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1、主讲 谢荣第一部分：第一部分：如何成为优秀的班组长 如何成为优秀的班组长(本次二天课程)第一章.班组长职能职责及目标实现第二章.日常活动控制及员工培训及工作指导 第三章.角色与自我认知第四章.态度决定一切第五章.执行力、影响力及解决问题技巧第六章.人性化管理及维持纪律第七章.基层干部素养提升及团队合作精神课程提纲第二部分：有效沟通技巧及员工激励 第二部分：有效沟通技巧及员工激励(8月15、16二日课程)第三部分：现场管理 第三部分：现场管理(9月18、19二日课程)机 机 第一章 第一章 设备管理与TPM料 料 第二章 第二章 消除浪费 控制成本 第三章 第三章 精益生产(JIT)法 法 第四
2、章 第四章 作业管理及提高生产力 第五章 第五章 班组现场质量管理方法第六章 第六章 生产现场改善十工具环 环 第七章 第七章5S实务课程提纲第一部分：如何成为杰出的班组长第一部分：如何成为杰出的班组长第一章 第一章.班组长职责及加强现场管理实现目标 班组长职责及加强现场管理实现目标第二章 第二章.日常活动控制及员工培训及工作指导 日常活动控制及员工培训及工作指导 第三章 第三章.角色与自我认知 角色与自我认知第四章 第四章.态度决定一切 态度决定一切第五章 第五章.执行力、影响力及解决问题技巧 执行力、影响力及解决问题技巧第六章 第六章.人性化管理及维持纪律 人性化管理及维持纪律第七章 第七
3、章.素养提升及团队合作精神 素养提升及团队合作精神本章目录 班组现场是企业一切工作落脚点，班组像人体细胞，所有细胞都健康，身体才可能健康 现场工作的好坏直接关系着企业经营的成败。班组现场管理：班组现场管理：充分发挥全体员工的主观能动性和积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，按质.按量.如期.安全.均衡.有效地完成生产任务。一流现场管理十大工作现场意识、现场意识、士气強化、员工培训、自律 士气強化、员工培训、自律、消、消除 除马 马虎浪费 虎浪费标准 标准化 化、5S 5S、QCC QCC、改善活动、改善活动、提案建议、目視管理 提案建议、目視管理、成本效益进度效率团队合
4、作设备管理安全管理人员管理精益生产生产管理方针目标品质管理Q Q C C D D S S F F流程 流程管理 管理工业 工业工程 工程价值 价值工程 工程统计 统计技术 技术软性 软性技巧 技巧制造系统竞争优势 制造系统竞争优势差异化 差异化 低成本 低成本 快速反应 快速反应制造系统提升需要制造系统提升需要“软软”“”“硬硬”结合结合认识企业认识基本管理概念角色与自我的认知人员管理设备管理材料管理 材料管理方法管理环境管理管理功能 管理功能日常管理 日常管理现场管理者基本职能发掘问题分析问题改善问题质量管理成本管理交期管理安全管理职能管理 职能管理问题排除 问题排除现场管理者基本职能团队沟
5、通能力训练问题员工处理人际关系领导协调 领导协调提案改善与小组活动自我成长与前途规划现场管理者基本职能追求效率化，最大限度地发挥人物设备作用；采用标准化方法，将质量意识完全贯彻到工作中。自以为是是大忌。一旦问题发生立即取得有关部门支持并迅速做出处置。第一安排工作，按时保第一安排工作，按时保质保量完成生产任务质保量完成生产任务提高质量、削减各项费用有机地结合。持续推进改善，掌握用最少资源来生产的方法。采用电子设备后各项技术发展日新月异，任何时候采用与别人相同方法就意味着倒退，企业也无法生存下去。现场第二大任务就是改善收益班组现场的任务A.向全体部下描叙在自己的工作岗位上打算怎样做的想法。B.训练
6、自己成为集体的核心领导。C.展示集体目标，持续改善。给予每个人工作任务并拓展每个人特长，取长补短。D.制定岗位规定及规则，要求全员遵守。E.与全体部下对话以谋求思想上的交流。形成集体达到目标个人无论多优秀，如不形成集体，个人才能就得不到发挥。管理者应该：管理者职责之一：管事 管理者职责之一：管事 无论制定多少好标准，具体去实施标准的仍然是人。营造一种有活力的职场环境：合理分配任务，参与管理。实现个人目标与组织目标统一 谁都可以安心、不浪费地操作的工作环境；培养人、让人的能力能最大限度发挥，进一步强化人与人之间的互相信赖关系，人人都觉得有奔头的工作环境。营造积极自我启发职场氛围，自己努力学习，自
7、己想成长造就人材(财 财)管理者职责之二：管人 管理者职责之二：管人 要做一个好上司，先当一个好的下属。不能服从的人，就不能指挥，不可能成为好管理者。必须准确了解领导的指示(指示的背景、环境和领导的风格)。有时你费很大力气做某事，但并不是领导所希望的。及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议。是上级的部属和参谋助手。在上司和下属之间担任缓冲角色。管理者职责之三辅助上级车 间 主 管 权 限1.有权按公司岗位编制对本部门人员进行安排，调整。2.有对公司或本部门行政组织结构的设置和对部门工作职责规定的建议权。3.有对本部门人员调薪调职的申报、建议权。4.有权要求其它部门为生产第线服务。5.
8、有权对各生产线的生产进行安排调度。6.对本部门招聘人员有审核，试用期工作鉴定及决定是否录用权。7.车间主任(科文)的直接上级是生产部门主管(经理)。班组长岗位职责1 组织本部门人员按质按时按量地完成生产任务2 经 常 巡 视 严 格 要 求 工 人 按 作 业 指 导 书 进 行 操 作，及 时 对 工人进行指导、培训3 认真、仔细填写记录和报表4 跟进问题处理进度5 保持场地整齐，干净，符合”5S”要求6 做好现场标识,及时填写拉上悬挂的运行控制白板7 努力降低损耗率，提高效率8 对设备、仪器仪表应经常保养维护9 控制生产过程，直至问题或不满足要求的情况得到纠正.工人岗位职责1 掌握本岗位操
9、作技术，严格按作业指导书的要求进行操作.2、严 格 执 行“三 不”不 收 上 道 流 程 流 下 的 不 合 格 操 作，自 己 不做 不 合 格 操 作，做 的 不 合 格 操 作 不 流 到 下 道 流 程，保 证 质 量要求3 掌握本岗位的检查、测量技术.4 对设备、仪器仪表、工具、精心维护保养5 保证安全生产，每个岗位要求不出事故6 必须小心操作，保证工作质量7、按规定要求对现场进行标识推行目视管理管理细化管理细化管理者只把眼睛盯住计划完成率、产品品质等几个“显而易见”的管理指标是远远不够的。对PQCDSM的细化管理十分重要。作业标准化作业标准化没有标准化，就没有高效率、稳定的工作质
10、量管理动态化管理动态化改善是一种经营理念。只有管理的动态化，才能造就追求卓越的精神。企业文化企业文化企业发展的灵魂是企业文化，企业文化核心是价值观。中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负80%责任。现场管理急需进行的“四化”不同的价值观必然导致不同的结果。现场管理精细化：细节决定成败！每个步骤 每个步骤 都要精心 都要精心每个环节 每个环节 都要精细做的 都要精细做的每项工作 每项工作 都是精品 都是精品精心是态度 精心是态度精细是过程 精细是过程精品是成绩 精品是成绩把看似简单、很容易的事用心、精心做好。把看似简单、很容易的事用心、精心做好。认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好。认真
11、做能把事情做对，用心做才能把事情做好。第一次就把工作做到位，日清日结，每天都要对当天 第一次就把工作做到位，日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理。的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理。报告报告变化变化按章按章作业作业目标目标管理管理学习学习思考思考现场管理四驱车 公 司 目 标 提高准时交货率、提高成品检查合格率 提高生产直通率、提高顾客满意度 降低客户投诉及退货、降低生产损耗 保持库存于合理水平、缩短交货周期。1.工作单及时完成率98工时定额完成率100%2.QC合格率98%，成品(QA)抽查合格率99%3.产品制造成本比去年同期下降3%生产报废2000元
12、/月返工工时4000工时4.工艺贯彻率98%；直通率95%；5.生产设备完好率97设备故障率3%6.5S定置率90%7.人员缺勤率(人员流动率)5%8.每半年轻伤事故不超过5宗，重伤及以上事故为零9.客户有关生产方面投诉每月不超过1宗。各部门对本部门服务的投诉每月不超过2宗。10.各项规章制度违规每月不超过2宗。班组目标（specific specific）目标具体明确）目标具体明确（measurable measurable）目标）目标量化，量化，能够衡量 能够衡量（attainable attainable）目标具挑战性和可达性 目标具挑战性和可达性（Relevant Relevant)组
13、织目标要与个人结合 组织目标要与个人结合（Time Time）完成目标要有具体的时间期限）完成目标要有具体的时间期限聪明SMART的目标不良 不良0 0(产品制造过程不合格品为 产品制造过程不合格品为0)库存 库存0 0（成品和物料库存按规定数量即为 成品和物料库存按规定数量即为0）浪费 浪费0 0（原材料及其它资源浪费为 原材料及其它资源浪费为0）故障 故障0 0（设备故障为 设备故障为0）灾害 灾害0 0（各种人为灾害为 各种人为灾害为0）切替 切替0 0（生产中转换不同规格品种时的停工、停机时间为 生产中转换不同规格品种时的停工、停机时间为0）停置 停置0 0（生产管理中停工、待料等时间
14、为 生产管理中停工、待料等时间为0）拖延 拖延0 0(严守交期 严守交期)全面优质管理重要目标之一:八个“0”最好的品质管理目标是什么6心品质 企划是 是万灵丹 维他命三比 三现 三爱三找 三不 三力三好 三定 三上5S 安全 效率 教育 士气简单易行 目视管理 天天见报 团队竞争 赏罚分明人尽其才 物尽其用 货畅其流 机顺其动 钱赚其利 时尽其效企管基础工作目标金字塔管理目标 重点是人 以提高业绩为重点和以开发个人能力为重点的目标管理.管理目标不仅仅指经济指标，而指向与其相关的所有人、财、物、时、空，其中重点是人。在目标管理体系中,员工不是被动服从,而是主动进取。第一部分：如何成为杰出的班组
15、长第一部分：如何成为杰出的班组长第一章 第一章.班组现场管理职责及目标实现 班组现场管理职责及目标实现第二章 第二章.日常活动控制及员工培训及工作指导 日常活动控制及员工培训及工作指导 第三章 第三章.角色与自我认知 角色与自我认知第四章 第四章.态度决定一切 态度决定一切第五章 第五章.执行力、影响力及解决问题技巧 执行力、影响力及解决问题技巧第六章 第六章.人性化管理及维持纪律 人性化管理及维持纪律第七章 第七章.素养提升及团队合作精神 素养提升及团队合作精神本章目录现场确认 工作交接工作总结及交接 加班早会生产准备工作安排人员状况.物料确认作业标准.指导书、图面确认设备、仪器、工具点检生
16、产结束确认.报表.数据整理会议.联络.交流生产过程管理生产进度品种规格切换生产确认品质确认班组长的一天接班交接时间：交接时间：两个班工作交替前后交接人员：交接人员：班组长、相关骨干交接内容：交接内容：上一班工作情况 运行状况及切换安排 品质状况及注意点 设备状况及对应事项 需下一班协助处理的事项 其它必要交流的信息交接形式：交接形式：书面、口头（当面）现场、办公区 个别、会议交 上班后立即要做的事：确认 上班后立即要做的事：确认 S(安全环保健康 安全环保健康)Q(质量 质量)C(人员成本 人员成本)D(生产计划交期设备 生产计划交期设备)早会：今天工作及改善要求。处理不良反馈事项。工作中要点
17、：工作中要点：首 首 检 检：开始操作，检查结果。流程控制 流程控制 计 计 划 划之实施，巡视工作场所。改善 改善 计 计 划 划之实施，观察、改善操作状况。异常 异常 发 发 生 生，实施暂定处理方法；寻找原因，对发生源采取对策；如有必要与相关部门协作处理。提高技能 提高技能 计 计 划 划之实施，训练；经费预 经费预 算 算之管理；目标的完成目标的完成 S S：(安全 安全 环 环 保健康 保健康)说明灾害状况，全员领悟灾害预防，确保安全 确保安全。发生安全问题立即向上报告并妥善处理 掌握部下 健康状况 健康状况。5S 整理、整顿现场，轻 轻 松的工作 松的工作 环 环 境 境（照明.温
18、度.换气等）核查追踪 安全着装 安全着装情况 改 改 进 进 笨重操作 笨重操作。将与安全有关的情况记录在安全卡上 Q Q：(质 质 量 量)视察 关 关 键质 键质 量区域 量区域，追踪 追踪质量情况，确认 变 变 更要点 更要点，指示今天 质 质 量保 量保 证 证 要点 要点。确认本 工序流向 工序流向下道工序质量状况、按管理项目一览表确认 操作方法 操作方法，检查贯彻标准操作；检查 仪 仪 表 表 仪 仪 器 器测量工具精度、对 不合格 不合格 发 发 生 生：首先指示所在工序实施对策，防止问题流向下工序，立即与有关人员联系，提出针对本工序不合格现象的对策及步骤。整理质量信息并记录在
19、活 活 动 动 板 板上 D D：(生 生 产 产：计 计 划交期、划交期、设备 设备)展开当天的 生 生 产计 产计 划 划、确认 生 生 产 产 状况 状况 确认 改善 改善操作及结果。掌握每个时间段的生产实际 业绩 业绩。按标准检查。改善未 达 达 标 标项目。检查 设备 设备的运作状态，进行 设备预 设备预 防保养 防保养。通过 量具 量具确认。设备 设备 异常 异常立即与维修部门联系。当对方回答需要较长时间时，应立即向上一级报告并妥善处理。整理与提供生产实际业绩、设备工作效率相关的信息并记录在 活 活 动 动 板 板上。C C：(人 人 员 员、成本、成本)人员检查(出勤异常处理、指
20、导新手、服装、仪容、状态)确认 操作指 操作指 导书 导书，说明变更。讨论操作指导书。操作 工具 工具的管理 发现并改善能源 浪 浪 费 费的问题。采用IE IE 分析 分析法改善浪费、不稳定、费力的现象。对照 预 预 算 算了解实际业绩并整理各 费 费 用 用项目的数据 整理成本与生产有关的信息(操作编制、改善步骤、设备故障)并记录在 活 活 动 动 板 板上培养部下项目培养部下项目：确认 任 任 务 务 完成保障 完成保障，与部下积极 沟通 沟通、交换意见。确认 新 新 员 员 工 工工作。指导 改善要点 改善要点。订立 训练计 训练计 划 划、采用标准操作书训练、进行追踪与评价、指导QC
21、 QC 小 小 组 组活动。记录 记录 出勤 出勤 实际业绩 实际业绩。提供人员调动、支援、教育的信息。工作就是培训n n 指导部下的基本方法：指导部下的基本方法：在职训练 在职训练OJT是指上司对部下 是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上 所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力 所必须具备的能力n 在未来10年的商战中，最重要的武器是竞争能力，适应能力和创新能力，而为一切最根本的保证就是加强员工培训。现场管理就是培训。“言传身教”培育人才的三大支柱组织组织培育人才培育人才的三大支柱的三大支柱OFF-JTOFF-JTS.D.S.D.O.J.T O
22、.J.TO.J.T自我发展：自我发展：部属对自己的能力开发，是根本保证集合式训练：集合式训练：离开工作现场的训练，是现场培育的补充在职训练：在职训练：主管对部属现场教导是培育部属的基础三者 三者不可偏废 不可偏废工作指导步骤首先了解部下：首先了解部下：基本情况、性格、能力、优点，弱势、适才适所与适所适才第 第一 一阶 阶段 段 学 学习 习准 准备 备1、使他平心静气。消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦轻松，培训也就成功了一半。2、告诉他将做何种工作3、查知他这种工作认识的程度4、造成使他对学习的气氛5、使他进入正确的位置新人需要耐心指导 新人需要耐心指导
23、第 第二 二阶 阶段 段解 解说 说和 和示 示范 范1、员工教育三步骤：说明(说给他听 说给他听)、示范(做给他看 做给他看)、练习(让他做做看 让他做做看)讲给他听；写给他看；做给他看。我做给你看，你做给我看，我们一起做看看！做得好，夸奖他；做不好，再改善；反复做，成习惯2、强调要点3、清楚地、完整地、耐心地教导4、不要超过他的理解能力第 第三 三阶 阶段 段试 试 作 作1、让他试作改正错误2、请他一面试作，一面说出主要步骤，再让他做一遍，同时说出要点3、确实了解为止第 第四 四阶 阶段 段考 考验 验成 成效 效1、请他开始工作，查核看他做的咋样，确认能否一个人独立工作2、指定协力他的
24、人3、常常检查，作业是否满足标准作业书的要求；4、鼓励一下，鼓励发问5、逐渐减少指导现场管理标准化标准化是将失败经验和优化结果反应到管理体系、使之能固 标准化是将失败经验和优化结果反应到管理体系、使之能固化维持的管理方法。化维持的管理方法。标准化的目的是稳定质量能力，做到前有古人、后无来者。标准化的目的是稳定质量能力，做到前有古人、后无来者。作业标准：作业标准：在现场，标准化指的是，将工程师所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准。标准化：标准化：制定标准，而后依标准付诸行动。制定标准，而后依标准付诸行动。是否因为标准 是否因为标准不适当而发生的？不适当而发生的？是否因为没
25、有标准 是否因为没有标准而发生的？而发生的？是否因为没有遵守 是否因为没有遵守标准而发生的？标准而发生的？每当现场发生异常时 每次有问题或不正常现象发生时，管理人员须先加以调查，确定原因和修正现行标准，或实行新标准，防止问题再度发生。反问下列问题品质巡检品质巡检及记录确认 品质巡检是日常工作的重要内容之一，其目的是：检查工艺执行状况 检查设备运行状况 检查标准化作业实施状况 检查产品品质状况 及时发现变化点，事前对应质量变异来源质量变异来源人人机机料料法法环环管理因素管理因素非机遇性 非机遇性原因 原因(偶发性问题 偶发性问题)机遇性 机遇性原因 原因(经常性问题 经常性问题)现场管理工作“五
26、按五干五检”五按 五按按程序 按程序按线路 按线路按标准 按标准按时间 按时间按操作指令 按操作指令五干 五干干什么 干什么怎么干 怎么干什么时间干 什么时间干按什么线路干 按什么线路干干到什么程度 干到什么程度五 五 检 检由谁来检查 由谁来检查什么时间检查 什么时间检查检查什么项目 检查什么项目检查的标准是什么 检查的标准是什么检查的结果由谁来落实 检查的结果由谁来落实现场管理工作五按五干五检 品质记录是确保追溯性的重要资料，品质检查和记录结果 是员工作业内容的一部分。班组长有必要检查员工品质检查及记录的实施状况。是否按要求的时间实施了检查 是否按要求的频度实施了检查 是否按要求进行了记录
27、 记录是否及时、正确、完整 从记录中发现员工的不足之处 必要时对员工进行针对性指导 不遵守就是事故必要时抓典型记录确认计计划划实际实际正正常常异常异常 下班前不可疏忽的事 下班前不可疏忽的事 项 项：5 分钟了解机器、治具保养；5 分钟了解本日之不良品及产能；5 分钟问慰员工并指示明日工作（提醒、要求）上司批示及下属反映之问题当天处理 确认当天工作目标达成情况，填写三大报表：点检表/生产日报/品质日报及工作日记、交接记录 记录员工及生产异常、列出当天未解决问题及思考解决方法 次日工作准备、确认向相关方通知的事项，明天需联络的事项。下班小结会。第一部分：如何成为杰出的班组长 第一部分：如何成为杰
28、出的班组长第一章 第一章.班组现场管理职责及目标实现 班组现场管理职责及目标实现第二章 第二章.日常活动控制及员工培训及工作指导 日常活动控制及员工培训及工作指导 第三章 第三章.角色与自我认知 角色与自我认知第四章 第四章.态度决定一切 态度决定一切第五章 第五章.执行力、影响力及解决问题技巧 执行力、影响力及解决问题技巧第六章 第六章.人性化管理及维持纪律 人性化管理及维持纪律第七章 第七章.素养提升及团队合作精神 素养提升及团队合作精神本章目录基层管理者在企业扮演的角色 角色认知：每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。在实际工
29、作中如果出现反串，就属角色错位。兵头将尾。是部门中的生产、行政负责人，一般由上级主管指派或由群众选举经上级主管批准产生。管事、管人、管现场 越是基层管理者，越需要过硬技术能力，否则你很难服众 是员工最直接的主管、老师、兄长；正确处理内部冲突 领导者领导部属一起完成工作目标 监督者对部属工作、行为进行适当监督考核 传播者传递必要的工作信息 协调者协调同事、部属之间的工作、任务 培训者给于部属必要的培训和指导 执行者应具有强烈的行动力，将本职工作完成好 调配者对企业资源进行合理调配 支持者给予部属精神上、实质上强有力支持 好部属善待上司，履行部属应尽的责任角色角色四种新型的工作关系企业员工基层干部
30、合作 伙伴学习 发展 大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，缺乏系统的管理知识。经验很重要，但经验毕竟不系统，必须经过系统的理论培训来提高管理水平。生产技术型、盲目执行型、大撒把型、生产技术型、盲目执行型、大撒把型、劳动模范型、哥们义气型、强迫压制型劳动模范型、哥们义气型、强迫压制型 教练型教练型班组长的管理水平现状 管理：管理：行使各种职能，使以人为主体的各种资源合理配置，通过PDCA循环，建立过程控制，达到目标的活动。管理：管理：就是决策。管事理人。通过其他人来完成工作。管理：管理：通过计划、组织、指挥及控制，将组织机构和资源有效利用，从而达到组织机
31、构目标的过程。以品质求生存以品质求生存 以品种求发展以品种求发展以科技求创新以科技求创新 以管理求效益以管理求效益做个杰出的管理者角色第一部分：如何成为杰出的班组长 第一部分：如何成为杰出的班组长第一章 第一章.班组现场管理职责及目标实现 班组现场管理职责及目标实现第二章 第二章.日常活动控制及员工培训及工作指导 日常活动控制及员工培训及工作指导 第三章 第三章.角色与自我认知 角色与自我认知第四章 第四章.态度决定一切 态度决定一切第五章 第五章.执行力、影响力及解决问题技巧 执行力、影响力及解决问题技巧第六章 第六章.人性化管理及维持纪律 人性化管理及维持纪律第七章 第七章.素养提升及团队
32、合作精神 素养提升及团队合作精神本章目录决定业绩的三方面态度：人们对环境中任何事物的想法、喜恶以及反应倾向。态度：人们对环境中任何事物的想法、喜恶以及反应倾向。认知、观念、想法、意识、情感。认知、观念、想法、意识、情感。知识 技巧态度知道 会做 愿意做态度是最重要的资产 调查美国 调查美国100 100 家大公司的副总裁和人事经理，结果显示，家大公司的副总裁和人事经理，结果显示，开除一名员工最大的单一理由 开除一名员工最大的单一理由 能力不足-30%无法和其他人相处-17%不诚实或说谎-12%消极的态度-10%缺乏动机-7%未能或抗拒服从指示-7%其他-8%全全是是态态度度问问题题什么是职业化
33、态度？创业心态创业心态 创业心态是什么？创业心态是什么？把工作当成经营自己、经营品牌的通道；以经营者的立场，看待问题、面对压力、承担责任 创业心态带给你什么？创业心态带给你什么？让你更快的脱颖而出；让你获得更多奖赏；让你更轻松、更快乐。创业心态从哪里来？创业心态从哪里来？提高对工作的期望值；找一找钱以外的动力；结交值得结 提高对工作的期望值；找一找钱以外的动力；结交值得结交的朋友；把自己重新定位。交的朋友；把自己重新定位。积极心态积极心态 积极心态是什么？积极心态是什么？是一种思维方式，这种思维方式考虑积极因素：让阻力变成动力、让绝望变成希望、让坏事情变成好事情 积极心态从哪里来？积极心态从哪
34、里来？问自己一些好问题、心存感激和赞美、找个值得仿效的榜样游戏心态游戏心态(投入、松弛、平和、不急、不贪、不乱)。令人惊讶的结果：观念态度 观念态度 专业技能 专业技能成功因素 成功因素 85%85%15%15%学校教育 学校教育 10%10%90%90%1、做得比上司期待的还要好2、懂得提升工作效率的方法3、尽力在指定的期限内完成工作4、工作时间内要集中精神、专心工作5、任何工作都要用心去做6、要有防止错误的警觉心7、做好清理整顿8、秉持工作的改善意识9、养成节省费用的习惯工作守则 不待外力推动而行动（不待外力推动而行动（跟 跟“被动 被动”相对 相对）；）；能够造成有利局面，使事情按照自己
35、的意图进行。能够造成有利局面，使事情按照自己的意图进行。以自我为主体，活用资源但又不百分之百依赖它，一切以谋求好的结果为目的，以结果说话，用结果证明自己能够承担责任。主动支持积极配合、合作的态度，用积极的、支持的语言坦陈意见，以建设性的态度提出建议，用实际行动和工作结果配合工作团结合作、维护大局辅佐上司、支持同事培养部下、共图发展支持别人就是支持自己 肯定的、正面的（肯定的、正面的（跟 跟“消极 消极”相对 相对）；进取的、热心的。进取的、热心的。一切从积极的角度去理解，一切从善意的角度去理解，善于转化，将坏事转化为好事，一切的存在都是有利的。极积用欣赏的眼光看人，带着求知的心情做事，带着讨教
36、的心态对人，取长补短、优势互补，善于和更优秀的人一起工作。人三必行我有 师习学求变变变 变变变 变变 变改变自己才能改变别人，创造变化才能争取主动，不但要适应变化，而且要主动创造变化，在变化中不断提升。不变是暂时的 不变是暂时的变化是永恒的 变化是永恒的变化是常态 变化是常态应变是关键 应变是关键痛苦痛苦适应适应应变应变领变领变自省碰到问题首先反省自己，首先从自己身上找原因直面丑陋的自我、懦弱的自我，经常反省自己的失误和不足，在自省中寻求改进，要改变别人首先要改变自己！任何与自己相关的事情没有做好都会有自己的原因！任何与自己相关的事情没有做好都会有自己的原因！任何事情、任何人没有反省就没有进步
37、！任何事情、任何人没有反省就没有进步！三 省 吾 身良好的心态是成就杰出管理者的基础管理自身：反思心态 管理自身：反思心态管理关系：合作心态 管理关系：合作心态管理组织：分析心态 管理组织：分析心态管理环境：练达心态 管理环境：练达心态管理变革：行动心态 管理变革：行动心态优秀管理者的五种心态如果你是一个管理者，这就是你内心世界如果你是一个管理者，这就是你内心世界第一部分：如何成为杰出的班组长 第一部分：如何成为杰出的班组长第一章 第一章.班组现场管理职责及目标实现 班组现场管理职责及目标实现第二章 第二章.日常活动控制及员工培训及工作指导 日常活动控制及员工培训及工作指导 第三章 第三章.角
38、色与自我认知 角色与自我认知第四章 第四章.态度决定一切 态度决定一切第五章 第五章.执行力、影响力及解决问题技巧 执行力、影响力及解决问题技巧第六章 第六章.人性化管理及维持纪律 人性化管理及维持纪律第七章 第七章.素养提升及团队合作精神 素养提升及团队合作精神本章目录没有执行力，哪有竞争力 一间企业的成功，30%靠策略，40%靠执行力，其它30%呢?当然就是运气。许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得领导人费神。这个观念绝对错误。执行是领导人最重要的工作。大部分领导人都太过强调所谓的高层次策略，太注重知识性、理论性的探讨，而忽略了实际的执行层面。许多策略计划在实行后成效不彰，往往是执行
39、方面出了问题。何为执行力 执行力：执行力：通过准确理解组织意图、精心设计实施方案和对资源（人财物信息时间）进行有效控制而实现组织目标的能力 研究对象 研究对象：最充分体现上级思想、态度、行为的方法；目的 目的是将组织目标化成为公司的一切行为，核心 核心是协调一致，最高境界 最高境界是“想上级之所想、急上级之所急”，基本准则 基本准则是“照章办事”，作用方式 作用方式为自上而下。需执行事项 需执行事项:指部门例行本职工作、会议记录、工作计划表、上司委派工作、公司内部联络、配合其它部门运作事项等.主要由部门文员统计和协助上司跟进并填写_月执行力管理表 执行达标率 执行达标率=已执行事项数需执行事项
40、数100%名言：名言：所谓的大事就是把一件事从头到尾做完；大事成于微 所谓的大事就是把一件事从头到尾做完；大事成于微序 序号 号项 项目 目/内 内容 容 工作性质 工作性质预计 预计完成日期 完成日期(时间 时间)实际 实际完成日期 完成日期(时间 时间)责 责任 任人 人备 备注 注12316执行力管理表注:1.工作性质：A.本职工作B.上司指派C.工作需要D.配合其它部门E.其它2.此管理表须张贴在部门/车间办公室公告栏个人缺乏责任感个人缺乏责任感 不是缺少做事的人，而是缺少用心做事的人 缺少把一件事从头做到尾的人 缺少做事追求完美主义的人 一些人主动，一些人得过且过，一些人制造事情来做
41、 组织缺乏活力与创新、很多不良的习性开始破坏公司的执行文化“木桶理论”个别人影响整体效益；前流程影响后流程；没有人负责调理与改善；有时候主动一点就可解决问题。令行禁止 令行禁止尊重规则 尊重规则文化单一 文化单一尊重事实 尊重事实自主学习 自主学习自主管理 自主管理信息共享 信息共享平等交流 平等交流团队合作 团队合作良性竞争 良性竞争组织精简 组织精简制度简单 制度简单创造问题 创造问题（危机感）（危机感）持续变革 持续变革执行型企业的表现关键是 关键是有强烈的 有强烈的责任心 责任心会做 会做后续追踪，后续追踪，主动反馈 主动反馈团队精神，团队精神，懂得透过 懂得透过与他人协作 与他人协作
42、完成任务 完成任务面对 面对棘手问题，棘手问题，能迅速找到 能迅速找到解决办法；解决办法；自身有活力 自身有活力并能带动 并能带动激发同事 激发同事活力与士气；活力与士气；最有执行力的员工的五大特征（活力与士气带动）（活力与士气带动）（问题识别与解决）（问题识别与解决）（团队精神）（团队精神）（跟踪与反馈）（跟踪与反馈）（责任意识）（责任意识）有影响力才有执行力 影响力：影响力：一种不运用权力就使他人或下属做事的能力 一种不运用权力就使他人或下属做事的能力 知识、技能 知识、技能以及运用的能力；个人特质 个人特质以及运用的能力；每日的言行举止，所显示对工作、对人，以及对自己的态度 态度 自如地
43、调动对方的情绪，是影响力的本质。自如地调动对方的情绪，是影响力的本质。在发送信息时感染对方，是人格魅力。在发送信息时感染对方，是人格魅力。领导才能就是影响力领导才能就是影响力 特点：特点：是一种追随、是一种追随、是一种自觉、是一种认同、非制度化。是一种自觉、是一种认同、非制度化。造成问题造成问题原因：你选错了人！缺乏训练和教导！虽有能力但不积极！没有达到目标；不知道什么是期望行为；没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受无反馈或无效反馈后果不足以鼓励员工采取期望的行动；员工没掌握技巧，不知道怎样做各种阻碍 各种阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事；被要求在同一时间完成相
44、矛盾的工作；缺乏足够的资源来做事；解决问题的三大阶段发掘问题 分析问题 改善问题现场管理中人力资源的要点：提升发现问题能力、解决问题能力、改善总结能力面对问题的态度：不是“能不能/会不会”而是“”1.1.问题定义 问题定义 2.2.问题检讨 问题检讨3.3.问题深化发掘 问题深化发掘 4.4.问题确认、界定 问题确认、界定5.5.原因分析 原因分析6.6.对策拟定 对策拟定 7.7.对策分析 对策分析8.8.实施追踪 实施追踪9.9.效果确认 效果确认 10.10.再发防止 再发防止问题内容是什么？是谁发现或发生在谁？何时发现？何处发现？如何发现？为什么是问题？标准、影响程度、成本收集客观数据
45、标准化、模式化解决问题的十小步骤 第一部分：如何成为杰出的班组长 第一部分：如何成为杰出的班组长第一章 第一章.班组现场管理职责及目标实现 班组现场管理职责及目标实现第二章 第二章.日常活动控制及员工培训及工作指导 日常活动控制及员工培训及工作指导 第三章 第三章.角色与自我认知 角色与自我认知第四章 第四章.态度决定一切 态度决定一切第五章 第五章.执行力、影响力及解决问题技巧 执行力、影响力及解决问题技巧第六章 第六章.维持纪律及人性化管理 维持纪律及人性化管理第七章 第七章.素养提升及团队合作精神 素养提升及团队合作精神本章目录如何维持纪律一 一.纪律出现问题的原因 纪律出现问题的原因1
46、.员工不知道规则:2.管理及组织因素:3.个别员工因素:4.管理人员有心无力:5.规则不协调:6.规则时过及不切实际:二 二.预防性执行纪律 预防性执行纪律1.订立标准:2.鼓励回馈:例如:陈小姐的部门最近有很多员工无故迟到早退。陈小姐不希望用惩罚手段处理,决定用内部文件订立标准,作出预防。试讨论这内部文件的内容及应该如何让员工知悉。“热炉”法则赏罚分明 每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都 每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。要受到惩处。“热炉 热炉”法则形象的阐述了惩处原则：法则形象的阐述了惩处原则：1、热炉火红，不摸也知道炉子是会灼伤人的预先警告、
47、警告性原则 警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。三 三.执行纪律的原则 执行纪律的原则当员工违反规则,主管按照其违规的严重程度采取行动,目的是希望通过惩罚,令员工改过,不再违规,以矫正其行为。管理人员可以采用热炉守则的四个原则执行纪律:2、每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤号令严明、一致 一致性原则 性原则。“说”和“做”是一致的，说到就会做到，也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。3、碰到热炉时，立即就会被灼伤实时处理、即时性原 即时性原则 则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以便达到使犯错人
48、及时改正错误行为的目的；4、不管谁碰到热炉，都会被灼伤公正不偏、公平性原 公平性原则 则。不论是管理者还是下属，只要触犯单位的规章制度，都要受到惩处，在单位规章制度面前人人平等。四 四.执行纪律的步骤 执行纪律的步骤说明所犯纪律探讨原因征询补救建议协商解决方法作出处分:口头警告:书面警告:停职:辞退:五 五.渐进式纪律程序 渐进式纪律程序口头警告、第一封警告信、第二封警告信、停职、辞退六 六.决定处分行动的因素 决定处分行动的因素犯规事件的严重性；员工的过往工作记录；事先警告的程度；企业的常规；对其它员工的影响；七 七.上诉权利 上诉权利为了确保纪律处分公正无私,企业该有途径给被罚的员工上诉。
49、聆听上诉的负责人应该是较高层的管理人,不是人事部门或管理人员的直属上司。处理员工错误十不要过错：过错：如 如：无故迟到、不能按照客户的要求履行职责、编造一些不真实的数据、不执行上级命令和指示、私下捞取个人好处注意事项：注意事项：1、不要让情绪主导：情绪激动时，批评和责骂，表达不到正面信息，调整情绪后，效果会更加理想。2立即与当事人倾谈、不要拖延处理。不要抱歉、不要让步、不要许诺。3不要只说“有问题”：询问当事人原因、阐述公司规定，直接指出症结所在，要改善的地方，说明惩戒原因。4不要用电话处理问题：与你的员工面对面讨论他的问题，让他知道你十分重视，这时间是值得你投资的。5不要“一步登天”：没有一
50、个人可以在短时间内，除掉十个坏习惯。让他专注一至两个方面，做出改善。6不要偏私：赏罚分明，营造稳定气氛，对你信任。让下属了解对别人也是同样做法、7不要歧视：不要拿员工的个人情况来针对他8不要将自己塑造为不会犯错的神：这样员工才会愿意听。批评员工时，以帮助他解决问题的姿态，详细与他讨论。不要与之进行争论、9.不要提及以前的事，要就事论事、10.希望下属不要再犯企业建立一种机制，使人性中优点得到最企业建立一种机制，使人性中优点得到最大发挥，使人性中的弱点得到最大限度的大发挥，使人性中的弱点得到最大限度的制约，而不是因循或屈从于人性的弱点，制约，而不是因循或屈从于人性的弱点，从而使企业目标达成可持续