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1、精品名师归纳总结通用电气公司的薪金和嘉奖制度使员工们工作得更有效率、也更杰出。 其要领是：只嘉奖那些完成了高难度工作指标的员工。对做出了成果的人，公司般实行发奖金 或者授予股权的方法，以示表彰。然而，嘉奖的真正目的应当是勉励他们在以后更加努力的工作。讨论说明，要让奖金真正的发挥勉励作用，那么公司供应的金额至少要 高于被嘉奖者基本工资的0%。实际上，通用支付的奖金金额远远低于这个比例。各种嘉奖，包括奖金、认股权、利润分成等等，加起来平均只有7.5%。 因此，公司薪酬制度的个关键原就是，把薪酬中的大部分与工作表现直接挂钩。公司依据以下几项准就，按实际绩效付酬：准就：不要把酬劳和权力绑在起。准就二：
2、让员工们更清晰的懂得薪酬制度。准就三：大张旗鼓的宣扬。为位应当受到嘉奖的人颁奖时，尽可能广泛的传播这个消息。准就四：不能想给什么就给什么。适当尝试些不用金钱的勉励方法。准就五：不要凡事都予以奖赏。通用电气公司的薪金和嘉奖制度使员工们工作得更快、也更杰出。其要领是：只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。在通用电气公司试图让这些治理人员把他们公司崇高的宗旨详细到实际中来。告知他们，假设你们本部门圆满的完成了个大型项目。请精确的描述你们的上级、你们的同事和你们的下属为了完成这个目标是如何转变他们的行为的。要有系列的准就去衡量他们的工作。即使是很难以量化的事情，例如位经理如何使客户感到中意人口何放权或
3、者与同事们如何相处等等，都可以通过个360 级的评估方法：由该雇员在公司内的上司或下属来打分评级，以及通过单独面谈的方法来衡量。关键在于，不仅要提出恰如其分的问题，而且要向能提出正确看法的人明白情形，例如，客户。同事、老板等等。人们般不情愿转变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样去做。对做出了成果的人，公司般实行发奖金或者授予股权的方法，以示表彰。于得好就可以拿奖金！ 然而，嘉奖的真正目的应当是勉励他们在以后更加努力的工作。讨论说明，要让奖金真正的发挥勉励作用，那么你供应的金额至少要高于被嘉奖者基本工资的 0。实际上，公司支付的奖金金额远远低于这个比例。各种嘉奖，包括奖金、认股权、利润分成等等，
4、加起来平均只有7.5% 。因此， 薪酬制度的个关键原就是，要把薪酬中的大部分与工作表现直接挂钩。公司要按实际绩效付酬。现在，该你来操作了，请记住以下几项准就，以便更好的开展工作：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结准就。不要把酬劳和权力绑在起。假如你连续把酬劳与职位挂钩，就会建立起支忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作Popos，意思是 被忽视的和被激怒的人（ passed over and pissd off） 。这样，可以给员工们更多的机会，在不晋升的 情形下提高工资级别。我们仍大幅度的增加了可以获得认股权嘉奖的员工名额，并在尝试实施项嘉奖治理人员的方案，勉励他们更多的明白情形，
5、而不是依据他们治理多少员工或者工作时间有多久发奖金。准就二。让员工们更清晰的懂得薪酬制度。公司给工人们讲的假如都是深奥费解或者模棱两可的语言，工人们根本弄不清晰他们的福利待遇的真正价值。公司应当简明易懂的说明了各种额外收入。准就三。大张旗鼓的宣扬。当你为位应当受到嘉奖的人颁奖时，尽可能广泛的传播这个消息。使各种不同的薪酬制度顺当执行，就得保证你的制度有所不同。在 些公司，奖金已经成为项固定收入，员工们把奖金当成另名目的工资，就像另外应得的权益样，嘉奖就失去它应有的作用。准就四。不能想给什么就给什么。不妨也试试不用金钱的勉励方法。金钱，只要用得适当， 是最好的勉励手段，而不用金钱的嘉奖方法就有着
6、些行之有效的优点： 可以留有回旋余的。撤消把某位员工的基本工资提高6的打算， 要比收回给他的授权或者不再给他参加抱负的大项目的机会困难得多。实行非金钱的嘉奖方法，就没有这样的限制。准就五。不要凡事都予以奖赏。更多的实行绩效挂钩付酬制度，日本经理并不以为然： 你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚饭，你不能贿赂你的员工们去为公司工作。 我并不是建议你舍弃你的原就，但可以依据文化背景的差异来调整这些原就。美国通用电气公司，简称cE，是该公司英文的缩写形式，也是该公司产品的品牌标志。美国通用电气公司的历史最早可追溯到878 年爱迪生创建的电灯公司。89 年，爱迪生通用电器公司和
7、托马斯- 休斯顿电气公司合并，命名为通用电气公司。目前，该公司在全球00 多个国家经营生产，并在 6 个田家拥有 50 多个工厂， 员工近 30万人，销售额与利润长期居世界知强之前茅o 998 年 7 月 7 日成为第家市场价值 超过 3000 亿美元的企业。与98年相比，7 年市价增值5 倍。据 财宝 杂志999 年全球最大企业500 家排行榜资料显示， 通用电气公司当年的营业收入为004.69亿美元，利润为四亿美元，资产颧为3559 35 亿美元。美国通用电气公司酌文化变革理念，表现为GE善于 把握自己的命运 ，善于把握企业中人的情形和潜能，善于聘用和选拔优秀的治理者，画其核心就是通过领导
8、者言行将所确定的企业进展战略、企业目标、企业精神传达给公众，争取全体员工的合作，并形成影响力，使信任远景目标和战略的人们形成联盟，得到他们的支持。 掌掘自己的命运可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结GE在 98年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先位置已经丢失， 公司利润在 【5 亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命韦摩奇接替他位置置。韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了整套企业文化治理模式。韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必需不断变革，我们拥有的最大力气就是熟悉自己命运的才能，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而转变自我，把握命运。这个阶段企业确立的目标是 使组织
9、觉醒， 让全体员工感到变革的必要性 。韦尔奇提出了闻名的 煮青蛙 理论：假如你将只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立刻跳出来以免死。但是，你搏青蛙放进冷水锅中逐步加热，就青蛙不挣扎，直到死亡，由于到水烫得实在受不了时， 青蛙已无力挣扎。韦尔奇警告员王，GE决不能像瓣冰中的青蛙那样，面临危急而得过且过，否就不出0 年企业必定衰败。这个改革过程经受了5 年，在这5 年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力。当时员工关怀的是自己的晋升和职业保证而不关怀企业的改革和文化的变革。韦尔奇启示大家：公司必需在竞争中获胜，必需赢得顾客才可能供应职业保证，企业进展了，职工 才有晋升的机会。句话，是市场和顾客供应了职业保证和职
10、位，企业必需面对现实、面对市场、满意顾客的要求，这样企业才可能保证员工的基本需求和全部福利。他努 力使 cE 人感到 cK 是自己的事业，是实现抱负和自身价值的场所，并应以此心态经曹企业。韦尔奇认为，治理的关键并非找出更好的掌握员工的方法，而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制，给员工更多的权力与责任，让员工与治理者实现互动。 美国康柏电脑公司董事长本杰明.罗森指出， 正是由于韦尔奇对该公司酌企业文 化作了成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，使 cE 成为企业界的奇迹。情感问题与人的潜能韦尔奇认为，原先的科学治理回避企业中人的情感问题，而人总是带着情感工作的。韦尔
11、奇努力开发情感潜能的巨大力气，主见要赢得员工的 心 和 脑 ，公司员工心往处想，企业才有凝结力，大家开动脑筋，人的聪慧才智才能发挥出来。心和脑的潜能都用在企业进展上，人家都来为企业的将来描画蓝图，为实现企业的目标而努力，企业就无往而不胜。公司的策略是对资产进行重新组合，只保留那些在市场上出类拔萃的下属于公司，达不到这个目标就出售或关闭，同时购进服务性企业 银行、保险公司、无线电公司 ，进展高科技企业。为了使全体治理者和员工在这个问题上达成共识，公司用 自由辩论 的方法来进行各方面、各个层次人员的沟通。韦尔奇认为，真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是种态度，种文化环境，是站在公平位置上开诚布公的
12、、面对面的沟通，是双向的互动。只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识。CE有个培训中心，每年可以培训万名企业骨干，在这个培训中心，企业员工可以和总裁进行面对面的辩论，也可以抒发不满、提出问题和建议，目的是培育员工自信、坦率和面对现实的士气。对于员工提出的问题，主管必需实行行动，组织员工目标小组提出解可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结决方案， 到目前已经有 0 多万人参加了这项活动。 公司仍抓了以下四项工作： 建立信任， 每个 CE人都要坦率直言， 不必担忧因提看法而影响到自己的前途 赐予员工权力，第线的员工把握的信息往往比些顶头上司更多，公司要求治理者赐予第线工人以更多的权力
13、与责任清除不必要的工作，缓解员工过度的负荷。建立cE新范例：把公司塑造成不分彼此的新组织排除公司各职能部门的障碍，除去阻碍人们彼此合作的 治理阶层 、 职员 、 工人 之类的标签，铲除公司对外联系的高墙，进步搞好服务顾客、满意顾客纳工作。3 把聘用和选拔优秀的治理者作为最关键的问属聘用和选拔治理者是企业最难处理的问题，也呈企业最关键的问题。韦尔奇说过，只顾企业酌短期利益，任何人都能做到，只顾长期利益，任何人也都能做到，如何平衡这两者最难，能妥当的平稳这两者的治理者才是最好的治理者。琼斯用了7 年的时间才将韦尔奇从批优秀的候选人中选拔出来。在人力资源治理中，选拔人才的科学治理方法是最重要的。通用
14、电器公司的选拔人才分三个阶段。第阶段，由 EMS（公司选聘专业委员会 负责人员进行初评和选择，并向总裁汇报。EMS是员工关系科层制度内的个精英主体， 它的主要功能就是评估合乎规划最详细的主管规划，这些人员除了记载候选人的绩效表现外，仍依据他们的主观印象、评价等制作 成就分析报告 。其次阶段，由总裁亲自对被圈定在小范畴内的候选领导进行面试、笔试等综合测评，内容包括意志力、机灵、聪慧才智、自信、变革意识、自我治理才能、怜悯心、吃苦耐劳精神等 5 个测评项目。第三阶段，将EMS制作的 成就分析报告 和总裁的测评看法提交董事会，由董事会最终作出裁决。上述通用电气公司的这个选聘程序反映了西方大企业成熟和
15、模式化的选拔人才方法，丝不苟的琼斯坚持选择总裁必需对每个候选人作长期的考察，最终理性的确定最具有资格的人选， 这个结果成为企业史上继承规划的正确典范，也显示了独具慧眼的琼斯作为治理决策者的过人才智和美德。4 GE的企业文化理念的核心个公司的文化从定意义上说是企业家治理理念的集中表达。为了使企业能更具竞争力， 能更好的沟通， 在 硬件 上，GE舵主韦尔奇通过他闻名的数数二 论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气。在 软件 上，就尽力试图转变整个企 业的文化与员工的摸索模式。韦尔奇看到：假如你想让车再快0 公里，只需要加加马力。而如想使车速增加倍，你就必需要更换铁轨了。资产重组可以时提高公
16、司的生产力，但如没有文化上的转变，就无法维护高生产力的进展。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结韦尔奇在谈到企业领导的 劳碌 、 闲谈 时说 有人告知我他周工作9 个小时， 我会说： 你完全错了， 写下 0 件每周让你劳碌90 小时的工作， 认真注视后， 你将会发觉其中至少有 0 项工作是没有意义的- 或是可以请人代劳的 。 相比之下， 我们就太喜爱 形式 了：赞扬 勤奋 而漠视 效率 。追求 数量 而不问 收益 。甚至我们很多单位的工资都只简洁的依据所谓 工作量 来制定。 勤奋 对于成功是必要的，但是只有 在 做正确的事 与 必需亲自操作 时才有正面意义。 我们不妨 勤奋 之前先
17、问问自己：这件事是必需要做，是必需由我自己来做吗？那么在抽出时间与精力后我们该千什么昵？韦尔奇的选择是查找合适的经理人员并激发他们的工作动机。 有想法的人就是英雄。我主要的工作是去挖掘出些很棒的想法，扩张它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是手拿着木罐，手拿着化学肥料，让全部的事情变得枝繁叶茂。韦尔奇又提出了个.扩展，的概念，其内涵是不断向员工提出好像过高的要求。 扩展 的意思为： 当我们想要达成这些看似不行能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，呈现出些特殊的才能。而且，即使到最终我们仍旧没有成功，我们的表现也会比过去更加杰出。 年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，
18、而是与前年的成果相比，在排除环填变量的情形下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时， 我会以正日的酬赏来勉励他们，由于他们至少已经开头转变。如是由于失败而受处处罚，大家就不敢轻举妄动了。 原先在通用电气， 扩展性目标 只是种勉励的手段，而并非考核的标准。精简、迅捷、自信 ，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。韦尔奇坚信单纯 意味着 头脑的清晰 和 意志的坚决 那么， 精简 的内涵是什么了？是内心思维的集中。韦尔奇要求全部缘理人员必需用书面形式回答他设定的5个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和将来，以及对手的过去、现在和将来。扼要的问题使你明 自己真正该花时间去考虑的究竟是什么
19、。而书面的势式就强迫你必需把自己的思绪整理得更清晰条理。二是外部流程的明晰。韦尔奇酌方法是要求为各项工作勾画出 流程 ，从而能清晰的揭示每个微小步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。 光速 和 子弹列车 ，是韦尔奇很爱用的词。他坚称：只有速度足够快的企业才能连续生存下去，由于世界的 脚步 在不断加快。他认为，世界正变得越来越不行猜测，而惟可以确定的就是，我们必需先发制人末适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必需加快，由于现在市场门户的开关速度在不断加快，产品的生命周期在不断缩短。而 精简 的目的，
20、正是为了更好的实现 迅捷 。简明的信息流传得更快，精致的设计更易打入市场，而扁平的组织就利于更快的决策。对于自信，韦尔奇赐予了极大的重视，甚至他把 永久自信 列入了美国能够领先于世界的三大法宝。他看法：迅捷源于精简，精简的基础就是自信。而培育企业员工自信心的方法就是放权与敬重： 掐着他们的脖子， 你是无法将自信注入他们心中的。你必需要松手放开他们，给他们赢得成功的机会，让他们从自己所扮演的角色中可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结获得自信。 美国通用电气公司（genelalelecttic，简称 ge）作为财宝杂志连续四次选出的 全美最受推崇的公司 ，迄今已有 00 多年历史。这个
21、 百年老店 之所以能够长盛不衰，缘由当然是多方面的，但通过考察，笔者发觉，优秀的人才战略是其成功的关键。、造就长期稳固的公司领导层，特殊是个优秀的公司首席执行官ceo ， 是 ge 公司能够连续快速进展的关键ge 公司有支具有战略眼光、丰富体会和杰出领导才能的团队。这个班子的突出特点是：是精干高效。ge 公司作为全球闻名的跨国公司，经营范畴涉及动力、工业自动化、飞机发动机、医疗、塑料、金融、家用电器等0 多个领域，下属企业遍布00 多个国家和的区，拥有30 万员工，而其最高领导层却特别精干。公司设个董事长兼首席执行官，两个副董事长，下有6 个高级副总裁，分别主管业务、讨论开发、财务、人事、法律
22、、资讯等方面工作，直接掌握着公司的重大决策和日常运转。尽管公司巨大，但总部治理部门只有5 个。公司明确规定，从董事长到线工人之间，不得超过5 个层次。可以说，ge 公司在运营过程中基本达到了前总裁韦尔奇提出的治理层次少、工作流程短、 像小公司样精干敏捷 的目标。二是结构合理。 公司最高领导层是从不同业务部门晋升上来的， 具有不同的专业学问、不同的业务体会或领导方式， 用他们的话说就是 多元化 。这样种学问和经受结构， 有助于发挥班子成员的各自优势和互补作用，有助于防止决策的片面性，增强班子的整体功能。三是授权到位。公司班子领导成员各负其责，各司其职，每个成员都集中精力管好自己负责的工作。比如首
23、席执行官，主要负责公司的重大决策、重要人事调整和企业文化传播等大事，其他业务工作都由别的领导成员负责治理。四是相对稳固。通用电气公司89年成立以来的0 年中，共产生了9 位董事长。假如不运算去年 9 月才上任的伊梅尔特，实际上每位董事长平均任职 3.75 年。韦尔奇于 98年上任，直干到去年 9 月退休。在他任职的 0 年间， ge 公司的市值由亿美元增长到 3980 亿美元，从原先的全球排名第 6 位跃居第位。去年，伊梅尔特凭借优良的素养和杰出的业绩，最终在3 位候选人中脱颖而出，成为韦尔奇的接 班人。这样个长期稳固的领导层和具有战略眼光与杰出领导才能的ceo ，从组织领导上保证了公司的连续
24、快速进展。二、培育以 诚信 为核心内容的企业文化，不断增进员工对公司价值观的熟悉，是ge公司成功进展的基石到 ge 公司学习考察， 公司领导第一介绍的公司三大传统之是诚信（其他两大传统为 变革 和 业绩 ）。每个员工携带的应当遵循的 ge 价值观 卡片上， 列在突出位置的也是诚信。进步学习考察发觉， 诚信 是 ge 价值观的核心内容，在 ge 文化中居于重要的指导位置。 ge 文化中的勇于变革、客户第、质量为本、 无界限 活动等内容， 都是 诚信 的拓展和派生。韦尔奇、伊梅尔特等ge 公司的高层领导认为，培育并形成企业积极向上的价值理念，是企业的头等大事。他们不仅把诚信看作企业的外在形象，更将
25、诚信作为崇高的道德 理念和无形资产，看得高于切，甚至视作企业的生命。ge 公司特别重视员工和合作伙伴诚信理念的养成。每个员工进入公司的第件事，就是接受诚信的培训。公司的每个代理商，也要接受诚信的培训。ge 公司要求各业务部可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结门和分公司的ceo 、总经理、 销售总管， 都要抓诚信培训，亲自讲解诚信的规章和政策，并且把能否传播、宣扬、推广这价值理念以勉励员工，作为衡量领导者是否称职的重要条件。同时，公司仍利用互联网进行培训，使每个员工在家里或工作岗位上随时 都可以学习。 ge 公司强调诚信，不是空对空，也不做表面文章，而是扎扎实实的落实到每项业务、每个
26、环节。比如对员工进行考核，主要看两条，条是诚信的规章 遵循得怎么样，条是取得的业绩怎么样。假如诚信和业绩都很好，那将会得到提升和嘉奖。假如诚信好，业绩不怎么样，那将会获得其次次机会，再展身手。但是，假如业绩不错，但诚信不好，那将会成为 不受欢迎的人 而被迫离开公司。三、打造学习型公司，不断提升全体员工的素养，是ge 公司连续进展的不竭动力韦尔奇最重要的变革是把 ge 公司变成了家全球化的学习公司。 韦尔奇认为， 个企业真正的 核心实力 不是生产制造或售后服务， 而是企业的学习才能。 他担任 ge 公司的 ceo 后，直致力于在公司内培育、制造种学习的氛围。他要求每个雇员都要学习新学问、新技能，
27、不但内部要相互学习，而且要向外部公司学习，并且能够把学到的新学问、新体会、新做法在实践中加以运用。比如，对资产治理的科学方法，他们是从本田公司学来的。快速明白市场情报的做法，是借鉴沃尔玛公司的。而 六个西格玛 的质量治理方法， 是从联信和摩托罗拉公司 拿来 的，并且在实践中仍有新的创意、新的进展。ge 公司坚持以人为本的思想，高度重视人才的引进、培育和治理。它同其他跨国公司样，积极利用自己的优越条件在全球招募人才。然而，它的过人之处在于，对这些招募来的优秀人才，公司不是单纯的强调发挥他们的作用，而是对他们进行不断的培训，培育他们永不满意的学习欲望，使他们每天都能自觉去学习新的东西、寻求新的创意
28、，在不断学习、成长中实现自己的抱负。ge 在培育公司高层治理人才上，更是舍得花本钱、 下功夫。 ge 公司第四任董事长拉夫. 卡迪纳 ralph codiner曾指出， 经理人可能会成为ge 增长的瓶颈 。韦尔奇进步提出，个优秀的治理者 可以提升整个团队的业绩 。正是出于这样的考虑，ge 公司早在 0 世纪 50 岁月就开头对高层治理人才进行特的培训。965 年以来，他们实行分层次、分阶段的培训，总共培训了约6000 名高级治理人员。第个层次，是培训各部门和分公司选拔举荐的有进展潜力的3 -35 岁年龄段的专业和治理人员，为公司主管级的治理人员队伍供应后备人才。其次个层次，是培训36-38 岁
29、年龄段的主管级的专业和治理人员，为公司高级主管级治理人员队伍供应后备人才。第三个层次，是培训 40-50岁年龄段的高级主管级治理人员，为公司副总裁级高级治理人员队伍供应后备人才。 这种 金字塔 式的人才培训结构，培育造就了ge 公司具有世界流水平的高级治理人员队伍，特殊是各部门的ceo 。四、实施以 六个西格玛 为核心的质量治理，全面提升治理水平，使ge 公司在猛烈竞争中赢得更加有利的位置 西格玛 sigma是个统计学术语，用于表示个过程或程序中随机变量偏离标准值 的程度。换句话说，就是通过它测量出个过程中有多少误差和 缺陷 ，然后找出解决的方式方法。 达到 六个西格玛 的目标时， 每百万次机
30、会的缺陷和误差为3.4 次。也就是说， 这是种追求几近完善无暇的质量掌握的理念、程序和方法。 996 年， 韦尔奇把这质量治理方法引入ge 公司，自上而下、由内向外的进行推广。公司投入巨资对全体员工进行 六个西格玛 的培训，要求每个员工包括市场营销人员和勤杂工，都能把握这质量治理的基本概念、运作方法。 他们仍培育了支名为 黑带 的 步卒可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结队伍 ，负责对 六个西格玛 进行传授、指导和评审。 黑带 们活跃在各种项目之中，努力排除切误差和缺陷，从而将这种质量治理方式普及到了全部员工之中，贯穿到了全公司的每项业务和每级别的服务之中。实施近乎苛刻的 六个西格
31、玛 质量治理战略， 使 ge 公司的质量治理水平和服务水平都上了个大台阶，从而赢得了全美最受推崇、最受信任的公司的美誉，也使公司的效益大大增加。996 年， ge 公司从与质量相关的节约中得到大约亿美元的收益。997 年，营业利润率突破了当时被认为高不行及的5%大关。 998 年，所节约的费用超过 7.5亿美元，营业利润升至创纪录的6.7%。 000 年再创新高， 六个西格玛 给公司带来收益达到30 亿美元。五、构建完善有效的监督勉励机制，推行 无界限 治理和员工 360 度 全方位考评， 使ge 公司始终保持着生气和活力我们在学习考察中感到，构建套完善有效的监督制约机制，是 ge 公司能够始
32、终保持生气和活力的条重要缘由。ge 公司的监督主要是通过三个层面来实现的：是股东 及社会的监督。ge 公司的股东群特别巨大，总共有400 万个左右，社会化程度很高。这样大的股东群时刻关注着公司股票的行情，再加上华尔街股市分析家的跟踪分析、新闻媒体对运营情形的披露，对公司构成了强有力的外部监督。二是董事会对公司及首席执行官的监督。ge 公司董事会共有8 名董事， 其中外部专职董事4 名。这些外部董事权力很大，他们代表广大股东的利益，依法参加公司的前瞻性战略决策，对公司运营情形进行监督和对首席执行官进行考核。三是公司内部严格的考核监督制度。公司有套严格的考核评估体系，这主要包括通过业务集团的掌握审
33、计、专职审计人员和外部会计公司等多个环节，对公司运营情形进行评估，同时通过实行 无界限 治理、公司领导直接听取员工反馈看法等形式，形成了整个系统的闭环。这样个完整、稳固的监督系统，有效的保证了公司的正常经营和实现的财务结果客观真实。ge 公司依据严格的制度和程序对员工进行考核，并在科学评估的基础上进行奖惩。他们制造了种称为 阶段 c 的治理方法，主要内容包括： 行动、决策和严格的跟踪机制 。依据这种方法，每年初，各业务部门都要由上而下制定出个人进展方案。部门领导负责组织评估和360 度 全方位跟踪考察， 并依据各项指标体系对直接下属的工作表现进行评估，提出是否提职、提薪的建议。公司依据员工不同
34、岗位、不同奉献的情形， 实行包括提升、发放奖金、嘉奖持股权等多种形式对员工进行嘉奖。同时，下决心解雇 0%的最差员工，这无疑是种反向勉励。这种优胜劣汰、嘉奖分明的机制，给公司员工以巨大的勉励和压力，使其不断奋进，不敢懈怠，从而保持了公司的生气和活力。ge 公司人才开发和治理方面的很多做法和体会，对我们都很有启示，联系我国的实际，有两个问题应当引起高度重视：第，加强对企业高级领导人才成长规律的讨论，抓紧建立健全适合企业特点的培育选拔和治理机制。企业领导干部特殊是把手的成长规律，当然同党政领导干部有很多共同之处，但毕竟有其特殊性。 我们应当借鉴ge 公司的做法和体会，加强对企业高级领导人才成长规律
35、的讨论，积极探究适应市场经济要求、符合国情的企业领导人员选拔培育和治理的新路子、新方法。其次，选拔企业主要领导干部必需贯彻德才兼备的原就，坚持把抱负信念和价值观放在首要位置。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结国内些人有种误会，认为资本主义条件下的动力机制是优厚的酬劳，企业凝结人才、调动积极性靠的是金钱。企业评判员工和提升职务，主要看的是 业绩 -能否为公司多赚钱。考察发觉：优厚的待遇只是个方面，他们更看重价值理念。ge 公司选拔企业治理人员、评判员工，都把价值观放在首位。在ge 公司，假如个治理人 员业绩可观、能够完成公司的经济指标，但不认同公司的价值观，最终将会被撤换或辞退。可是，我们些的方和企业，在选拔干部、评判员工时，却往往重才轻德，重时的 业绩（甚至是虚假的业绩），忽视抱负信念方面存在的问题，甚至把个别丢失抱负、违背社会主义道德、见利忘义、投机取巧的人当作 能人 加以重用，结果给企业和国家造成了重大缺失，教训是很深刻的。应当指出，我们党的全心全意为人民服务的宗旨和社会主义企业的职业道德，是比西方国家企业所讲的诚信层次更高的准就，也可以说是更高层次的诚信。因此，我们在选拔和评判企业负责人特殊是主要负责人时，更应当把是否坚持社会主义的抱负信念和价值观放在首位，真正把那些 靠得住、 有本领 的干部选拔到企业领导班子中来。可编辑资料 - - - 欢迎下载