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1、管理决策030226亚太博宇财经顾问 决策咨询系统之 APPTDC 管理战略研究报告 20_年 2月 26日 每周版 研讨理论 指引操作 解读案例 传授密笈 l 理论篇企业组织培训的系统思考：目前正值企业内大力开展组织培训的时节。对于许多原先实施培训但效果不彰的企业而言今年还要赶这回趟吗？ (P1) 公司发展不能遗忘的激励要素：有人把老板比喻成企业的心脏把人力资源比喻为心脏供血的冠状动脉而激励要素作为人力资源中的催化剂在企业发展过程的作用中更是不可忽视 (P4) l 案例篇吉尔伯特公司的破产从质量优良形象毁灭开始：过不了多久关系质量与消费者权益问题的重要日子：3.15又要到了。我们从企业角度准
2、备了一个质量与企业经营的案例与您分享 (P5) 国际五大数码影像厂商20_年竞争中国市场：到目前已有30多家厂商正在分食数码影像这块“大蛋糕”。他们中既有传统相机霸主佳能、尼康也有冲洗服务巨头柯达与富士还有 (P8) l 操作篇如何建立积极向上的企业氛围：规模不断扩大人员编制渐渐减少每个员工发挥的作用日益扩大。这样的情况下如何建立积极向上的企业氛围 (P12) “庆祝”是激励的利器：以“庆祝”来提升服务热情对亚洲人是较陌生的观念西方人特别是美国人则十分热衷此道 (P12) l 点评篇评说中层管理者如何提高执行力：“根据往年的经验企业的决策方案在执行的过程当中常常是标准渐渐降低、甚至完全走样越到
3、后面离原定的标准越远” (P13) 【理论篇】 企业组织培训的系统思考 培训能为组织带来竞争优势和发展机遇然而我们在日常工作中却经常遇到这样的事情：想参加培训的人没机会培训内容过时或质量低劣培训者素质较低管理者不支持培训同事对受训者所学知识、技能的抵触受训者在运用所学时要承担风险所有这些表明并不是每个人、每个组织都能对培训形成正确的认识。 我们发现一些企业在日常工作中经常见到以下培训误区：社会上流行什么就培训什么培训与工作目标脱节；培训是培训部、人力资源部的事培训得不到其它部门的支持；只要你愿意就可以参加培训培训没有建立在需求分析的基础上；培训就是离开工作做短期休息培训没有与组织目标相联系；学
4、了就忘对组织和工作帮助不大培训没有与激励、反馈机制挂钩；经费紧张时首先削减培训经费培训没有被放在组织战略的高度来考虑。 由于许多组织在培训上存在着上述种种错误的观点因而他们的培训效果很不理想。有关培训的研究表明一般的培训仅产生10-20%的转化率即80-90%的培训资源/成果被浪费了这是任何一个高绩效组织都无法容忍的浪费。 造成培训成果转化率低的原因并不完全在于培训部/人力资源部从培训误区的分析可以看出来原因深深地根植于整个组织系统之中：高层管理者各部门经理公司的激励制度公司文化公司部门结构与关系要改变组织培训成果转化率低的状况就必须从系统思考的角度重新审视组织培训：取得组织高层领导的支持把培
5、训内容与组织战略紧密地联系起来；培训部/人力资源部与组织其它各部门经理共同参与培训规划；管理影响培训过程的关联环节；用反馈/激励机制促进培训的发展；加强培训成果在实际工作中的运用和转化；将学习和工作融为一体。经验告诉我们这种把视野扩展到学习活动以外去系统思考培训反而能提高组织培训的效率和转化率。由此我们建立了一种基于系统思考基础上的新的培训模式高效培训法(HET)。 高效培训法强调培训是一个过程为了描述这个过程我们引用了四段式绩效改进法(Brinkerhoff和Gill1992)这种方法能帮助培训负责人从系统思考的角度鉴别和评估影响高效培训的重要因素。 这种培训方法的核心目的是：为了增加组织(
6、产品和服务)的价值。根据这一观点培训的终极目的不是员工获得了新的知识、技能和态度因为这些培训成果还仅仅存在于员工个体的头脑中并未转化为组织学识也没有对组织的价值增加做出贡献因此依据需求分析所进行的培训不是培训活动的结束而是开始是整个高效培训法的起步阶段(而相当多的组织却在做了培训需求分析后便不再过问培训的事因为他们认为以后的活动纯粹是员工个人的事了)。 高效培训法(见下图)包括四个相互影响、共同促进组织价值增加的过程(即四段式绩效改进法)这四个过程对任何培训(无论其规模大小、时间长短、内容难易)都是至关重要的。当这四个过程被严格执行且前后连贯时培训效果最优；当这四个过程被相互分割、低效执行时那
7、么培训对组织价值的增加就是一句空话了。 陈述培训目标 支持绩效改进 设计培训策略 产生学习成果 增加价值 高效培训示意图1陈述培训目标。确立的目标可以是明确的也可以是含蓄的关键在于你希望从培训中得到何种结果。在许多培训活动中专业培训人员从培训需求中确立目标因为培训需求是较典型的确立目标的来源当然培训目标还可以来自其它方面：组织结构和它的战略目标(如提高产品/服务质量开展新的业务)；组织处理业务的方式和对员工行为的要求即组织文化方面(要求员工掌握团队工作的技巧)；管理者对员工工作绩效的要求(如提高员工素质工作技能)；顾客是培训目标的另一个来源(如顾客对产品/服务质量的抱怨)；当然员工自身是培训的
8、最好来源因为他们对自己胜任工作所欠缺/不足的能力比谁都清楚。 陈述培训目标这一过程主要回答如下问题：我们应该实施培训吗?为什么要实施培训 ?在组织中最重要的培训需求是什么?培训能在哪方面给组织带来价值增加?增加的价值是什么?2规划培训策略。规划培训策略包括形成培训内容和范围的所有决定和活动：设计培训活动编写培训教材宣传培训活动说明选择受训者的标准和程序从管理者处收集反馈意见这些都是规划培训策略的主要活动。该过程的例子如：高级经理为销售部申请来年的沟通技巧课；教育开发者选择某车间为案例培训的授课场所；培训部/人力资源部经理要求高层管理者参加专业技术人员的培训工作本过程不仅包括构成培训活动的所有细
9、节而且还包括这些培训活动前、后所做的辅助工作：从员工和组织的准备工作(如需求分析)到各领导对培训的支持到培训者的选择到培训质量的控制在规划培训策略时这些问题都应该考虑进去。 本过程回答了如下问题：谁应该接受培训?何时实施培训?在何处实施培训?怎样管理学习活动?培训计划是什么?在培训前各部门以及要参加培训的员工要做哪些准备工作?谁来承担设计和规划培训的责任?怎样控制培训过程以保证培训质量?高层领导、各部门经理应怎样支持培训所学向工作场所的迁移和转化?3产生学习成果。在培训中无论是通过教师指导、小组学习还是通过自我领悟所学到的新知识、技能和态度都被认为是培训所产生的学习成果而要产生这些学习成果就使
10、得本过程必须包括：具体实施培训活动管理学习环境给学习者提供物质、精神上的帮助和鼓励监控教学质量提供学习效果反馈。如果前两个过程(陈述培训目标和规划培训策略)被严格规范地执行了那么将为本过程的成功打下坚实的基础。 本过程回答了如下问题：谁在学习?谁没有学习?他们在学什么?他们必须在哪些问题上多花工夫?教与学的方法是否与培训目标相匹配?怎样才能提高学习的有效性和学习的效率?在学习中谁需要帮助?怎样帮助他们?4支持绩效改进。本过程是建立在这样一种观点的基础上的：员工在培训中学到新知识、技能和态度并不表示组织培训目的的实现因为培训能否对组织价值的增加起作用关键还要看实践的检验。这就要求组织的管理者应该
11、为员工的实践创造条件：对失败的宽容和对进步的奖励；其次还要求组织的管理者密切合作对员工培训后工作绩效的改进做跟踪调查、评估和反馈并和员工共同探讨成败的原因。 在高效培训的四个过程中本过程是最难以准确描述的部分因为在传统培训活动中这一过程常常被忽略或误解大多数部门经理会这样认为：人也派了钱也出了剩下的就是员工和培训部门的事了。这种观点将培训人为地从组织系统中分割出来影响了培训效果并导致培训的前功尽弃。可以这样说在高效培训过程中无论前三个过程准备得多么充分目标陈述得多么准确实施的质量、产生的学习成果是多么地高如果没有完成本过程即员工没有机会将所学应用于实际工作中没有对组织价值的增加做出贡献那么这种
12、培训是不能称之为高效培训。换句话说员工个体在学习而组织作为整体并未学习。 绩效改进过程回答了如下问题：哪些学习内容可以应用到工作场所?对组织增加了哪些价值?怎样把新学得的知识、技能和态度应用到工作中去?员工培训前后有什么不同?由培训所产生的价值能被保持多长时间?5高效培训的关键点。在高效培训的整个过程中我们发现存在着一些影响培训质量的关键点：员工的能力培训者的素质培训方法与内容培训者如果在组织培训时对这些杠杆点能多花点时间和精力就会对整个培训产生巨大的影响比如提供更个性化的培训争取领导的更多支持更到位的需求分析 (选择合适的人参加合适的培训)快速有效的反馈机制等等通过对培训关键点的关注就使得高
13、效培训既照顾到组织整体各层面的问题又能照顾到一些重要的细节问题真正做到点面结合只有这样才能真正提高培训效果增加组织价值。 高效培训是把培训作为一个完整的过程来设计实施而正确规划、设计它的关键在于系统思考：培训与其它业务活动、培训与整个组织是一种相互影响、彼此互动的关系。这与传统的把培训看成是与其它部门分开的、程序化的、缺乏灵活性的观点形成了鲜明的对比。成功实施高效培训的关键也在于组织的高层领导、各部门经理与培训部/人力资源部从系统思考的角度形成稳固坚定的学习联盟严格地执行高效培训四过程共同推动培训活动为组织价值的增加做出贡献。 返回 公司发展不能遗忘的激励要素 有人把老板比喻成企业的心脏把人力
14、资源比喻成为心脏供血的冠状动脉贴切的形容了人力资源对于一个企业的重要性。而激励要素作为人力资源工作中的催化剂更是在企业发展过程中起着不可忽视的作用。一项研究发现在缺乏激励的环境中人员的潜力只发挥出一小部分即20%-30%但在良好的激励环境中同样的人员即可发挥出潜力的80%-90%。就此看来使每位员工始终处在良好的激励环境中是人力资源开发和管理所追求的理想状态。 如何才能正确而有效地激发员工士气呢？不妨从以下几方面进行实践。 第一企业战略目标与个人发展相结合。企业战略目标是一面号召和指引千军万马的旗帜是企业凝聚力的核心。而目标的设置必须体现组织目标的要求否则将偏离实现组织目标的方向。只有将组织目
15、标与个人目标结合好使组织目标包含较多的个人目标使个人目标的实现离不开为实现组织目标所做的努力这样才收到良好的激励效果。 第二物质激励与精神激励相结合。金钱奖励有时是必要的也是行之有效但不是唯一的也不是总能灵验的。职工存在着物质需要和精神需要特别是在知识经济时代的今天金钱与激励之间的关系正在逐渐淡化二者之间的关系也越来越不紧密了。 第三实现外激与内激的相互结合。外激是指如工资、奖金、福利、人际关系均属于创造工作环境方面；内激是指满足职工自尊和自我实现需要即使员工从工作本身（而非工作环境）取得很大的满足感。或工作中充满了兴趣、乐趣和挑战性、新鲜感；或在工作中取得成就、发挥了个人潜能、实现了个人价值
16、时所出现的成就感。因此在激励中领导者应善于将外激与内激相结合而以内激为主力求收到事半功倍的效果。 第四按需激励。激励的起点是满足职工的需要但员工的需要存在着个体差异和动态性因人而异因时而异并且只有满足最迫切需要的措施其效力才高其激励强度才大。因此企业领导人在进行激励时切不可犯经验主义须知在激励上不存在一劳永逸的解决办法更没有放之四海皆灵的法宝。企业领导人必须深入地进行调查研究不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势有针对性地采取激励措施才能收到实效。一些单位出现奖金越发越多而职工出勤率越来越低的现象正是领导者违背按需激励原则而尝到的苦果。 第五激励需民主公正公正是激励的一个基本原则。如果不公正
17、奖不当奖罚不当罚不仅收不到预期的效果反而会造成许多消极后果。赏罚严明就是铁面无私、不论亲疏、不分远近、一视同仁。赏罚适度就是从实际出发赏与功相匹配罚与罪相对应既不能小功重奖也不能大过轻罚。 仅仅依靠遵循以上原则并不能充分发挥激励应有的作用还应具有一定的奖励技巧针对不同情况采用不同的手段使激励机制灵活有效地应用于企业之中始终发挥积极作用总结起来有以下几种技巧： 第一对不同的职工应采取不同的手段。对于低工资人群奖金的作用就十分重要；对收入水平高的人群特别是对知识分子和管理干部则晋升其职务、授予其职称以及尊重其人格鼓励其创新放手让其工作会收到更好的激励效果；对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的职
18、工搞好劳动保护、改善其劳动条件增加岗位津贴都是有效的激励手段。 第二适当拉开实际效价的档次控制奖励的效价差。效价差过小搞成平均主义会失去激励作用但效价差过大超过了贡献的差距则会走向反面使职工感到不公平。应尽量使效价差与贡献差相匹配使职工感到公平、公正才会真正使先进者有动力后进者有压力。 第三注意公平心理的疏导。亚当斯的公平理论指出每位职工都是用主观的判断来看待是否公平的他们不仅关注奖励的绝对值还关注奖励的相对值。尽管客观上奖励很公平也仍有人觉得不公平。因此必须注意对职工公平心理的疏导引导大家树立正确的公平观。公平的激励应该是要认识到绝对的公平是不存在的；不要盲目地攀比；不应“按酬付劳”造成恶性
19、循环。 第四恰当地树立奖励目标。在树立奖励目标时要坚持“跳起来摘桃子” 的标准既不可太高又不可过低过高则使期望概率过低过低则使目标效价下降。对于一个长期的奋斗目标可用目标分解的办法将其分解为一系列阶段目标一旦达到阶段目标就及时给予奖励即把大目标与小步子相结合。这样可以使职工的期望概率较高维持较高的士气收到满意的激励效果。 如果企业能够遵循以上原则并运用以上技巧激发员工士气那么就不用担心员工对工作的满意度以及工作的积极性、生产效率和缺失率当然也不愁空出的职位找到大批的应聘者同时把高水平的员工保留在企业里同时也可以吸引更多优秀人才到企业来为企业注入新鲜血液。更重要的是开发员工的潜在能力促进在职员工
20、充分发挥其才能和智慧进一步激发本企业员工的工作创造性和想象力达到大幅度提高本企业的效益的目的。 激励是必要的作用是显著的这是由现代市场经济竞争加剧、激励对象的差异性和其要求的多样性决定的如果没有科学的激励要素自然会影响员工的积极性和承担经济风险的意愿企业难以经营好。 返回 【案例篇】 吉尔伯特公司的破产从质量优良形象毁灭开始过不了多久关系质量以及消费者权益问题的重要日子：“3.15”又要到了。为此我们在这里从企业角度准备了一个质量与企业经营的案例与大家分享。这个案例是关于著名玩具公司AC吉尔伯特公司的。在它倒闭之时已经有大约58年制造儿童玩具的经验了。多少年来它的产品一直都行销固定的市场。它的
21、名字曾经令人敬佩世人皆知。一提到它人们便想起了优良的产品质量。然而几年折腾以后所有这一切都日薄西山走到了尽头。销售不景气昔日的累累果实荡然无存。 一、AC吉尔伯特公司的破产。 19_年从耶鲁大学毕业的艾尔弗雷德卡尔顿吉尔伯特凭着其丰富的想像力创立了米斯脱制造公司把他在积木玩具方面的创见付诸实践开创了自己的事业。1916年公司改名为AC吉尔伯特公司。1961年老吉尔伯特去世他的儿子小吉尔伯特出任董事长。 进入上世纪60年代后阴云笼罩了吉尔伯特公司。玩具业的销售环境正在发生变化然而吉尔伯特公司直到1961年底仍没有真正认识到市场的变化和问题的紧迫性当时的销售额已从1960年的1260万美元下降到1
22、160万美元。1961年该公司只获得20_1美元的利润。显然公司正面临着严重的危机。对此公司匆忙制定出一套计划试图通过增加新的“热门产品”把销售额提高到2000万美元。为此公司花费了很大的精力来扩大产品的花色品种。他们增加了50多个新品种使产品种类达到了307种创下了公司历史上的最高纪录且有史以来第一次开始向学龄前儿童提供玩具。产品的包装也全部更新为此多支出了100万美元。同时采取更为积极主动的推销活动并与零售商进行更频繁地接触为此销售人员比原来增加了50%。 但这些策略徒劳无功。1962年公司的销售额下降到1090万美元亏损了28万美元。1963年的销售额仍在继续下跌仅有1070万美元。更糟
23、的是非但没有获利反而大大亏损了570万美元这主要是由于以担保销售为基础运往超级市场的低价玩具的大量退货吉尔伯特公司未能卖出去的玩具存货已达350万美元。 1964年AC小吉尔伯特去世艾萨克森担任了总经理一职。在前几年对销售人员和产品品种进行了极度扩充后艾萨克森开始了一场声势浩大的节约运动。他首先对销售机构作了重大变革。在经销队伍上艾萨克森起用了代理商来取代公司的专职销售人员。除了这一销售机构的改革外吉尔伯特公司还对生产人员进行了重大裁减。结果1964年管理费用和营业费用从1000万美元减少到470万美元。公司在1964年的销售额上升了7%达到1140万美元。这一年公司本来是有利润的但艾萨克森为
24、了提高未来年份的利润坚持把额外的库存品都倾销掉。因此账面亏损显示为190万美元。 1965年入秋至圣诞公司对产品花色品种再一次进行改进大规模的广告宣传计划和在销售点举办陈列展览的打算也都纳入了预算。电视广告集中在黄金时间播出为此花费了200万美元。此外吉尔伯特公司还为经销商免费装修了约65000个形象逼真的展览橱窗此项又花费了100万美元。 大量的广告宣传确实使销售量达到了1490万美元为50年代以来最好的一次并比前一年提高了30%。然而亏损也增加到290万美元主要原因是007玩具赛车的大量退货。市场销售情况证明这种玩具赛车无论在设计、制作上还是在包装上都很拙劣而且定价过高。 曾经叱咤一时的A
25、C吉尔伯特公司终于在1967年2月宣布破产。加布里埃尔工业公司以大约1700万美元买下了吉尔伯特公司的一些财产包括积木和化学仪器的生产线。这笔钱付给了拥有吉尔伯特公司债权的金融机构。 二、对AC吉尔伯特公司破产的评析。 吉尔伯特公司对玩具市场在上世纪50年代末的变化缺乏清醒的认识。虽然销售额从50年代顶峰时期开始逐年下降但这显然并没有使公司警觉到急需对此进行市场调研并调整其经营策略。 吉尔伯特没有认识到玩具市场是变化的这种变化正在对公司产生愈来愈不利的影响。销售额从50年代的高峰时期减少以来显然公司并没有认识到有必要对原因进行调查分析对市场销售策略作一定的调整。 我们在前面提到玩具的广告宣传和
26、销售正在发生重大变化公司只是在后来才认识到了这一点。必须尽快调查清楚的是玩具需求的变化。桌面自动玩具赛车10年前几乎无人知晓但现在却很畅销。吉尔伯特一开始就应当占领这个市场但是直到60年代中期它的玩具赛车才进入市场。并且这些玩具设计不合理制造质量拙劣价格昂贵。1965年这些玩具遭到退货这一来实际把公司搞得一败涂地。 而且公司的产品品种差不多几十年一贯无变化突然在一年间猛增了50多个新品种。这些产品不仅直接放在已有614年历史的传统玩具市场上销售而且还是供由学龄前儿童用的。此外这些玩具与公司一向制造的玩具不同价格较低档次较低适合大量销售。这就给公司的工程设计和生产能力增添了很大压力。不可避免会出
27、现这样的结果：玩具设计不科学质量差劲使顾客扫兴。除此之外还损害了公司作为一个高水平智能玩具制造商的形象这无异于自己迫使自己投入与多半是经验丰富的大公司的激烈的市场竞争中。 后来采取的这些行动对恢复公司“值得尊敬的玩具制造商”的形象毫无用处。公司及其产品的形象是宝贵的好的形象来之不易但却会毁于一旦。 购买玩具的顾客对公司产品及其包装的变化指责甚多：吉尔伯特本来有制造组合安装机械玩具的天才他却无视这一点。他过去经常生产的是金属盒包装的价值达75美元的玩具现在生产的昂贵玩具才卖20美元零件很脆弱还包装在一个过大的纸盒里。化学玩具也有相同的厄运包装过大而透明这样的盒子装什么也不合适。 编者点评：读过上
28、述案例我们认为从吉尔伯特一例中应该汲取的第一点教训就是一个历史悠久、饱经沧桑、生命力旺盛的公司它的末日来临也不需要多长时间短短几年时间的一系列错误决策可以使几十年建立起来的销售功绩和积蓄毁于一旦。 对优秀形象的自我毁坏行为实在难以原谅它为公司的倒闭铺平了道路。这样一个无可挑剔的形象竟然顷刻间就消失殆尽联想起许多案例中为建立起良好形象所经历的千辛万苦真是令人触目惊心。这种事对任何组织来说都实在值得冷静思考。当然对市场需要更加重视和敏感这也是显而易见的事情。市场研究本来应该对吉尔伯特公司有所帮助使其更加明白：消费者需求和竞争对手们的竞争性措施变化频仍。但公司的市场研究部门却没有做到这一点。不过这也
29、许还不是根本的。反应敏锐、阅历较深的市场研究人员运用一定的控制和衡量方法对市场占有进行分析这才是最必要的。市场上发生了变化是不容易察觉的消费者、零售商和生产厂家等对此看得比较清楚。但是吉尔伯特公司还一如既往仿佛现在的市场仍然是过去的市场。这一案例倘若不能给人以别的什么教训的话那么它至少会提醒世人注意一点：必须经常对市场的变化有所警觉并相应作出反应。同时公司也应避免在没有对市场变化的可能性作详尽分析的情况下就匆忙作出反应。必须细心地查明出现的问题以及解决问题可能采取的办法或作出的某种调整尤其必须考虑到公司将来的收益及公司可以利用的资源进行全面衡量。在吉尔伯特的例子中仓促行事仅仅是使过去的失误更加
30、复杂化。明确地说就是公司的最大优势就是它的“质量优良”的形象不应该因为迫不及待地推出与竞争对手类似的多种新的廉价产品而让这一形象作出牺牲。只是一味地急于扩大新品种不顾公司的能力结果让粗制滥造的产品泛滥成灾。 返回 国际五大数码影像厂商20_年竞争中国市场 “数码”影像概念进入人们的视野也就是近一两年的事。据统计到目前已有30多家国内外厂商正在分食这块“新出炉的大蛋糕”。他们中既有来自传统照相机制造行业的佳能、尼康等霸主也有冲洗服务巨头柯达与富士还有的来自IT制造业的惠普、爱普生等巨子。另外国内一些知名厂商如联想、方正、清华紫光等也都相继推出自己的数码产品。一时间数码概念满天飞数码影像产品层出不
31、穷各厂商在自己的数码影像战略方面不遗余力但是在20_年各厂商并没有根据不同的消费群体区分出不同的市场而是“搅在一块扭打”。这里我们选出有代表性五大数码影像厂商看看他们是如何竞争的？ 一、五大数码影像厂商的市场竞争背景。 在全球经济普遍不景气和IT产品的寒冬中数码相机(这是数码影像最重要的一块)已成为“绿洲”之一。所有迹象都表明在其他产品都呈现停滞或萎缩状态时数码相机市场却一直保持了高速的增长在市场上掀起一波又一波的购买热潮。美国信息趋势调查公司的调查报告显示20_年全球数码相机销售量有望达到1770万台占全球相机总销售量的21%而在20_年这一数据是1400万台在2000年是1000万台预计至
32、20_年全球数码相机的销售量将达到全球相机市场的63%销售额可逼近99亿美元。 在中国尽管在20_年只销售了微不足道的30万台数码相机但其增长却是惊人的预计20_年可以达到50万台。另外从政府方面对数码相机的重视程度也可以看出这一市场的重要性。20_年10月国家计委就在公告中指出：发展数码相机产业不仅可以满足市场的需求同时对促进相关产业的发展和推动国民经济信息化进程具有重要意义并且计划力争到“十五”末使我国数码相机整机年产量达到500万台国内占有率提高到50%。20_年底国家就已决定投资1亿-2亿元扶持方正科技攻坚数码相机的研发生产。 巨大的利益驱动和富有魅力的前景招了来自四面八方的“淘金者”
33、。有来自传统相机领域的佳能、奥林巴斯、尼康等霸主也有冲洗服务巨头的柯达与富士还有国内知名的一些大的PC类厂商如联想、方正、清华紫光、TCL等都推出自己的数码产品在许多媒体上可以看到它们的身影。一些原本做PC整机、配件的商家现在也改行投入到数码行业大家都看好数码产品想在数码这块大蛋糕上有所得。在数码产品中数码相机又是一项占着很大比重的产品。 二、五大数码影像厂商的市场竞争策略。 1、佳能：后发制人。作为传统相机领域的领导者佳能是数码相机的后来者。有观点认为佳能动作太慢了。但也有相反的意见：过早介入数码相机市场会对传统业务产生冲击并因大量投入新市场而使企业总体利润降低。其实佳能采取的是蓄势待发的策
34、略一方面私下加紧对数码相机技术的研发另一方面密切关注着市场的一举一动并继续坐享在传统相机市场的巨大利润。这种策略也是许多在一个领域处于领导地位的巨头在涉足一种部分或者完全替代其目前占优势地位的产品时常采用的策略例如IBM在由大型机向PC的转变时采用的就是这种策略而微软在对待Java和其他体现开放思想的技术趋势上也正在采用这种策略。这种策略现在看来还是极为有效的至少使佳能在短期之内就在数码相机市场确立了优势地位。据来自计算机世界(CCWResearch20_年数据)的信息显示佳能在中国的市场份额已经超过 SONY两个百分点以24%成为第一。 2、富士：主攻渠道。富士是去年才正式进入中国数码影像市
35、场的但其数码相机在今年上半年已经跃升为国内三大数码相机品牌之一据悉其上半年的销售业绩也超额完成了预期目标。富士中国公司市场部部长王正在总结成绩时认为首先当然要归功于“富士”在中国巨大的品牌号召力但更重要的是富士中国为数码相机产品制定的市场策略发挥了作用。在刚刚过去的上半年里富士中国不停地推出各种新产品寻找市场的兴奋点率先实现数码相机的全中文化还积极打造全新的渠道网络体系特色鲜明的“富士之道”就在这些具体的工作中表露无遗。概括起来富士的策略核心有三点：真正重视中国市场；以实用、高性价比为产品发展原则；建立通畅、负责的渠道网络为用户服务。 3、柯达：以变应变。相比之下在全球影像业从胶卷转向数码影像
36、的定局中曾引领潮流的柯达一度被动。2000年在美国家门口数码相机的第一是索尼而不是柯达；柯达的老对手富士在数码相机领域也占全球市场的20%排名世界第三；2000年全球数码成像市场翻了差不多两倍；但柯达数码业务收入却与1999年基本持平只能居于对手之下所以邓凯达在“以变应变”的演讲中指出：变革已成为柯达的当务之急必须在所有的部门倡导传统影像与数码影像的结合。他明确表示柯达的策略是在不景气时保持实力把握新出现的业务机会。邓凯达对于自己制定的战略很有信心他认为负面的现象是短期经济减缓造成的。“911”更使经济雪上加霜。这不仅仅是柯达要面对的。为了应对这种局面柯达必然要采取严厉裁减成本的措施但是顾客满
37、意度还不能丢同时还要增加现金流量继续在研发方面进行投入因此邓为20_年的柯达设置了45%的数码影像收入底线但显然柯达面临的挑战是巨大的。 4、爱普生：三面出击。作为数码影像技术最主要的开拓者之一EPSON公司几年前便提出过自己的发展方向是“EPSON等于PHOTO”之后又频繁有极具特色的数码影像产品推出尤其是其基于喷墨打印技术的照片打印机。今年10月EPSON非常条理化地阐释了其在中国市场的数码影像战略“全面超越传统”即在个人消费市场、影像服务市场、商业影楼三个领域有针对性地进行市场推广策略在传统影像领域的各个层面都有相应的数码化解决方案与之相对应；而每个数码化解决方案都要在品质、综合成本、操
38、作简便性等方面超越传统的方式。可以说EPSON整体数码影像战略的这三个组成部分同时也是EPSON实现“全面超越传统”战略的三个主战场。 5、惠普：强化优势。据悉惠普为实现在数码影像产业链“零”的突破特别召开了黄山会议。在此次会议上惠普制定了分阶段的惠普数码影像解决方案重点突出其在“打印”方面的传统优势。“与康柏合并惠普准备了8个月但是有一件更重要的事惠普准备了5年那就是迎接数码影像时代的到来。”惠普打印及成像系统集团总经理柯玉樟说。惠普影像数码战略的近期目标是“要普及数码影像技术让更多的人能够使用并感受数码影像技术所带来的无拘无束的自由感觉。”三、五大数码影像厂商的市场竞争战术。 在数码市场上
39、通常把200万像素以下的产品划入低端市场；200万-300万像素的产品归属于中端市场；300万像素以上的产品称之为高档产品。但是各厂商显然并没有根据不同的消费群体区分出不同的市场而是“搅和在一块扭打”。 在巨大的市场潜力诱惑下20_年国内外厂商各显身手佳能、惠普、爱普生等国际巨头纷纷加大了对中国市场的投入展开了一系列的阵地争夺战。数码产品成为各大 IT厂商试图打破市场沉寂的重要武器厂商期望它像当年的PC一样能不断激起市场的兴奋点。 这一年佳能公司首先宣布从20_年起公司的新目标将是传统影像和数码影像的双料冠军显然是将矛头直接指向数码相机的全球老大索尼。而仅在一年以前佳能在数码相机(这是数码影像
40、最重要的一块)市场还只是一个新进者柯达、奥林巴斯、富士、索尼等随便一家的份额都远远走在它的前面。佳能之所以这样做据悉主要是基于佳能已经完成了多项数码相机的技术创新。20_年7月15日佳能(中国)有限公司在上海发布“数码影像解决方案”其核心内容是“整合创新”。佳能的“数码影像解决方案”从硬件和软件两方面来改进数码照片的输入输出。值得一提的是佳能S530D彩色喷墨打印机是世界上首台真正意义上的直接照片打印机它第一次解决了不用通过PC、内存卡等中间手段便可直接进行从数码相机到打印机的输出打印工作。佳能公司照相机部负责人渡边先生说凭借强大的财力支持和图像处理领域的核心技术围绕互联网的环境整合摄影、摄像
41、、打印、扫描等业务佳能将向“全面的数码影像提供商”方向发展。为了实现这一目标佳能将把原来的以照相机、数码照相机、数码摄影机为核心的业务转换为充分整合多种影像产品资源为用户提供全方位影像解决方案。 与此同时富士中国宣布今后富士在国内销售的所有的数码相机都将是全球同步上市的从而确保国内用户能及时地购买到最新、最先进的产品。而采用最新技术和全球同步上市是富士提升中国市场战略地位的重要决策。富士还对自己的经销渠道网络体系做了全面调整重新选拔了一批能力强、负责任的经销商。富士中国公司的原则是无论是计算机产品经销商还是数码相机专卖店、传统相机经销商只要有好的销售量、较强的面向最终用户的销售能力如销售终端规
42、模、经营规范、店面形象等都可以成为富士数码相机的经销商。事实上拥有良好零售店面或深厚行业基础的经销商都是富士中国的重点考核及授权目标。从中选出的经销商不仅将大大增加富士数码相机与用户接触的机会还将切实地负起与客户沟通、为客户服务的责任与富士中国公司一起树立富士数码相机的声誉和形象。 在把数码相机从商用引向民用机的进程中柯达以其在全国拥有6000家以上的传统冲印店而处于一种无人能及的地位而也正是这样的地位导致了柯达在关键的时刻摇摆不定。传统化学冲洗依旧很大的市场和刚刚起步的数码冲印使柯达迟迟下不了决心。不过从20_年的一系列的调整来看柯达公司终于下决心把业务重心转向数码影像。目前柯达的研发经费7
43、0%以上投在了数码技术上尽管数码业务的营业收入只占柯达营业额的21%。在中国柯达拥有12亿美元的投资、3家感光产品制造厂和两家器材制造厂、遍布700个城市的6500家快速彩色店。 富士与柯达在数码影像的投入是不相上下的业内人士戏称富士与柯达的竞争是绿与黄的竞争。富士在中国拥有超过3000家的授权冲洗店并且在数码冲印服务方面走到了柯达的前面。在数码相机本地制造方面柯达去年在上海和海鸥照相机厂合资成立了达海照相机公司生产柯达的数码相机(D_3500)。而富士公司早在1997年就在苏州设立了数码相机的生产基地。当时的相机主要用于出口供应日本和美国市场。20_年4月富士宣布在上海设立了富士胶片(中国)
44、投资有限公司专门致力于富士数码产品及其相关技术在中国的市场推广工作。同年9月获得了第一张国内数码相机的销售许可证。开始了全系列产品的本地化生产销售。这在某种程度上反映出富士在中国进行“本土化”策略的战略构思同时大大加速了富士数码相机民用化的进程。 在数码冲印领域柯达和富士风头最劲而且互相之间明争暗斗竞争十分激烈。而在数码打印领域则以打印巨头爱普生与乐凯之间的合作最为引人注目。20_年5月21日爱普生与乐凯高层在京宣布将在乐凯的3000多家传统冲印店里导入爱普生的数码打印设备并建立以“爱普生乐凯数码快乐印”为标志的店中店共同进军数码影像市场并放出豪言：“打印店的数目年内将达到500家。”与柯达、
45、富士争夺数码影像市场的雄心溢于言表。10月15日爱普生发布了针对中国数码影像市场的“PHOTO”战略标志着爱普生在数码影像市场的动作将全面提速。其实1997年爱普生就曾推出第一台照片喷墨打印机而“PHOTO”战略的核心也正是基于对数码打印市场前景的看好。这也是爱普生在柯达、富士的数码冲印战场外开辟数码打印“第二战场”的根本原因。 而以惠普为代表的IT厂商则贯彻“数码打印”的路线希望更多的用户能够在家里用打印机输出数码照片。20_年8月9日惠普全面发布了新一代的喷墨打印技术和热喷墨打印机具有一键打印、自由放大缩小、液晶显示等功能使用户在家里便可打印数码相片使用非常简单。据中国惠普有限公司IPG市
46、场部总经理曹明耀介绍将惠普照片打印机打印的照片和传统照片放在一起已经无法区分。而且惠普已经做好了冲刺数码影像输出领域的准备除了家用照片打印机外普通喷墨打印机和多功能一体机也分别面向家庭用户推出了新品惠普面对数码影像已经拉开了架势。据报道其实惠普早在黄山开会时就公开对媒体说要在数码影像上挑战柯达欲成为数码影像的领导者。事实上和所有的技术发展一样用户需求决定一切数码影像技术也不例外。在这块新市场上谁将成为领跑者谁成为跟跑者相对于这些IT厂商几十年的发展历史显然还要跑一阵才能见分晓。 编者点评：目前在数码影像市场上占据着霸主地位的仍然是索尼但是从上述案例中我们可看出它绝对不是目前市场上最为活跃的厂商
47、。相比较而言本案例中提及的五大厂商似乎要更为耀眼一些这其实正是新生一代突出营销的力量当然这也与索尼近年来整体经营业绩的下滑有一定的关系。事实上数码影像市场本身就是一个新市场在这个全新的游戏天地里机会大于实力因为大家都基本上是站在同一起跑线上的。所有的游戏规则也是新的大家都是只知道前面的“蛋糕”很大但没有谁会告诉你获取的捷径在哪里。可以说本案例中的五大厂商所面临的也正是类似的场景就好像他们在一块大得出奇的战场上混战可以辗转的地方很大竞争虽然激烈但却不易受伤。所以无论是主攻渠道还是三面出击还是强化优势还是以变应变这些招式基本上都是各打各的并没有真正伤及任何一个对手。因为这个市场本身的规模太大了哪个
48、厂商只要随手一抡就是一片市场根本不需要和别人去抢地盘。但这种状况绝对维持不了多久。正如有专家预测的那样：20_年数码影像市场会继续繁荣但到了20_年市场份额增加率日益降低市场将趋于饱和制造商只能被迫降价从而引起真正的“短兵相接”。而“短兵相接”靠的则是货真价实的本事虚晃一招永远只是暂时的选择。在这样的情况下各厂商竞争的焦点必然会从单纯的产品和技术竞争转向全方位综合实力的竞争。那些不具备方案研发能力、产品线不够丰富又没有渠道或其他优势的厂商只能被市场竞争无情地淘汰。只有在产品、应用方案、市场策略、服务、渠道等各方面综合实力强劲的厂商才能在混战中脱颖而出。 返回 【操作篇】 如何建立积极向上的企业氛围？ 问：企业规模不断扩大人员编制渐渐减少每个员工发挥的作用日益扩大。如何建立积极向上的企业氛围让他们在团队中发挥最大的能量？ 答：这个问题很重要而且需要谨慎处理因为它关系到公司的发展成功与否。首先公司的领导者要使员工确信公司有着明确的发展方向美好的发展前景和上升的发展态势。领导者应就公司整体的发展目标与方向同员工经常进行交流将这些信息准确无误地传递给他们。他还应该为公司确立