《管理决策030409.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理决策030409.doc（40页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、管理决策030409亚太博宇财经顾问 决策咨询系统之 APPTDC 管理战略研究报告 20_年4月09日 每周版 研讨理论 指引操作 解读案例 传授密笈 l 理论篇全面认识六西格玛这一神奇管理理念：随着GE走红管理大师韦尔奇也被神化了于是六西格玛管理也就成了点石成金的“魔棒”。我们应当知道不能把六西格玛看成是一个管理工具它更重要的是一种管理理念 (P1) l 案例篇藏在“粉红凯迪拉克”背后的领导哲学：人们对玫琳凯（Mary Kay Inc.）的印象大多止于粉红色的凯迪拉克汽车而已但是玫琳凯的成功还是每个企业值得学习的卓越楷模 (P6) 从零跃升10亿美元的BenQ：20_年中Business
2、Week全球100大IT公司排名榜中出现了一个新名字那就是刚诞生半年、由零跃升至13名的BenQ (P9) l 操作篇如何应对不投入的员工？根据研究调查显示：员工可分为投入的员工不投入的员工及非常不投入的员工三大类(P11) 搬开阻挡服务的障碍：企业都希望能提升公司的服务品质第一个想到的便是加强“人”的训练这当然是不错的办法但是还不够(P11) l 点评篇从对MBO的置疑中看如何运作MBO：从MBO实行之日起一些经济学家就从未停止过对这种方式的质疑可以归纳为如下几点(P12) 评析供应链管理发展的近貌：供应链发展至今已由原先的企业内部独立功能演变为跨企业和多元化功能的结合(P14) 【理论篇】
3、 全面认识六西格玛这一神奇管理理念 随着GE走红管理大师韦尔奇也被神化了于是六西格玛管理也就成了点石成金的“魔棒”。我们应当知道不能把六西格玛看成是一个管理工具它更重要的是一种管理理念。今天让我们看看六西格玛这一管理理念有什么神奇之处以及中国企业如果要推行六西格玛管理理念企业如何塑造与之相应的“软环境”？！ 一、什么是六西格玛？ 西格玛是希腊字母这是统计学里的一个单位表示与平均值的标准偏差即“标准差” 6（六西格玛）就是“6倍标准差”。六西格码是帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程。测量一个指定的过程偏离完美有多远。六西格码的中心思想是如果你能“测量”一个过程有多少
4、个缺陷你便能有系统地分析出怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。 在六西格玛里“流程”是一个很重要的概念。举一个例子来说明。一个人去银行开账户。从他进银行开始到结束办理开户叫一个“流程”。而在这个流程里面还套着一个“流程”即银行职员会协助你填写开户账单然后她把这个单据拿给主管去审核这是银行的一个标准的程序。去银行开户的人是一线员工的“顾客”这是当然的顾客叫“外在的顾客”而同时一线员工要把资料给主管审核所以主管也是一定意义上的“顾客”这叫“内在的顾客”。工厂与这个案例也很像即一道工序是下一道工序的“顾客”。 另一个重要的概念是“规格”。客户去银行办账户时间是很宝贵的。办账号需要多长时间就是客户的
5、“规格”。客户要求在15分钟内办完15分钟就是这个客户的规格。而如果银行一线职员要用十七八分钟才能做完那么这就叫做“缺陷”。假如职员要在一张单上五个地方打字有一个地方打错了这就叫做一个“缺陷”而整张纸叫一个单元。 “机会”指的就是缺陷的机会如果一张单据上有五个地方要打那么这个单元的缺陷机会为五。 DPMO是指100万个机会里面出现缺陷的机会是多少。这里有一个计算公式即DPMO总的缺陷数/机会一百万分之一百万。 如果DPMO是百万分之三点四即达到99.9996%的合格率那么这就叫六西格玛。（DPMO与西格玛的对应关系如下表所示） 1西格玛690000次失误百万次操作 2西格玛308000次失误百
6、万次操作 3西格玛66800次失误百万次操作 4西格玛6210次失误百万次操作 5西格玛230次失误百万次操作 6西格玛34次失误百万次操作 引入了西格玛这个概念以后不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进行量化的比较。 据说摩托罗拉的第二代掌门人盖尔文特别喜欢6这个词因为他欣赏日本的汽车工艺而这个新鲜的名字正像一款日本汽车。在盖尔文的倡导下摩托罗拉于1987年开始推行名为“6管理”的战略计划从此诞生了6管理法。当时谁也不曾想到这个并不常用的希腊字母会成为企业界的“圣经”。 6在摩托罗拉的发展令人鼓舞给公司带来了从未有过的辉煌。两年之后产品和服务质量提高了10倍第一次荣获了美国和日本的国家质量
7、奖。6为摩托罗拉累计节省了140亿美元利润以每年20%的惊人速度增长。面对如此骄人的业绩GE总裁韦尔奇坐不住了。尽管他最初认为6不一定管用而且推行6管理与GE崇尚的简约文化相左但韦尔奇还是做出了明智的抉择于1995年开始了GE的6之旅。结果证明GE的6管理卓有成效一举成为世界6的领跑者。到1999年年底6为其节省了15亿美元毛利率从10%增长到15%由于6管理在这两家举世瞩目的公司中大获成功使它很快传遍全球。1999年财富全球500强企业中有40家实施了6管理其中14家跻身前100位。 二、六西格玛综合框架 六西格玛的综合框架包括高层管理承诺有关各方参与培训方案和测量体系四项要素。有关各方包括
8、员工项目领导者供应商和顾客。其框架的核心是一种型式化的改进方法包含下列五步：确定测量分析改进控制形成了简单的流程模式（DMAIC模式）DefineMeasureAnalyzeImproveControl具体解释为如下流程： Define 识别和确定需要改进的目标。最高层的目标就是确定企业的策略目标（如：投资回报率市场占有率）中层营运目标可能是提高制造部门的生产量 测量 分析 改进 控制 测量体系 六西格玛培训方案 有关各方参与 确 定 项目层的目标可能是减少次品和提高效率。 利用采集数据的方法确定潜在的改进机会。 Measure 测量和权衡现存的系统。为达到既定目标建立灵活有效的衡量标准通过分
9、析标准的探测数据帮助监测整个流程的实施。 Analyze 利用统计学工具对整个系统进行分析并确定现存系统和流程表现与既定目标之间的差距和解决的方法。 Improve 改善整个系统流程。运用项目管理和其他策划管理工具有建设性地寻找更好更节省更快的方法进行改进。并利用统计学方法衡量改善的效果。 Control 监控新的系统流程。用修正补偿和激励的方法是各种规则程序MRP预算制度运营指令和其他管理机制达到规范化。象ISO 9000 那样使所有文件格式规范化以期整个流程充分发挥功效。 但是必须指出六西格玛的综合框架自其在摩托罗拉启动之后得到了发展。虽然要素大体相同但最近的一些六西格玛公司都对框架中每一
10、个要素的内容和做法有所增添使其更加务实。 三、六西格玛管理体系的特点 第一它注重量化的综合管理。六西格玛很强调对数据的收集、分析。中国的企业家一向很注重感性的认识对实体的理解比较深入而缺少理性的关注所以在管理的时候更要注重量化。但是服务态度怎么测量呢？这就要把不可测量的东西转化成可测量的东西。作为人力资源的经理要怎么做？把服务再进一步肢解温柔动听如何量化？一般来说声音频率高声音比较尖；声音频率低声音比较有磁性。根据频率在哪里可以看出是否温柔。礼貌用语是“谢谢”、“对不起”、“请”如何量化？这就可以把礼貌用语集合分析在一段话中用礼貌用语的百分比是多少。微笑如何衡量？可以根据微笑时露出多少颗牙齿来
11、判断。八颗牙是标准的微笑。这实际上都可以量化。人的管理也是如此。 第二对企业流程的强烈关注。在六个西格玛管理体系里非常注重企业流程关注的内容一般分为两个部分。一部分叫流程的提高第二个叫流程的设计再设计。前者比较通俗易懂而后者通常是指IT行业编写程序或者是新产品的研发根据顾客的需求及时调整产品。 第三以顾客为中心。即以顾客的标准为规格来满足顾客的要求。 第四六西格玛管理体系会影响到企业文化。 四、六西格玛管理体系的“软”环境 现在人们谈到六西格玛都会谈到她的软环境那么他的软环境到底有那些？ 推行6离不开“尚方宝剑” 6管理的成败关键在于企业领导者从这个意义上讲它是一项典型的“一把手”工程。摩托罗
12、拉总裁盖尔文在访问日本工厂时发现日本企业在过程控制方面优于摩托罗拉1000倍而且视质量为“宗教”这一点深深地触动了盖尔文。他把这种精神带回了摩托罗拉启动了6管理于是成为尝试6管理的第一人。盖尔文明确提出全体员工要为实现“ 6管理”而奋斗他在每次工作会上都要听取各部门汇报6的执行情况。正是这种决心和毅力使摩托罗拉于1992年实现了6公司的梦想。韦尔奇也是一位推行6的楷模他曾严厉地指出：“GE的所有岗位所有部门所有业务流程只要有衡量与被衡量的要求就要采用6管理”。在他的努力下倡导下6革命性地改变了GE的每一位员工。 世界上为6摇旗呐喊的企业领袖不在少数。这些首席执行官们都把6当成一项长期战略而非权
13、宣之计在他们义无反顾地推动下6畅通无阻发挥了巨大潜能。 推行6必须有统一理念 韦尔奇宣称：“6是我们尝试过的最重要的管理培训方法它胜过哈佛工商管理学院就读；也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种与众不同的思维方式。”那么6管理到底是什么样的一种思维方式呢？概括起来它有三个核心理念：体贴客户、瞄准偏差、数据驱动。因此要真正推行6管理首先要使公司上下认同这三个核心理念否则不是浅尝辄止就是半途而废。 1、 体贴客户。为顾客而存在是企业的真理但用什么办法协调公司内部这 种游戏规则办事呢？6管理就是一个很好的平台。它始于顾客的需求止于顾客的满意。6对顾客满意的理解分为三个层次：基本需求、预期需求和愉悦状态。
14、达到前两个层次可以使顾客基本满意达到第三个层次才能使顾客非常满意。比如：你要购买一辆汽车刹车灵敏机械无故障是不需要强调的基本需求。预期需求则可能包括：座位更适合你内饰更豪华。但真正令你愉悦的并不是这些而是车内免费安装了导航系统把车送到你家时还献给你一束美丽的鲜花。这些令人惊喜的事情把你带入了满意的第三个层次这就是6所追求的境界。但今天令人兴奋的事明天可能会变成预期需求于是6管理需要不断为顾客创造新惊喜。 体贴客户不仅表现在服务方面更重要的是在产品设计时充分考虑到如何能使顾客愉悦。6管理的DMAIC模式不仅应用于生产和服务还应用于产品设计保证产品在起跑线上就占有先机。只有这样的产品才能提高市场占
15、有率使企业处于有利地位。 2、瞄准偏差。6管理的创举就是把眼睛盯住差异而不是平均数。企业里的一般做法是用年平均、月美元数来衡量业绩当达到理想状态时就欣慰地认为业绩改善了但事实并非如此。就送货而言当送货的月平均正点率提高了10%时是否说明客户的满意度也随之提高了呢？倘若我们的送货时间依然存在很大波动今天早1小时明天晚2小时客户就根本无法感到送货时间比以往有什么改善。但如果我们采取另一种办法减少偏差水平每次送货前后只差10分钟客户就会清楚地感到你的服务水平有所提高。客户的评价来源于每一次真实的体验他不会去计算平均数。从这个意义上讲100次服务中有一次大的偏差顾客满意度就会变成零这就是“100-1=
16、0”的公式。就像一架飞机失事会使整个公司声名狼藉。可见偏差是企业之大敌。 3、数据驱动。纵观世界质量管理大体经历了三个阶段：抽样检查阶段、 基本数据的过程控制阶段、全面质量管理（TQM）阶段。而6管理填补了全面质量管理的许多不足有人称6管理为“TQM的衍生品”。与国际先进企业相比我国大部分企业还处于第一阶段没有形成数据积累和分析习惯。但国内许多企业却十分心急地搞ISO9000质量认证流于形式无法解决企业的根本问题。就如同给自己买了一件华丽的外衣却大了二号客人来时装点一下门面平时穿着很不合体也极不舒服。 6管理与ISO9000最大的不同是几乎不需要质量管理体系而最大的相同之处是用“数据说话”。韦
17、尔奇告诉员工：“如果你无法用数字表达你所知道的东西那么你实际上所知无多；如果你所知无多就无法管理企业。”所有6项目都要算出流程的出错率找出主要影响因素然后进行微调并观测结果。其中每一步都要用数据说话以便大家用统一的格式和语言进行交流。 推行6要培养一批勇敢的“武士” 6管理从一开始就是场空前的教育运动有人说它是实现学习型组织的最好形式。大多数推行6管理的公司沿用了摩托罗拉的“带级体系” 把6管理角色分为：倡导者、黑带大师、黑带和绿带。这种来源于柔道的称谓为企业培养了一大批“武士阶层”为6保驾护航。倡导者主要负责项目审批、安排经费和解决纠纷是项目成功的保证。海航集团推行6管理之初其副董事长亲自挂
18、帅担当倡导者角色。绿带、黑带、黑带大师三个级别分别代表着由低到高级的专业水平。一般而言企业中每100个员工设一个专职黑带每个黑带领导20个绿带。黑带大师是企业内部的专职教师至少要指导10人获得黑带资格之后才能授予。 这种“带种体系”表面上是一套命名系统隐藏在背后的是一条职业生涯的道路各种资格的取得都要完成“规定动作”绿带要完成一个至少节省5000美元的项目黑带要求完成约50000美元的项目。当员工为获得绿带或黑带资格而欢心鼓舞时提拔的机会也随之而来。1997年韦尔奇发布命令：只有完成绿带和黑带培训才有资格晋升到EB或SEB职位。这是一个不言而喻的暗示：只有获得了“腰带”才有可能赢得高级主管的位
19、置。 这场全员教育运动自然少不了经费支持。1987年到1992年摩托罗位每年在6上投资为5000万美元占总培训预算的40%培训的投资回报为1：29。1996年GE在6上投入了2.5亿美元1997年3亿美元1998年4.5亿美元。就在这三年里GE培养了5000个专职黑带大师和黑带实施了上万个改进项目。由此说明推行6管理是个高投入、高产出的大动作。 五、怎样在企业里导入六西格玛管理体系 六个西格玛不仅仅包括“软”环境的提升更关键的在于给员工带来什么样的思想同时强调人的主动性与团队的精神这是着眼于全面提高企业竞争力的。 六个西格玛最明显的用途是在节约成本方面这是非常成功的。而当企业上移到六西格码的质
20、量水平时质量费用降低到总收入的1-2%。这种费用节省是因为质量成本已从“失败费用”（如产品保修、顾客申诉等）转移成“预防费用”（如设计的可靠性分析以发现顾客需求为目的的顾客调查等）。 三西格玛企业浪费掉的“失败费用”直接进入六西格码企业的底线可以被重新投资到增值的业务中以提高销售额。结果是六西格码不仅降低了企业质量成本而且通过注入更多的资金于营销和扩大发展增加企业利润提高利润率。 在个人层次上引入六西格玛。中国企业家甚至中国人一直都很讲直觉、感性引入六西格玛这是一个很有用的思维转变。学会运用决策时就会比较科学可以帮助领导者理清思路。 在团队层次上引入六西格玛。很多时候团队指的是项目小组或部门可
21、以在小团体里面主动找一些项目来做利用六个西格玛的工具去改善流程。如果团体在整个企业里没有那么大的影响力那么不如就先改善团队所主导的局部的流程。比如采购部门、生产部门或者人力资源部门这都可以用六西格玛来改善。 在组织层次上引入六西格玛。组织在很大成分上是一个企业。也就是在一个企业里全面导入六个西格玛管理体系。全面导入的话则需要建立一个大厦的框架慢慢地铺进六个西格玛就会使企业文化改变。 六、实施六西格玛企业的成功经验与启示 在制度普遍得不到尊重和执行的中国企业中若要推行6管理企业家首先要学会“打组合拳”。因为任何管理模式都不是放之四海而皆准的一份国际报告指出：许多好的方法如全面质量管理、企业流程再
22、造等在企业中推行的成功率都不到50%。在中国成功率就更低。6管理也不例外IBM曾于1989年启动了6管理但在1993年就和首席执行官阿克斯一起被废除了。在我们熟悉的推行6管理中没有一家单纯依赖6的。摩托罗拉把它作为实现顾客完全满意的五项战略之一。因此6不是一朝夕之功企业家还需三思而后行。根据像摩托罗拉以及其他企业在实行六西格玛的成败经验在导入六西格玛时要充分注意以下问题： 第一是高层思想的转变。美国通用电器在刚导入六西格玛的时候遭到非常强烈的反对这些都是企业的高层人员拥有着大量的公司股票。当时公司还有利润在增长。这种阻力很大直到高层强硬推行给员工最后两个选择：要么你学习六个西格玛要么你离开美国
23、通用。在这种强度下才顺利推行了六西格玛。这也就造就了今天一直保持两位数增长的美国通用公司。 第二要充分考虑企业的财政状况怎么样。自己企业是否有资金保证实行六西格玛。 第三企业文化的选择。实行六西格玛可能要对原有的公司文化进行冲击领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。 第四企业发展战略的选择。如果企业的发展战略错误大方向错误那么不管怎么导入六西格玛都是极坏的后果。 第五要考虑成本。在实行六西格玛时不用考虑过于长远。可运用六西格玛试验一个项目看能不能带来一个收益。 返回 【案例篇】 藏在“粉红凯迪拉克”背后的领导哲学 前一段时间时间经朋友介绍我读了一本玫琳凯的启示让我对玫琳凯公司发达
24、的整个过程让我对玫琳凯公司有了一个新的认识。以直销闻名的玫琳凯（Mary Kay Inc.）公司是世界上少数极为成功的企业之一世人对它的印象大多止于粉红色的凯迪拉克汽车而已因为该公司成功的直销商可以获赠粉红色的凯迪拉克汽车但是玫琳凯的成功不仅只是粉红色凯迪拉克汽车所代表的成就象征而是每个企业值得学习的卓越楷模。（续） 四、以公开表扬式来激励人员： 领导最困难的工作就是如何激励人员而最有效的激励方法就是公开表扬。玫琳凯公司可以说是最懂得运用公开表扬方式来激励人员的公司。 每年的夏天玫琳凯公司曾租下德州达拉斯市的会议中心举办一项包括5个连续性活动的“研讨会”在会中除了公布最新的政策、计划和新产品以
25、外最令人兴奋的就是对于表现杰出的美容顾问师给予公开的表扬。 每年的研讨会约有5万人参加对于许多美容顾问师来说这是他们第1次感受到玫琳凯文化的时候在会上玫琳女士总会提醒美容顾问师她们才是自己事业的主人同时鼓励每个人能够突破自己的限制发挥自己的潜能。 在颁奖的时候玫琳女士会亲自拥抱每个得奖人恭喜对方该人今年做到了100万的业绩她会靠近那人身边悄悄的和对方说：明年试试看120万！受鼓励的人都承诺她们会全力以赴结果大多数人在次年都会超越今年的业绩。玫琳女士形容那些人像含苞待放的玫瑰给予适当的激励她们就会盛开。 在玫琳凯公司最高的荣誉是获得公司颁赠的粉红色凯迪拉克汽车这汽车代表的是美容顾问师克服无限困难
26、所得到的成就和荣耀它的意义远大于金钱所得到的报酬驾驶粉红色凯迪拉克汽车不但是对自我成就的肯定也是令人注目的焦点许多人提到当她们开车回家时沿途所受到的礼遇和家人、亲友、同事的赞美令人终生难忘。 公开的仪式和表扬是激励人员士气的最佳方法值得每个公司重视和效法。 五、不要失去你的价值观： 大多数的公司在经过一段时间以后都会逐渐的恶化譬如非常官僚、缺乏弹性、没有活力、失去原有成功的动力原因可能很多市场改变、决策方向错误或赶不上新科技的改变速度但最重要的因素往往是领导阶层失去了原有的创业精神和价值观。 一个企业所坚持的价值观和原则正是一个企业的文化形成企业想要维持其基业成长就必须让原有的文化和价值观维持
27、不隧。 玫琳凯公司一度也因玫琳女士的退休和逝世而发生企业文化的危机在其子理查主政力倡回到玫琳女士的处世之道后公司又重新恢复生机。 他们发现玫琳女士的领导风格和处事哲学是企业成功的根源因此他们在公司总部的门厅设立了一个博物馆里面陈列有关公司历史的文献和创办人的事略同时也设立一个名人榜表彰对公司有卓越贡献的人。 同时由员工成立一个“文化委员会”（Culture mittee）分成不同单位有协助妇女部门从事慈善和公益活动；有业务辅导部门倾听基层业务人员的心声；有简报部门教育国外分支机构有关公司的文化等等。 除此以外成立一个“公司文化资产部门”（Corporate Heritage Departmen
28、t)研究公司的文化和多采多姿的故事。它整理出企业的核心价值（包括诚信、热忱、赞美、领导、品质、团队合作、服务等信念）和企业使命（致力于提升妇女生活提供优质产品给顾客提供财务机会给人员提供事业给员工。协助妇女心灵的成长和成就感的实现。以关怀的精神和怀抱正面的价值观来实现公司的使命。）并且出版由杰出业务主管所诉说的故事集。 重塑企业文化就是强化一个公司的独特性它是无法被模访的也是它和竞争者的最大差异因此企业文化就是一个企业竞争力来源。 六、不创新即死亡 一个企业的成长必须来自创新但是创新并非凭空想像而是实际的去接触市场了解市场的变化预期顾客的未来需求。玫琳凯公司不断的追求创新因为玫琳女士深知创新的
29、重要同时她非常重视第一线美容顾问师的意见因为她们最接近市场最能反映顾客的需求她常说第一线的美容顾问师就是公司的“耳目”。 要促成一个企业的创新必须要有良好的组织体系来支援玫琳凯公司的资深执行小组便扮演了非常重要的角色这个小组的成员透过经常的沟通搜集各种情报和创意譬如他们便经常和一群杰出的全国业务督导开会以听取各方面的意见同时他们也组成各种创意执行小组来推动各项专案。 譬如一项命名为“凤凰专案”的计划在1999年开始推动目的是改善供应链的作业他们努力的评估商品从构想、成形、制造到交货的每个步骤有没有可改善和创新的地方这些专案的推动并非仅有少数人参与而是遍及公司每个成员因此使得玫琳凯公司成为一个不
30、断创新、敢于挑战未来的学习性组织。 除了组织的创新以外商品的不断创新也是玫琳凯公司的另一特色。除了20_年针对年轻人市场推出的“动感”系列产品以外在2000年所推出的“速美”（Time wise）新商品系列也获得空前的成功。玫琳凯公司发现随着职场环境的改变职业妇女的工作时间越来越长压力也越来越大因此他们推出既能省时又能防老化的皮肤保养品把原本保养皮肤的步骤由5个阶段缩短为3个阶段结果大受欢迎像这样商品的创新工作不断的在进行。 玫琳凯公司除了追求组织和商品的创新以外更注重管理的创新。譬如在1990年推出的“优惠顾客计划”(Preferred Customer Program)透过公司的行销信函帮
31、助每个美容顾问师销售获得直销协会颁赠最佳创意奖。20_年再度以率先进行e化建立美容顾问师个人网站的计划获得直销协会颁赠最佳创意奖这代表该公司不断的在管理方法上精益求精。 七、均衡的人生： 玫琳女士认为真正的成功必须兼顾信仰、家庭和事业因此她的人生信念是上帝第一、家庭第二、事业第三 玫琳女士笃信上帝认为只有力行正确的行为才能获得意想不到的成果。坚定的信仰使得她能够面对各种困难意志丝毫不为动摇。 她也深深了解职业妇女要兼顾家庭和事业不容易但她认为为了追求事业牺牲家庭不值得因此她强调要把家庭摆在事业之前。 在她所出版的第3本书你可以什么都拥有（You Can Have It All）她强调：我对成功
32、的定义是拥有一个均衡的人生。均衡意指在努力发展事业的同时不能损坏你的幸福和亲情真正的成就不在忽略自己的先生和孩子也不能因工作而影响了身心的健康。 八、拥有崇高的宗旨： 一般企业追求的是利润但是伟大的企业追求的是更高的宗旨即如何增进人类的幸福。玫琳凯公司以“丰富妇女生活”为宗旨奉行的处世哲学是“把最好的给别人。” 玫琳女士不仅帮助无数的妇女事业有成更成立了慈善基金会致力于妇女防癌的工作和家庭暴力的防止。自从1996年成立它已经帮助许多癌症研究工作捐助了很多妇女收容所并将重点放在教育宣传上发行心对心（Heart to Heart）信函刊载防癌和协助家庭暴力牺牲者的资讯并成立PBS网站公布各类家庭暴
33、力的消息。 为了鼓励员工多参与公益活动、帮助别人公司每年都会颁赠“义行贡献奖”（Go-Give Award）给真心付出而不求回报的人员。 企业的责任不仅只是获利更重要的是能够回馈社会玫琳凯公司便是怀抱一个崇高的理想并将理想付诸实施的企业。 九、追求卓越 在玫琳凯公司好不够、好还要更好你必须不断向自我挑战迈向伟大追求卓越。 许多全国美容督导提到当她们达到自以为最高的目标时玫琳女士却仍然能够激励她们再把目标提高玫琳女士善于表扬别人的成就更善于把原有的成就作为基石去无鼓舞别人再创造更高的成就。 大多数时间这些目标是和销售数字有关但有时候也不一定。譬如一位全国业务督导黛比回忆说她曾被鼓励要时常面常微笑
34、因此在玫琳凯公司成就是各方面的。 玫琳凯公司的杰出全国业务督导常常提到在她们创造出非常好的业绩时都会被邀请到每年一次的大会中演讲。刚开始每个人都很害怕想到要面对广大的听众演讲都会畏惧但在玫琳女士的鼓舞下她们都克服了恐惧能够侃侃而谈当她们做完了演讲玫琳女士会真心的赞美她们这种克服自己心理障碍的挑战和别人分离自己成功的经验是她们这一生最难忘的事。 因此在玫琳凯公司每个人都被要求设定更高的目标创造更高的成就激发更高的潜能。 玫琳凯公司由一个小小的公司成为一个庞大的企业在经历40年后还能维持高度的成长其创办人玫琳女士的信念、领导风格和经营哲学是成功的最重要原因即使在她逝世以后公司还能不断成长因为延续了
35、她的创业精神、风格和作法为了让该公司能够永续经营该公司的所有领导阶层包括第一线的主管到高阶层的主管都必须信守公司制定的“领导实践原则”（LEADRSHIP PRACTICE RULES）如下： n 永远秉持正确、荣誉、道德的原则行事。 n 在最后决策完成前永远考虑到每一决策所带来的人性冲击以“黄金原则”（你如何待人别人就如何待你）为标准来决定正确该做的事。 n 在做某事之前永远先考虑：“它如何呈现给员工和对员工士气的影响如何？”确定它是正确该做的事。如果是但它可能带给员工负面的感觉在做之前向员工说清楚。 n 在做某事之前先问自己：“它会影响员工的信任吗？”把员工的信心和信任摆在第一位。士气是每
36、个领导人的责任。 n 告诉员工而不是强迫他们接受。有效的沟通是开放经常和适时不管在好日子或坏日子。 n 让员工做自己的事避免官僚和干预员工做决策。衡量员工绩效是以其平均的表现而不是最近的某一次表现。 n 每次和员工接触都要表现你很尊敬、重视和欣赏他们。要平易近人、开放和诚实。 n 在采取行动或做决策之前先思考未经深思熟虑的决策都不是好的决策会让员工降低对决策者的尊敬。 n 要记住员工是来自不同背景的多样生活的人重视他们的个别差异了解他们的个别状况尊重每一个完整的个体。 n 永远保持公正如果不公正则会失去员工的支持。（完） 返回 从零跃升10亿美元的BenQ 20_年中Business Week
37、全球100大IT公司排名榜中出现了一个新名字那就是刚诞生半年、由零跃升至13名的BenQ。那边厢20_年初福布斯亦推出了以明基创造BenQ品牌的故事作为封面报道这个在20_年底从Acer品牌独立出来的BenQ 品牌价值在1年内由零升至10亿美元它究竟有什么本事能得到如此认同呢？ 1984年4月成立的明基最初不过是Acer的一间子公司而已专卖生产电脑周边产品；但随着资讯产业迈向成熟期每家厂商的产品设计、制造能力趋于同质化换句话说企业的利润变得愈来愈低。为避免减价式流血竞争明基管理层开始意识到企业必须跳进品牌行销阶段以产品的差异化创造价值。正如公司总裁李昆耀所说：“产品少了品牌就像是一道菜只有色香
38、缺少了味。” 在20_年12月5日明基电通公司宣布另创品牌“BenQ”行销其产品今后不再使用Acer品牌。未来明基生产的如手机、显示器、CD ROM、数字投影机、扫描仪、宽频产品、键盘等产品均使用“Benq”品牌不再使用Acer品牌。 目前明基电通本身产品线涵盖了视讯、数字显示、储存、影像、无线通信与宽频网络六大领域。十数种产品项目包括CRT显示器、LCD显示器、数字投影机、等离子显示器、光驱、可重复读写光驱、DVD光驱、扫瞄器、多功能事务机、数字相机、GSM / CDMA行动电话、路由器、IP Base产品及局域网络产品等。而海外生产据点包括中国、马来西亚与墨西哥行销区域更遍及全球各地。在推
39、出自有品牌“BenQ”后将藉由高品质的创新科技将享受与欢乐带入消费者的生活让全世界的消费者共同体验信息生活的真善美。 编者点评： BenQ 品牌价值在1年内由零升至10亿美元这不仅仅是品牌创立者在打响品牌这单一方面做的好一些更多的是对整个公司的理念、架构产品质量等等方面的一个综合体： 一、理念转变 BenQ的出现意味着明基的经营模式从产品制造导向过渡至营销、市场导向。简单地说就是从make money by saving money（靠省钱来赚钱）变成make money by spending money(靠花钱来赚钱)。从产品导向转换到营销导向对于长久从事代工生产的明基来说是一次根本的改变
40、。过去从事资讯产品设计的厂商往往将精力放在产品性能、降低成本上很少注意到消费者到底是需要什么样的产品；而营销导向就是要建立起营销型组织公司要了解消费者的需求转换营销、产品策略。他强调：“营销策略就是要以消费者作主导而非厂商主导。” 二、架构转变 面对理念的转变明基亦开始着手重组组织架构。第一步是将原先的6种产品依客户的需求将影像与储存、宽频与手机部门合并调整为4个分别为网通（网络、通讯）、影存（影像、储存）、视讯（视像、通讯）、数位媒体等；并且在明基的营销学院下设工业设计研究部门负责分析消费者需求与市场趋势。 除了组织的调整外BenQ亦致力将其品牌影响力延伸至全球。在5年前开始明基分别在荷兰、
41、美国、印度、马来西亚、新加坡及中国广设发货中心并在全球各地设置营销中心目前全球营销人员高达1000人以上从而构建起一完整的全球营销网。不过BenQ在进行全球化品牌营销亦碰到和其他跨国公司同样的问题全球品牌本土品味（global brandlocal touch）。 为此BenQ制定了一个全球化营销策略：将全球市场切割为中国大陆、亚太、欧洲、美国、拉丁美洲等区域。再针对各区域的文化、消费习惯聘用大量优秀的人才拟定营销策略。以中国为例整个营销团队都是由平均年龄23.5岁的500多位一流大学毕业生所组成。为了加强BenQ品牌全球影响力BenQ亦制作了一个相当活泼的广告创意来强化人们对这个新品牌的印象
42、例如邀请澳洲藉曾获得盐湖城冬季奥运快速滑冰金牌的选手Steven Bradbury担任演出公司形象广告的男主角以车祸受伤却满脸笑容的强烈对比引起观众的注意。 三、产品转变 要消费者更进一步认识品牌BenQ制定一套独特的产品策略：颠覆传统、大胆创新。以烧录机为例烧录机最怕的是跳线BenQ利用什么都可以吃得下去的鳄鱼宝宝作为烧录机的广告主轴意指明基的烧录器就像鳄鱼一样都不会跳线；而推销键盘上则是用一颗颗的巧克力比喻键盘上的按键。这两个广告在国内一推出后立刻让BenQ键盘销售量跃升到第一位。一件原先很便宜的键盘在广告效应下可以卖到几百元人民币。 在某个程度上BenQ亦在牵着竞争对手的鼻子走。以最普通
43、的电脑键盘、鼠标与显示器为例BenQ将这三者以银、蓝色系包装成银色月光、蓝色魅力的桌面电脑套装赋予时尚商品的形象。产品一上市后立刻在上海的电脑组装市场取代原先第一名的罗技迫使罗技只好仿效明基的营销策略。 返回 【操作篇】 如何应对不投入的员工？ 根据某机构在40多项研究调查显示：员工可分为投入的员工；不投入的员工及非常不投入的员工三大类。在大多数公司中将近75%的员工是不投入的员工。那么该如何区分和有效管理这三类员工呢？ 一、投入员工的特征 每天都运用自己的天赋持续展现高绩效具有自发的创新能力与效率追求；懂得积极建立合作支持的关系；很清楚自己应达成的成果；对工作有感情；视达成目标为挑战；充满活
44、力与热忱；积极主动寻找或创造有意义的工作从来不会没有事做；拓展自己所做的工作并有对未来的展望；充分投入工作认真扮演自己的角色。 针对这类员工经理人应该扮演的角色是： 持续提供意见和反馈使他们知道如何运用自己的长处为他们清除障碍使其充分发挥；关切他们的成功与发展建立对企业的依赖；针对员工之长提供更具挑战性的工作；让他们自行拟定应达成的成果给他们实施策略的建议并指示各阶段应达成的进展。 二、不投入员工的特征 只能达到基本要求；心中存有疑虑或是缺乏信心；不愿迎接挑战不愿承担高风险；缺乏成就感；对自己所扮演的角色并非积极投入；坦诚抒发负面看法。 针对这类员工经理人应该扮演的角色是： 明确对每个角色的要
45、求和成果指标；让员工担任更适合其天赋的角色；评价时应只看绩效而非针对个人。 三、非常不投入员工的特征 从一开始便采取抗拒反应；无法受人依赖；抱有“独善其身”的想法；没有将问题变成解决方案的能力；对公司、工作团队及自己扮演的角色缺乏投入；很孤立；不坦诚说出负面看法但却公然或私下表现出挫折、沮丧或不满情绪。 针对这类员工经理人应该扮演的角色是： 尽早发现问题并只和当事人讨论该如何解决问题使用直接坦诚的言语交流避免含糊不清；帮助员工认识将问题变成解决方案的重要性；诚实面对自己和问题员工审视这个岗位是否符合他的天赋并找出适合的角色；多讨论应达成的目标而非步骤和方法给员工自由发挥的空间容易建立起信赖感。
46、 作为经理人如果你懂得了解、欣赏、运用不同员工的不同天赋使其对公司、工作团队及职务角色产生强烈的情感人才欠缺和人才流失问题将迎刃而解。 搬开阻挡服务的障碍 企业都希望能提升公司的服务品质第一个想到的便是加强“人”的训练这当然是不错的办法但是还不够。我在企业的“服务诊断”顾问中常发现公司的服务品质不好是因为内部存在各种服务的障碍想要将服务做好便要先搬开这些障碍。 阻碍服务的问题大约可分为3类： 1、 企业的方向：想要提高服务品质企业应先思考以下问题： a. 公司目前的水平如何？顾客的感受又如何？先知道自己的优缺点才可以改善。 b. 想建立的“优质服务”标准是什么？服务要更好应该与谁比？应该拿什么
47、项目来比？每个行业的特性不同服务内容与方法自是不同。如科技业的五星级水平服务不会和饭店相同；同理亦不能将医师当成餐厅经理来训练服务。 c. 公司的优质服务应具备什么特色？麦当劳的快速有效的服务会不同于顶级餐厅的彬彬有礼；西南航空的欢乐有趣的服务风格会不同于新加坡航空的温柔文雅他们都是被认为服务一流的公司。 2、 公司的制度：企业会请企管专家来建立最完善的制度却不常审思这些制度对于提供顾客服务时是否有帮助？说不定变成阻碍服务最大的石头呢？因为内部考核制度过于严格导致于员工不愿意为顾客多作服务以免招致责难。 3、 员工的问题：“人”是服务的核心问题也最多。 a. 不知何去何从：公司若没有清楚的服务
48、评监的标准员工自然不知自己服务的好坏在那儿更不知自己“服务好”的标准又在哪里如此让他从何改善起？ b. 赏罚不清不楚：公司每天都说服务很重要服务好的人却不受重视一有升迁或嘉奖的机会总是先考虑业绩最好或专业最棒的同仁。还有若是员工的服务品质根本不列入考核的机制中那还会有谁会真正的去做好服务呢？ c. 沟通协调不佳：服务士气低落常是因为同事之间或部门之间的沟通不好若是员工怨气冲天如何能快乐地做好服务？ d. 没有培训：即若员工有心提升自己的服务水准但缺乏有系统的教育课程来教他要如何改进。 e. 服务流程不良：公司在设计服务的SOP（标准作业流程）时常因为没有深思到顾客真正的期望值与员工的能力而不能使SOP确实而可行。 如果服务像一条河流以上这些问题如石头挡在河的中间水如何能流畅呢？服务又如何能提升呢？加强服务