工的绩效效考评工工作。（2）针对对绩效考考评中存存在的主主要问题题，进行行专题研研究，提提出具体体的对策策。（3）对员员工考评评结果进进行
48、必要要的复审审复查，确确保考评评结果的的公平和和公正性性。（4）对存存在严重重争议的的考评结结果进行行调查甄甄别，防防止诱发发不必要要的冲突突。八、公司员员工申诉诉系统的的功能：（1）允许许员工对对绩效考考评的结结果提出出异议，他他们可以以就自己己关心的的事件发发表意见见和看法法。（2）给考考评者一一定的约约束和压压力，使使他们慎慎重从事事，在考考评中更更加重视视信息的的采集和和证据的的获取。（3）减少少矛盾和和冲突，防防患于未未然，尽尽量减少少不利的的影响。九、在绩效效管理的的总结阶阶段，绩绩效诊断断的主要要内容：（1）对企企业绩效效管理制制度的诊诊断（22）对企企业绩效效管理体体系的诊诊断（33）对绩绩效考评评指标和和标准体体系的诊诊断（44）