成为优秀班组长的策略.pptx

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1、课堂要求 欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。提高您的能力和水平。请注意以下的几点：请注意以下的几点：1、手机、手机 请将您的手机开为振动或关闭。请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟、吸烟 在课堂内请不要吸烟。在课堂内请不要吸烟。3、其它、其它 课期间请不要大声喧哗课期间请不要大声喧哗,举手提问；举手提问； 不要随意走动。不要随意走动。成为优秀班组长的策略第一讲第一讲 自我认识：我是班组长自我认识：我是班组长成为班组长前你心目中成为班组长前你心目中“理想班组长的理想班组长的模型模型”认识现在的自己认识现

2、在的自己-“画一张自画像画一张自画像”班组长在企业中的地位和作用班组长在企业中的地位和作用班组长的素质要求班组长的素质要求四种领导风格四种领导风格杰出班组长的标准杰出班组长的标准 （一）你心目中（一）你心目中“理想班组长的模型理想班组长的模型” 小窍门小窍门 想象一下，你曾经遇到过或看到过的最好的管想象一下，你曾经遇到过或看到过的最好的管理者的形象。如果没有一个完整的形象，那么理者的形象。如果没有一个完整的形象，那么就综合一下吧。比如你学校的老师，电视小说就综合一下吧。比如你学校的老师，电视小说里的人物，历史名人都可以。整理思路将下面里的人物，历史名人都可以。整理思路将下面的句子补充完整：的句

3、子补充完整：1 1、如果遭遇逆境时，这个人会、如果遭遇逆境时，这个人会 2 2、当员工有困难时，这个人会、当员工有困难时，这个人会 3 3、当员工犯错误是，这个人会、当员工犯错误是，这个人会 4 4、当下属能力比自己强时，这个人会、当下属能力比自己强时，这个人会5 5、当被上司错怪时，这个人会、当被上司错怪时，这个人会6 6、员工都尊敬这个人，是因为、员工都尊敬这个人，是因为 这个小测验在你遭遇两难境地，而自这个小测验在你遭遇两难境地，而自己还没有处理经验时，可以作为正确有己还没有处理经验时，可以作为正确有效行为的借鉴。效行为的借鉴。最快速的学习方式最快速的学习方式-模仿模仿 成功总是先从模仿

4、开始的！成功总是先从模仿开始的！ 案例：歌手的成长案例：歌手的成长 注意点：不能因此固守这些策略，因为：注意点：不能因此固守这些策略，因为：1 1、策略并不全部是、策略并不全部是“放之四海而皆准放之四海而皆准”的，我的，我们不要忘了环境，即企业文化，同样的准则并们不要忘了环境，即企业文化，同样的准则并不适用所有的公司。不适用所有的公司。2 2、即使同一家公司，文化也是不断变化的。、即使同一家公司，文化也是不断变化的。 只有只有“变化变化”是永恒的所以，我们要不断学习、是永恒的所以，我们要不断学习、调整，不断完善和更新上面的小窍门中的句子，调整，不断完善和更新上面的小窍门中的句子，才能保证你不断

5、地前进。才能保证你不断地前进。（二）认识现在的自己（二）认识现在的自己-“画一张自画像画一张自画像”理念：理念： -“知人者智，自知者明知人者智，自知者明” -“人最大的敌人是自己人最大的敌人是自己”，清楚，清楚自己的弱点和优点，才不至于受制于人。自己的弱点和优点，才不至于受制于人。否则，比你更了解你的人，就很容易利否则，比你更了解你的人，就很容易利用你的弱点来操纵你！用你的弱点来操纵你！ -所以所以“人贵有自知之明人贵有自知之明”测 验 我们进行如下的测试，帮助你获得自我我们进行如下的测试，帮助你获得自我意识方面的知识，你将通过得分来分析意识方面的知识，你将通过得分来分析和了解你管理能力的强

6、项和弱项。和了解你管理能力的强项和弱项。 测验测验1 1：耐心：耐心 测验测验2 2：沟通技巧：沟通技巧 测验测验3 3：道德风范：道德风范 测验测验4 4：测一测你的管理动机有多强：测一测你的管理动机有多强认识自我认识自我1 11.11.1分析自己的性格分析自己的性格外向型的主管外向型的主管: :提醒自己时刻注意工作中的细节提醒自己时刻注意工作中的细节, ,有些工作可以分有些工作可以分配下属去做配下属去做, ,不要过分相信自己的判断不要过分相信自己的判断, ,凭自己的冲动或者是机智凭自己的冲动或者是机智做出重大的决定做出重大的决定, ,而要多听员工特别是资深员工的意见而要多听员工特别是资深员

7、工的意见内向型主管内向型主管: :可以选择一个外向型的合作伙伴可以选择一个外向型的合作伙伴, ,定期召开交流会定期召开交流会, ,让让员工能够把自己的想法、建议说出来员工能够把自己的想法、建议说出来, ,弥补自身和员工交流时的主弥补自身和员工交流时的主动性不够的缺陷动性不够的缺陷以上两种性格之间没有固定区别,都能成为一名优秀的管理者,不要刻意勾画自己的性格,关键时刻掩饰或者克制一下自己的个性会有好处的认识自我21.21.2了解自己的技能了解自己的技能; ; 充分认识自己能做好什么充分认识自己能做好什么, ,优势是什么优势是什么, ,劣势是什么劣势是什么, ,如如何何来扬长避短并制定计划弥补来扬

8、长避短并制定计划弥补1.31.3获得家庭的支持获得家庭的支持自检:你是新上任的班组长吗?是不是打算大干一场?请注意!在行动之前,你是否对自己有了全面而深刻的认识?如果是,请把对自己的认识记下来;如果没有,赶快来认识自己（三）班组长在企业中的地位和作用（三）班组长在企业中的地位和作用 1 1、认识管理、认识管理 管理管理-同别人一起，或者通过别人有效同别人一起，或者通过别人有效地达成组织目标的过程。这种过程概括地达成组织目标的过程。这种过程概括为：为：班组长的定义班组长的定义-是指在生产现场，直接管理是指在生产现场，直接管理2020个个左右的生产线作业员工，并对其生产结果负责的左右的生产线作业员

9、工，并对其生产结果负责的人。人。班组长的使命班组长的使命-为达成所属部门追求的目的，根据为达成所属部门追求的目的，根据现有条件，高效率地达成自己应承担的公司的目现有条件，高效率地达成自己应承担的公司的目标或被分担的业务；标或被分担的业务；班组长的任务班组长的任务 指挥工作指挥工作-保质保量完成具体的工作；保质保量完成具体的工作； 领导人员领导人员-提高部属及同事的能力，创造有工提高部属及同事的能力，创造有工作意义的工作环境作意义的工作环境2 2、班组长的定义、使命和任务、班组长的定义、使命和任务3 3、自我角色的认知、自我角色的认知1 1（1 1）对企业来说）对企业来说 班组长是基层管理员，直

10、接管理作业人员，是品班组长是基层管理员，直接管理作业人员，是品质、成本、交货期指标达成的最直接的责任者。质、成本、交货期指标达成的最直接的责任者。（2 2）对主管人员来说）对主管人员来说 班组长是主管人员命令、决定的贯彻者和执行者，班组长是主管人员命令、决定的贯彻者和执行者，同时对自己的某方面工作起着辅助和补充作用；同时对自己的某方面工作起着辅助和补充作用；班组长既是管理要求的传播窗口，又是主管与作班组长既是管理要求的传播窗口，又是主管与作业人员沟通的桥梁。业人员沟通的桥梁。自我角色的认知自我角色的认知2 2（3 3）对作业员工来说）对作业员工来说 班组长是直接领导，对其进行作业指导、班组长是

11、直接领导，对其进行作业指导、监督和评价。监督和评价。（4 4）对其他班组长来说）对其他班组长来说 对班组长来说其他班组长是同事，是工对班组长来说其他班组长是同事，是工作上的协作配合者，同时又是在晋升方作上的协作配合者，同时又是在晋升方面的竞争者面的竞争者4 4、对企业的正确认识、对企业的正确认识1 1（1 1）企业不是顺风车）企业不是顺风车 把企业当成一辆顺风车，或者是一个跳板，把企业当成一辆顺风车，或者是一个跳板，抱着骑驴找马的心态的管理者，是企业最抱着骑驴找马的心态的管理者，是企业最为忌讳的。人才是企业的发展之本，只有为忌讳的。人才是企业的发展之本，只有把企业当成自己施展抱负的舞台，才能让

12、把企业当成自己施展抱负的舞台，才能让企业发展壮大。个人在整个过程中既得到企业发展壮大。个人在整个过程中既得到锻炼，又使自身的人力资源升值。锻炼，又使自身的人力资源升值。对企业的正确认识对企业的正确认识2 2（2 2）企业不是收容所）企业不是收容所 企业任用任何一个员工，都希望他能给企业创企业任用任何一个员工，都希望他能给企业创造更大的利润，当员工不能为企业创造利润时，造更大的利润，当员工不能为企业创造利润时，他就失去利用价值，这是残酷的现实。他就失去利用价值，这是残酷的现实。（3 3）企业不是福利院）企业不是福利院 企业只有赢利才能生存发展，而成果和业绩是企业只有赢利才能生存发展，而成果和业绩

13、是企业赢利的前提条件，所以企业往往以业绩的企业赢利的前提条件，所以企业往往以业绩的多少来客观衡量管理者工作的优劣。管理者要多少来客观衡量管理者工作的优劣。管理者要使自己的使自己的“价格价格”更可观，首先要为企业创造更可观，首先要为企业创造更可观的价值，工作没做好，或者还看不到成更可观的价值，工作没做好，或者还看不到成绩时，就想跟企业讨价还价的员工，只会自讨绩时，就想跟企业讨价还价的员工，只会自讨没趣。没趣。5 5、班组在企业中的地位和作用、班组在企业中的地位和作用 班组是企业生产经营活动的基本单位班组是企业生产经营活动的基本单位 班组是企业最基层的管理单位班组是企业最基层的管理单位 班组是生产

14、流程的衔接要素班组是生产流程的衔接要素 班组是提高员工素质的基本场所班组是提高员工素质的基本场所 班组是激发创意、解决问题的团队班组是激发创意、解决问题的团队6 6、班组长的具体工作、班组长的具体工作 在正常情况下的日常管理；在正常情况下的日常管理； 长周期性的管理；长周期性的管理； 异常情况管理；异常情况管理； 员工训练员工训练（四）班组长的素质要求（四）班组长的素质要求1 1 个人素质个人素质 果断地处理问题果断地处理问题 具有丰富的常识具有丰富的常识 工作主动工作主动 从经验中吸取教训从经验中吸取教训 有逻辑性思维有逻辑性思维 工作热情高工作热情高 良好的沟通能力良好的沟通能力 诚实诚实

15、 组织能力组织能力 明确的工作目标明确的工作目标 管理时间和监督工作管理时间和监督工作 协调团队协调团队 在做决定之前先了解全部在做决定之前先了解全部事实事实 根据下素的能力合理委派根据下素的能力合理委派任务任务 从整体上把握工作进度从整体上把握工作进度 协调团队成员之间的冲突协调团队成员之间的冲突班组长的素质要求班组长的素质要求2 2 人际关系人际关系p 视员工为独立的个体视员工为独立的个体, ,平等相待平等相待p 了解员工的长处与短处了解员工的长处与短处p 乐于培训和培养员工乐于培训和培养员工p 乐于为下属讲话乐于为下属讲话, ,关心员工的个关心员工的个人绩效人绩效p 在适当时表扬员工在适

16、当时表扬员工p 决策时听听员工的看法决策时听听员工的看法p 让员工了解与其有关的公司事让员工了解与其有关的公司事务务p 赢得员工的尊敬赢得员工的尊敬 部门经理的十大要求部门经理的十大要求n解决问题的能力解决问题的能力n实现目标的能力实现目标的能力n渴望成功渴望成功n交际能力交际能力n信任团队信任团队n 控制压力控制压力n勇于创新勇于创新n了解自我了解自我n谈判技巧谈判技巧n自信自信四种领导风格四种领导风格1 1行动型风格的特点行动型风格的特点 过当时的表现过当时的表现开创性开创性行动迅速行动迅速愿意冒险愿意冒险有信心有信心提供指示提供指示激发别人激发别人专注于成就专注于成就断言断言开始计划太多

17、开始计划太多冲动冲动赌性强赌性强傲慢傲慢过度控制别人过度控制别人过分激动过分激动可能不顾价值可能不顾价值观观支配谈话支配谈话卓越型风格的特点卓越型风格的特点过当时的表现过当时的表现“活雷锋活雷锋”理想化的目标理想化的目标信赖信赖高标准高标准发展取向给予下发展取向给予下属锻炼的机会属锻炼的机会接受指示接受指示对于各种要求总对于各种要求总有响应有响应给过多的帮给过多的帮助助目标不切实目标不切实际际轻信轻信过度批评过度批评为训练而牺为训练而牺牲行动牲行动不够主动不够主动过分承诺无过分承诺无法说不法说不 1 1、卓越型、卓越型 2 2、行动型、行动型四种领导风格2 3 3、理智型、理智型 4 4、和谐

18、型、和谐型和谐型风格的特和谐型风格的特点点过当时的表现过当时的表现有弹性有弹性广泛听取意见广泛听取意见热忱热忱敏感敏感 以同理心来沟以同理心来沟通通协商协商有幽默感有幽默感漫无目的漫无目的不加区别地判断不加区别地判断过分催促别人提出过分催促别人提出意见意见过分迎合别人过分迎合别人无法强烈表示不同无法强烈表示不同意见意见可能过分妥协可能过分妥协可能使严肃性减到可能使严肃性减到最低最低理智型风格理智型风格的特点的特点过当时的表现过当时的表现周全周全注意细节注意细节强调分析强调分析沉着沉着坚毅坚毅条理性强条理性强注重成本注重成本过分投入时间过分投入时间可能变得吹毛求疵可能变得吹毛求疵过度分析而没有行

19、过度分析而没有行动动冷酷而没人情味儿冷酷而没人情味儿缺乏弹性缺乏弹性带有强迫性带有强迫性吝啬吝啬（五）杰出班组长的标准（五）杰出班组长的标准 扎实的专业知识基础扎实的专业知识基础 丰富的现场管理经验丰富的现场管理经验 正确的作业管理方法正确的作业管理方法 良好的交流沟通技巧良好的交流沟通技巧 健康的用人育人理念健康的用人育人理念 卓越的组织协调能力卓越的组织协调能力 敏锐的再学习再提高的意识和能力敏锐的再学习再提高的意识和能力第二讲第二讲 新任班组长如何做好第一新任班组长如何做好第一步步 如何跳过如何跳过“三大管理陷阱三大管理陷阱” 制定管理准则的方法制定管理准则的方法 让自己言行一致必须遵循

20、的三条定理让自己言行一致必须遵循的三条定理 如何组织好第一次的早会如何组织好第一次的早会 （一）培养自信（一）培养自信2.12.1激发自信的十种方法激发自信的十种方法 发扬自身的优点发扬自身的优点 喜欢自己和自己的外表喜欢自己和自己的外表 寻求别人的支持寻求别人的支持 从别人那里得到积极的反馈从别人那里得到积极的反馈 学会消除压力学会消除压力, ,消除焦虑消除焦虑 从目标中找勇气从目标中找勇气 只关注有可能发生的事情只关注有可能发生的事情 记住人不是万能的记住人不是万能的, ,别人也有别人也有弱点弱点 做决策时把风险最小化做决策时把风险最小化 管理好自己的时间管理好自己的时间2.22.2正确的

21、职业心态正确的职业心态积极的进取心积极的进取心自信自信永不满足永不满足( (二二) )从员工到班组长的转变从员工到班组长的转变管理与被管理管理与被管理对自己要有信心对自己要有信心, ,上级既然提拔了你上级既然提拔了你, ,说明你有过人之说明你有过人之处处要学会管理原来的同事和朋友要学会管理原来的同事和朋友与下属要保持一定的距离与下属要保持一定的距离要应对你对手给你出的一些难题要应对你对手给你出的一些难题, ,要主动与他们改善要主动与他们改善关系关系, , 表示对他们的尊重和信任表示对他们的尊重和信任, ,来化解他们的怨气来化解他们的怨气管理准则（管理准则（4R4R）期望要求（期望要求（Requ

22、ireRequire）评估标准）评估标准（ReviewReview）奖励回报（奖励回报（RewardReward）保持尊重）保持尊重（RespeetRespeet）( (三三) )上任伊使的工作重点上任伊使的工作重点熟悉新环境熟悉新环境a)a)收集与新工作有关的各种信息收集与新工作有关的各种信息b)b)部门的文化部门的文化c)c)上一任管理的方法和风格上一任管理的方法和风格d)d)队伍目前的表现和已取得的成队伍目前的表现和已取得的成果果寻找盟友寻找盟友( (四四) )评价员工评价员工 对于既有能力，态度以对于既有能力，态度以好的员工，给予重用好的员工，给予重用 对于态度好而能力不足对于态度好而

23、能力不足的，给予培训机会，提的，给予培训机会，提高能力高能力 对于态度不好而能力又对于态度不好而能力又差的，不妨建议走人差的，不妨建议走人 能力强而态度不好的员能力强而态度不好的员工，要针对其制定相应工，要针对其制定相应的对策，不能力改善建的对策，不能力改善建议走人议走人 员工分类图 工作态度 好 低 2 1 高 4 3 工作能力 差（五）跳过（五）跳过“三大管理陷阱三大管理陷阱” 陷阱一：你不能说陷阱一：你不能说“不知道不知道” 问题一问题一: :作为班组长是不是要求在所有的专业技能作为班组长是不是要求在所有的专业技能上胜人一筹上胜人一筹? ? 问题二问题二: :如果你面对下属的提问如果你面

24、对下属的提问, ,回答回答”不知道不知道”会不会被人笑会不会被人笑, ,因此不被人尊重因此不被人尊重? ? 案例：案例：老师与学生的关系老师与学生的关系 结论结论：成功的管理者不是直接给人答案，而是传：成功的管理者不是直接给人答案，而是传递信息帮助下属自己找到答案。递信息帮助下属自己找到答案。授人以授人以“鱼鱼”，不如授人以不如授人以“渔渔”，这才是成功的，这才是成功的“老师老师”。 小窍门：小窍门：1 1、即使你知道答案，也不要顺口就告诉他，让他、即使你知道答案，也不要顺口就告诉他，让他去寻找答案，这样更容易让他记住和调动他的积去寻找答案，这样更容易让他记住和调动他的积极性。极性。2 2、如

25、果没有答案，就和员工一起找答案，一方面、如果没有答案，就和员工一起找答案，一方面员工会欣赏你的坦率，另一方面在共同的员工会欣赏你的坦率，另一方面在共同的“战斗战斗”中更容易建立和增进工作的友谊。中更容易建立和增进工作的友谊。3 3、千万不要不懂装懂，员工很快会识破你的假象，、千万不要不懂装懂，员工很快会识破你的假象，而且一个错误的决定也许会导致一个难以收拾的而且一个错误的决定也许会导致一个难以收拾的结局。结局。陷阱二、你必须处处维护你的员工陷阱二、你必须处处维护你的员工 问题一：问题一：受欢迎受欢迎= =做的准确做的准确= =仕途光明吗？仕途光明吗？ 问题二：问题二：批评你的员工批评你的员工=

26、 =批评你自己吗？批评你自己吗？ 问题三：问题三：如果你处处维护员工会产生那些如果你处处维护员工会产生那些不良后果？不良后果？如果你处处维护员工会产生的不良后果：如果你处处维护员工会产生的不良后果：你的员工会有恃无恐；你的员工会有恃无恐；你的上司、同级都会认为你强词夺理、律你的上司、同级都会认为你强词夺理、律己不严。己不严。结论：作为一个管理者，让下属满意只是结论：作为一个管理者，让下属满意只是一个方面，而本身的任务在于达成公司的一个方面，而本身的任务在于达成公司的目标，让员工承担他应承担的责任，是员目标，让员工承担他应承担的责任，是员工成长的一个重要手段。当然，这绝不是工成长的一个重要手段。

27、当然，这绝不是要走向事情的反面，既所有的过失都是员要走向事情的反面，既所有的过失都是员工的。工的。小窍门 当面对上司或同时的批评或抱怨时，记住这一当面对上司或同时的批评或抱怨时，记住这一招：听对方把话说完，甚至那出笔记下来，以招：听对方把话说完，甚至那出笔记下来，以示重视。千万不要打断，抢着辩解。示重视。千万不要打断，抢着辩解。 在对方说完后，再问的详细一点，并请对方举在对方说完后，再问的详细一点，并请对方举出事实。出事实。 当你这样做了，你就会发现对方的怒气已经消当你这样做了，你就会发现对方的怒气已经消了大半了。这时，如果你了解情况，就给出解了大半了。这时，如果你了解情况，就给出解答；否则，

28、你必须表示接纳意见并将进行深入答；否则，你必须表示接纳意见并将进行深入调查，这时对方多半会信任你的态度。调查，这时对方多半会信任你的态度。陷阱三：你必须以身作则，事必躬亲陷阱三：你必须以身作则，事必躬亲 问题一问题一：经常事无巨细，事必躬亲，鞠：经常事无巨细，事必躬亲，鞠躬尽瘁，死而后己的管理者是一名优秀躬尽瘁，死而后己的管理者是一名优秀的管理者吗？这样工作方式的结果会怎的管理者吗？这样工作方式的结果会怎么样？么样？ 问题二问题二：没有功劳，也有苦劳的观念正：没有功劳，也有苦劳的观念正确吗？确吗？ 案例案例1 1：司机与乘客：司机与乘客 案例案例2 2：某公司仓管主管的工作方式：某公司仓管主管

29、的工作方式结论：结论： 使员工变懒，躲避你的使员工变懒，躲避你的“参与参与”。就象。就象两个人相处时的距离，安全距离的破坏两个人相处时的距离，安全距离的破坏将导致将导致“被侵犯的感觉。你的事必躬亲被侵犯的感觉。你的事必躬亲侵犯了他的工作领地，剥夺他的工作乐侵犯了他的工作领地，剥夺他的工作乐趣，他的表现机会，结果只能是他与你趣，他的表现机会，结果只能是他与你产生更大的距离。所以你落得产生更大的距离。所以你落得“”“”没有没有功劳，就只有疲劳功劳，就只有疲劳“. .小窍门：让你的员工做一些决定小窍门：让你的员工做一些决定 比如例行的工作程序，或单独让他们干比如例行的工作程序，或单独让他们干一件事情

30、等等，让员工自己做主。但是一件事情等等，让员工自己做主。但是在过程中表示你的关注和欣赏，这样你在过程中表示你的关注和欣赏，这样你可以付出较少的努力而获得比你自己动可以付出较少的努力而获得比你自己动手更好的回报手更好的回报-发现更多的帮手等等。发现更多的帮手等等。（六）制定管理准则的方法（六）制定管理准则的方法 问题问题1 1：跳过管理陷阱，抛弃了习惯意：跳过管理陷阱，抛弃了习惯意识的束缚后，接下来你应该做什么？识的束缚后，接下来你应该做什么？ 问题问题2 2：怎样制定你的管理准则？：怎样制定你的管理准则？方法方法 第一步：第一步：找个安静的地方，准备好纸、笔；找个安静的地方，准备好纸、笔； 第

31、二步：第二步：整理思路，把想到的管理准则记下来，整理思路，把想到的管理准则记下来，不要过分追求词语的华丽，不要拿前人的词语不要过分追求词语的华丽，不要拿前人的词语来敷衍自己，以简短为好。（只有自己想的、来敷衍自己，以简短为好。（只有自己想的、写的，才是自己的）写的，才是自己的） 第三步：第三步：把它贴在你常能看到的地方或笔记本把它贴在你常能看到的地方或笔记本上，便于提醒自己，象无言的灯塔，在你彷徨上，便于提醒自己，象无言的灯塔，在你彷徨的时候，指示你前进的方向。的时候，指示你前进的方向。 第四步：第四步：当你有新的领悟或升迁之后，应及时当你有新的领悟或升迁之后，应及时重新修订。重新修订。管理准

32、则范例管理准则范例 希望做到的 冷静、想3分钟才下决定 耐心、微笑、耐烦 让员工做一些决定 要求员工做到的，自己一定做到 自己也做不到的，就不要求员工做到 把不满和抱怨写进日记里 自己还需要不断学习 不希望出现的 一听到事情，就即刻命令 大发脾气、大声叫嚷 做的太多，管的太细 只要求员工做到，自己首先做不到 强人所难，连自己都难以下台 对着员工抱怨、发牢骚 抬起下巴看人良好的管理信念良好的管理信念 观念变，则态度变；观念变，则态度变； 态度变，则行为变；态度变，则行为变； 行为变，则习惯变；行为变，则习惯变； 习惯变，则性格变；习惯变，则性格变； 性格变，则命运变。性格变，则命运变。（七）（七

33、）让自己言行一致必须遵循的三条定让自己言行一致必须遵循的三条定理理 作为新班组长面临的环境：作为新班组长面临的环境： 你的上司你的上司-他提拔了你，他要判断自己他提拔了你，他要判断自己的眼光如何，故他要密切监督你；的眼光如何，故他要密切监督你； 你的员工你的员工-他们要判断你的风格如何，他们要判断你的风格如何，以便适应你；以便适应你；因此你的一言一行都将被密切地关注着。因此你的一言一行都将被密切地关注着。 思考：思考：回想在刚刚上任时，你曾经犯过回想在刚刚上任时，你曾经犯过那些错误？员工最讨厌的事情是什么？那些错误？员工最讨厌的事情是什么？三条定理 定理一：重复你的答案；定理一：重复你的答案；

34、 注：相似的问题，不因为人、场合不同而不同，给员工稳注：相似的问题，不因为人、场合不同而不同，给员工稳定的信心。定的信心。定理二：诺必践，行必果；定理二：诺必践，行必果； 注：注：1 1、不要轻易许诺，尤其不能过高许、不要轻易许诺，尤其不能过高许 诺，而一旦许诺，则坚诺，而一旦许诺，则坚决达到它。决达到它。2 2、坚持低承诺高产出的原则，给员工衣料之外的、坚持低承诺高产出的原则，给员工衣料之外的”惊喜惊喜“。 定理三：一视同仁定理三：一视同仁 注：注意处理你的朋友和其他员工的关系。注：注意处理你的朋友和其他员工的关系。（八）（八）如何组织好第一次的早会如何组织好第一次的早会 对早会的错误认识：

35、对早会的错误认识： 谁有没有来，一看就知道，何必开早会？谁有没有来，一看就知道，何必开早会？ 把指示传达到位就行了，何必开早会？把指示传达到位就行了，何必开早会？ 听那么多与我无关的事，浪费时间！听那么多与我无关的事，浪费时间！ 在告示牌张贴要求就行了，别浪费时间！在告示牌张贴要求就行了，别浪费时间！ 这么短的时间，能说清楚什么事？这么短的时间，能说清楚什么事？ 利用开早会的时间可以多做几个产品呢！利用开早会的时间可以多做几个产品呢！早会的定义和重要性早会的定义和重要性 定义定义 早会早会-指利用上班前指利用上班前的的5 51010分钟的时间，分钟的时间，全体员工集合在一起，全体员工集合在一起

36、，相互问候，交流信息相互问候，交流信息和安排工作的一种管和安排工作的一种管理方式。理方式。重要性重要性 人员点到的场所人员点到的场所 活动发表的场所活动发表的场所 作业指示的场所作业指示的场所 生产总结的场所生产总结的场所 唤起注意的场所唤起注意的场所 培训教育的场所培训教育的场所 信息交流的场所信息交流的场所早会的七大好处早会的七大好处 有利于团队精神的建设有利于团队精神的建设 能产生良好的精神面貌能产生良好的精神面貌 培养全体员工文明礼貌的习惯培养全体员工文明礼貌的习惯 提高干部自身的水平（表达能力、沟通能力）提高干部自身的水平（表达能力、沟通能力） 树立干部的威信树立干部的威信 提高工作

37、布置的效率提高工作布置的效率 养成遵守规定的习惯养成遵守规定的习惯早会的内容 发出号令，集合人员发出号令，集合人员 人员报数点到（可以通过员工的报数声音确认人员报数点到（可以通过员工的报数声音确认他们的精神状态）他们的精神状态） 总结昨天的工作总结昨天的工作 传达今天生产计划和基本活动，说明注意事项传达今天生产计划和基本活动，说明注意事项 公司指示事项的传达公司指示事项的传达 人员工作干劲的鼓舞人员工作干劲的鼓舞 宣布作业的开始宣布作业的开始如何消除紧张的情绪如何消除紧张的情绪? ? 在前一天先准备好讲话的内容，进行多次练在前一天先准备好讲话的内容，进行多次练习；习； 上台时做这样的动作：上台

38、时做这样的动作： 深呼吸深呼吸-深呼吸深呼吸-咽口水；咽口水； 在台上环视在台上环视3 3秒钟再说话；秒钟再说话； 假如说错话了，员工笑时，你跟着笑，然后假如说错话了，员工笑时，你跟着笑，然后继续进行下去。不要道歉和从头再来，只管继续进行下去。不要道歉和从头再来，只管进行下去，在余下的讲话中不动声色地纠正进行下去，在余下的讲话中不动声色地纠正就行了。就行了。第三讲第三讲 班组长必备技能班组长必备技能-听说技巧听说技巧 听比说更重要听比说更重要听也有陷阱听也有陷阱像领导者那样讲话像领导者那样讲话经典经典“三点式三点式”提问有技巧提问有技巧 （一）（一）听比说更重要听比说更重要 聽（二）听也有陷阱

39、（二）听也有陷阱陷阱一：我以为案例：当你向员工征询意见时，通常会听到这样的答复：“我不知道”、“我没什么意见”。这样的答复可能解释为：“不想告诉你”、“真的没什么意见”、“现在不方便说，“有合适的时候再讲”。小窍门：检验你对别人的解释 这里有一种方法可以帮助你检验自己是否正确地解释了谈话人的意图，就是用一种好奇的、疑问的语气重复一遍对方的话：“你不知道哇？”、“你没什么意见？”。记住:一定要用中立的、探究的语气说出来，你会发现她一定会向你展示更多的信息，但切忌用责备的、生气的语调来讲（现在就试着读出来，比较一下语气的不同）陷阱二：急于评价和做出反应陷阱二：急于评价和做出反应沟通的常见病：“我已

40、经知道了，你不用再说了”、“不，你错了，我不是这个意思”等，这样缺乏耐心的听众比比皆是，尤其是听到负面的信息时，马上进行自卫式的反应，急于反驳或证明自己是多么正确，而导致一场争论或谈话无法进行。小窍门：在准备反击时先问个问题你让对方说完吗？你至少提了一个问题，表示你是有兴趣多听一些的吗？你证实你已经确实理解了对方的话吗？ 记住，倾听是为了理解，而不是赞同对方或达成一致， 理解不等于赞同。你不赞同他，不代表你不了解他，这才是有效的沟通。陷阱三：忽视非语言的含义陷阱三：忽视非语言的含义非语言的含义包括非语言的含义包括：点（摇）头、眼神、表情、肢体语言；科学表明：一次口头沟通的信息接受中，文字仅占7

41、%，语调声音占38%，面部等肢体语言占55%。小窍门：肢体语言的三个技巧面朝着讲话者。侧面对着讲话者，意味逢反对，漫不经心或厌烦，你其实只要稍微一转身，正面向着讲话者，就是一个鼓励的表示了，当然如果奉上你的微笑，效果就更好了。眼睛对着眼睛，准确地来讲，眼睛要对着对方的鼻子，这样既不会让人觉得咄咄逼人，以保持了眼神的接触，否则你既使面对着他，但是你眼望窗外或其他地方，他会觉得你明显不感兴趣，不过是敷衍手里不要玩弄任何东西。手里玩着笔，或者不停地拨弄头发、摸脸颊等都是心不在焉的表示，甚至严重干扰说话者的注意力。更不要说有挖鼻孔等不雅的举动了。（三）像领导者那样讲话（三）像领导者那样讲话策略一：先从

42、心态上作准备策略一：先从心态上作准备 没有不好的人，只有不好的心态没有不好的人，只有不好的心态 任何事情不管怎么看，都至少有好坏两面任何事情不管怎么看，都至少有好坏两面 倾听对方讲话的目的，而非争辨对方讲得是否正倾听对方讲话的目的，而非争辨对方讲得是否正确确 没有不能沟通的人，只是暂时没有找到与他沟通没有不能沟通的人，只是暂时没有找到与他沟通的方式。的方式。 所有的沟通都可分成两种：一是对方表达对你的所有的沟通都可分成两种：一是对方表达对你的关爱及分享快乐，因此是善意的反应；二是他们关爱及分享快乐，因此是善意的反应；二是他们需要帮助，可能表现为抱怨、责难等。需要帮助，可能表现为抱怨、责难等。（

43、三）像领导者那样讲话（三）像领导者那样讲话策略二：善于表达不同的意见策略二：善于表达不同的意见建议：不要使用建议：不要使用“可是、但是可是、但是”等句型，容易等句型，容易中断沟通的桥梁；可以说中断沟通的桥梁；可以说“我赞同你的观点，我赞同你的观点，同时同时”等方式来表达我们的不同意见，先让等方式来表达我们的不同意见，先让人接受你，信任你。人接受你，信任你。策略三：擅用非语言的表达策略三：擅用非语言的表达80/2080/20原则：当你说话的时候，你仍然不能占用原则：当你说话的时候，你仍然不能占用所有的时间。作为领导者，最佳的沟通就是能所有的时间。作为领导者，最佳的沟通就是能让员工不断地发言，愈保

44、持倾听愈掌握控制权。让员工不断地发言，愈保持倾听愈掌握控制权。就是说：就是说：80%80%的时间用来倾听，的时间用来倾听，20%20%的时间的时间你说，而说的问题又占了你说，而说的问题又占了80% 80% 。（四（四) )经典经典“三点式三点式”作为上司，都希望员工能够明确无误地执行要求和作为上司，都希望员工能够明确无误地执行要求和命令，要让员工能够听明白我们的意思，所以要学命令，要让员工能够听明白我们的意思，所以要学习如何以一种易于理解的方式表达观点。习如何以一种易于理解的方式表达观点。方法：方法：将你的想法归为三类，或将你的观点分解为将你的想法归为三类，或将你的观点分解为三个不同的部分来进

45、行论述。三个不同的部分来进行论述。效果：效果：1 1、更有条理性、更有条理性2 2、更有逻辑性、更有逻辑性3 3、更具权威。、更具权威。例句例句：这个过程可分为三步、我们这样做有三个原因、：这个过程可分为三步、我们这样做有三个原因、我们可以从三个不同的侧面来看这个问题、这个结我们可以从三个不同的侧面来看这个问题、这个结论可以归纳为三点等论可以归纳为三点等（五）提问的常用技巧（五）提问的常用技巧几种常用的发问方式几种常用的发问方式名称例句运用开放式发问你喜欢你工作的哪些方面让对方充分发挥，不受拘束，但费时颇多，且容易跑题封闭式发问你喜欢你的工作吗用于引导话题进入，对方较拘谨时，也用来结束话题，易

46、确定对方想法，但不利于话题深入展开针对式发问你说的是这个意思吗适用于控制跑题、澄清问题或诱导话题深入时，表示确认选择式发问你是指还是指对方话题散乱时，帮助对方整理思路，同时澄清事实，也是封闭问题的一种假设式发问假如你会怎么做向对方表示尊重，同时也是确认对方的真实意图征询式发问那你的意思是与针对式发问类似，引导对方再说下去，这种语气包含了你的注意和兴趣，对谈话的继续进行很有帮助，但切忌你没听装听，说出的意思与对方的大相径庭（五）提问的常用技巧（续）（五）提问的常用技巧（续）1.1.不同的情境选用不同的方式提问不同的情境选用不同的方式提问2.2.面对问题、问正面的问题面对问题、问正面的问题3.3.

47、不提一连串的问题不提一连串的问题4.4.转移话题时要不露痕迹转移话题时要不露痕迹5.5.提问时同样要注意肢体语言传达的信提问时同样要注意肢体语言传达的信息息第四章：跑步前进员工培育 新员工的教育训练 在职员工的提高训练 教育训练过程演练 教育训练举要一、新员工的教育训练新员工的特征：新员工的特征：陌生的脸孔环绕着他对新工作是否有能力做好而感到不安对于新工作的意外事件感到胆怯不熟悉的噪声使他分心对新工作有力不从心的感觉不熟悉公司法令规章对新工作环境陌生他不知道所遇的上司属哪一类型害怕新工作将来的困难很大（二）新员工的训练方法从友善的欢迎开始介绍同事及环境使新进人员对工作有一个初步认识（与工作有关

48、的知识、程序、注意事项、应会技能、品质常识等）与新进人员做朋友详细说明公司政策和法规给予安全训练（工作中可能发生的意外事件、各种事件的处理原则与步骤、安全常识等）解释给薪计划（何时发放薪金、上下班时间、何时加班，加班工资、额外红利、薪水调整情况、何处领取等）升迁计划说明（晋升的根据、提供一些建议等）（三）单独的岗前训练（三）单独的岗前训练升职，调配而引起的职务变动时；工作方法了生变更时；变更生产及业务计划时；存在安全隐患，为了谋求彻底和安全作业。小知识：新员工指导必讲项小知识：新员工指导必讲项目目作为公司员工须知如员工手册、品质手册、行动指南、厂规厂纪、各部门位置、组织结构、负责人等、要详细告

49、诉新员工。 作为公司员工必须做如整洁的穿着，上司及前辈的应对之法、办事礼仪、同事关系要领、 雪 办理公司财务手续、贵重物品的取拿、5S活动等。 有关工作的基本知识 担当该工作要具备哪些知识、如何接受指示和命令，如何向上司报告，如何向有关部门和人员信息，遵守作业标准的重要性，PDCA循环手法。 必会基本技能工具、劳保用品、防护用具、消防器具及电话、传真、复印等办公设备的使用方法。 新产品知识本主要新产品及工作原理、服务范围、物料调达等知识。 其他ISO、5S、TQM基础知识，主要客户，主要协作厂家等方面的二、在职员工的提高训练（一）、在职训练OJT是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部

50、下掌握工作上所必须具备的能力。其优点：可以针对部下个人要求设定目标使其对指导感兴趣。可以通过具体工作进行指导，便于把握结果。可以经常性、连续性地进行。由于是上司进行指导，部下容易接受。（二）在职训练的主要内容1 1、制定在职训练计划、制定在职训练计划2 2、在职训练实施、在职训练实施实施训练，保证训练质量应注意： 应意识到“日常管理就是训练”，不是搞运动，而是日积月累的行为。 同时进行必要的示范 对员工要充分信任，并且将失误 视为培训过程中难免出现的问题。 作为管理者应明白，员工日常工作的实践，运用知识与技能达到目标的过程，也是其成长过程。（二）在职训练的主要内容（续）直接指导的原则性做法以身