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1、管理决策030514亚太博宇财经顾问决策咨询系统之 管理战略研究报告 20_年5月14日 每周版 研讨理论 指引操作 解读案例 传授密笈 l 理论篇中小企业与虚拟管理：20世纪90年代以来虚拟管理浪潮席卷全球国内外企业纷纷利用虚拟管理的低成本获取外部资源。那么对于众多的中小企业虚拟管理到底适不适用我们现在来看看(P1) 培训销售人员的技能方法比经验更重要：随着市场竞争的加剧第一线销售人员不断面临新挑战如何有效培训他们是企业迫切的课题 (P4) l 案例篇向GE学习快速决策与行动：GE行政总裁杰克韦尔奇为了提升公司运作的效率推出了名为“群策群力”（Work Out）的计划培育集体快速决策与行动至
2、今这种方法让不少企业效仿 (P5) 从“奥康”的市场网络来理解市场营销的“网”：当前的中国企业往往承受着双重压力：一是国内产品供大于求国内存在市场饱和压力；加入WTO后外来的品牌大量涌入。市场销售网络构建很难我们现在看看“奥康”是怎么构建自己的市场营销网络的(P7) l 操作篇后SARS时期企业如何扭转乾坤？：突如其来的SARS打乱了诸多的企业的发展规划。随着SARS疫情的缓和对于企业来讲现在开始进入后SARS时期企业管理者应当实施怎样的内外管理策略才能扭转企业目前的经营状况 (P9) 企业进行战略性人才储备有何意义：A公司是一家知名民营科技企业近年来取得突飞猛进的发展。随之而来的是公司的各种
3、资源被利用到了极限各部门处于超负荷运行状态这时候最关键的就是要有战略性人才的储备(P10) l 点评篇对等需求才能创造并购的成功：并购策略曾经在90年代非常风行许多企业为了要扩大规模、降低风险、确保市场地位或加速成长因此采取并购策略是最快的方式。并购成功最重要的前提应当是双方有对等的需求(P11) “SARS”危机给网络公司的机会：“SARS”肆虐各大行业“几家欢喜几家愁”就拿网络公司来说就是一个尝到甜头的行业好好琢磨一下危险中真的潜藏着机会！(P13) 【理论篇】 中小企业与虚拟管理20世纪90年代以来虚拟管理浪潮席卷全球国内外企业纷纷利用虚拟管理的低成本获取外部资源。在国内众多中小企业眼中
4、虚拟管理需要有雄厚的经济实力和先进的信息技术来支撑似乎与本企业暂不相干。事实则不然实际上虚拟管理可以为中小企业提供一种全新的管理理念使之能够更加充分地发挥优势并取得发展。本文针对中小企业的虚拟管理进行分析并给出相关建议希望能为中小企业提供参考。 一、中小企业实施虚拟管理的益处 虚拟管理是指企业将部分管理职能分离出来交给外部专业公司来进行企业在其组织机构设置中把某些职能虚拟掉以节省开支并提高管理效率。与大企业相比中小企业的劣势在于规模较小、资金实力较弱、资源有限、抗风险能力差。虚拟经营可以以较低的费用较短的时间实现小企业有限资源的整合在以下方面促进中小企业的发展： 1、节约成本 对于中小企业来说
5、从专门化的外部管理公司获得管理方面的职能比企业自身拥有庞大复杂的管理部门更能节省成本。此外中小企业实施虚拟管理避免了重复建设减少了“小而全”企业提高了企业的专业化水平提高了全社会的资源配置效率有利于整个国家的经济发展。 2、降低风险 通过虚拟管理中小企业与外部管理机构建立起共同的利益关系共担企业风险从而降低中小企业自身的风险。选择资本运营策略要改变中小企业的所有权和独立法人地位相比之下虚拟管理无疑更有利于中小企业对外部资源的放心利用避免被大企业并购的风险。 3、整合资源 虚拟管理实质上就是借用、整合外部资源用以提高企业竞争力的一种资源配置模式。之所以称之为“虚拟”是因为突破了企业有形的组织界限
6、借用外部资源进行整合运作。在这种模式下企业可获得诸如生产、设计、营销等功能但却不一定要拥有与上述功能相对应的实体部门。虚拟管理注重对资源的利用而不是控制资源它最大限度地利用外部资源达到全方位“借力造势”的目的。中小企业缺乏大量资金购买有形资源虚拟管理恰恰能为其提供所需。 4、强化核心 中小企业受人、财、物等资源的限制不可能对企业的各个方面给予同等关注。从价值链的角度看无论大企业还是小企业都无法在所有的业务环节都具有竞争优势。另外大企业的纵向一体化和多元化战略也在不断挤压中小企业的生存空间因此中小企业必须将自己的注意力集中于企业重要部分充分挖掘核心部分的潜力以增强企业在市场中的竞争力。为保持和强
7、化核心业务使企业更具竞争力在本企业资源有限约束下无法做到最好的管理环节可将之“虚拟化”。从这个角度来看中小企业的虚拟管理更加重要。 二、中小企业实施虚拟管理的途径 虚拟管理所实现的企业经营扩张是技术、生产、管理和销售等功能的延伸扩大虚拟管理改变了传统的企业扩张途径也就改变了传统的企业规模标准企业规模的大小不再以资产和组织规模的大小为主要的衡量尺度转变为主要以销售额、利润额为衡量尺度。中小企业在实施虚拟管理过程中必须突破原有实体组织界限通过以下组织结构变革途径进行管理方式和经营策略的革新： 1、行政管理虚拟化 中小企业可以通过外包方式把某些行政管理环节虚拟化如人力资源管理、培训、企业环境管理等甚
8、至也可以是行政办公、财务管理。例如把培训工作外包给专职的培训公司或管理顾问机构即在培训方面进行虚拟管理可以带来外部新的理念和方法既可以保证培训质量也可以减轻本企业培训工作方面的负担降低成本。 2、决策管理虚拟化 虚拟管理是管理功能的扩张而不是管理队伍的扩张。企业利用外聘顾问和管理专家等智囊人才扩大了管理幅度提高了决策水平和管理效率使企业并未因此而扩大企业领导班子和增加管理层次这便是决策管理虚拟化。例如企业在发展中不用增设副经理职务而是外聘管理顾问与企业的主要领导、董事成员共同组建经营管理中心。这是一个未增加企业编制也没有增加管理人员甚至连固定的办公室都没有的虚拟管理组织但其有效管理的幅度却扩大
9、了。 3、生产管理虚拟化 企业是以提供产品和服务创造价值的生产作为产生企业价值的核心环节同样可以进行虚拟管理。例如当一个企业的实力不足以承担某类产品的生产压力或风险时中小企业可以与其他企业组建战略联盟。中小企业战略联盟的显著特点是联合行动即：在不否定独立经营的前提下组合成员共同出资在生产、加工、销售、采购、运输、金融、服务及后勤等方面进行联合以促进联合企业不断提高经济效益。战略联盟的优势主要体现为：当其达成共同利益目标时可以快速组合作为一个整体参与市场竞争；当其共同目标不存在时各成员企业可各自为战不会带来太大的损失和风险。战略联盟可避免单个企业在市场竞争中孤军作战提高企业生产经营实力并降低各种
10、经营风险。 4、市场销售虚拟化 市场管理需要专业的工作人员人才的相对缺乏也是中小企业的一个劣势虚拟管理可以在品牌策划、市场营销、市场推广、售后服务等方面为企业提供足够的资源支持并且保证专业化程度。 在合作竞争的大环境下大企业的空前发展为中小企业带来新的发展契机。中小企业可与大企业结成某种稳定的协作关系使自已成为大企业的“卫星工厂”。 这样企业省却了大量资金和人力建立了稳定的销售渠道。更重要的是中小企业在专心做“精”的同时企业的竞争优势也在强化并最终可能提升为中小企业的核心竞争力。 三、中小企业实施虚拟管理所应该注意的问题 由于虚拟管理还处于发展完善的阶段因此中小企业在实施虚拟管理时要注意以下几
11、个方面： 1、信息沟通 由于虚拟经营是以协作方式所进行的经营资源的功能整合而且是一种范围极大的超越空间约束的整合就要求企业必须建立一套可靠、有效的管理信息系统作支撑保证企业与协作者进行及时的信息沟通把企业的产品设计要求、生产技术标准和销售对象等信息迅速传递给协作方并通过畅通广阔的信息渠道在全国乃至世界范围内寻找理想的虚拟经营协作伙伴。 2、企业实施虚拟管理领域的确定 对于一个企业来说生产经营活动中的各个环节哪些可以虚拟哪些不可以虚拟是一个十分重要的问题。如果企业进行虚拟管理的是自己的重要战略环节不仅达不到企业发展的目的甚至会使整个企业成为“一盘散沙”。 所谓战略环节是指在企业的价值链上所存在的
12、一个或几个能形成企业核心竞争优势的特定环节。只有抓住这些特定的环节才能形成独立的竞争优势确保在虚拟经营中不被协作者左右或影响。因此企业的战略环节要牢牢控制在企业内部不能进行虚拟经营企业价值链上除战略环节以外的其他环节即非战略环节则可以进行虚拟经营。 3、合作伙伴的选择 无论是在哪个环节进行虚拟管理企业都要涉及选择合作伙伴的问题。由于目前虚拟管理尚未达到成熟运作程度市场中各行业企业都存在良莠不齐的现象因此在选择合作伙伴时企业应当进行慎重并考虑以下方面的问题：对方的管理是否能够达到期望的标准？与之合作具有哪些风险？是否符合公司的发展战略？合作是否能够为企业带来效益？ 返回 培训销售人员的技能方法比
13、经验更重要 随着市场竞争的加剧第一线销售人员不断面临新挑战如何有效培训他们是企业迫切的课题。从本质上讲销售力由技巧、知识、态度次交集而成态度的培训更是重要。培训可以造就卓越培训投资是造成企业“强者越强弱者越弱”要素但培训不在花钱多而在选对方法。目前国内半数以上的销售培训是低成效的主要是由于： 一、高层主管以过时的经验当做培训决策。 在过去成长期的市场竞争少新进人员随意传几招即可在市场上拼打没有人探讨是因为市场好还是因为培训好然而今天的销售销售人员在运用以前前辈门留下的那点经验。明显难以应对现在变幻莫测的市场。 二、 将销售培训视为例行公事。 培训单位主管或承办人员多由行政工作转任没有找专业咨询
14、机构来进行全凭自己的经验进行对培训需求的整合、规划、执行专业不足以旧教材照本宣科照字义解释对技巧提升并无帮助。 三、 以为好口才就是好讲师。 名嘴授课新鲜逗趣多令全场动容但业务培训的核心提升技能而不是欣赏口才。另外讲师口才好畅言顺口溜、笑料多学员反而缺乏发表观点与演练机会课后只记得笑料而迷失学习重点。 四、 由超级业务员担任讲师畅谈销售经验。 销售经验虽属实务方面但每次销售接触的顾客、情境不同销售事件不会相同重演每个人销售风格与顾客关系不同实例若无完整的流程与顾客分析加上课堂互动不易转化为应变能力。 五、 上课完毕学习完全结束。 课堂上或许学会课后志注于工作很快就会遗忘短期未应用或复习加上教材
15、聊备一格一周忘七成一个月忘九成。 我认为有效的培训必是符合需求、因材施教、课程评量、学习回馈讲师课前的准备最为重要课前的沟通可见准备程度。有效的销售培训应掌握以下要诀： 一、掌握学习特质激发动机 成人学习常常学的快忘的快所以我认为即学即用是提升销售人员的关键因为销售人员最关心的是怎样打动客户、重方法不重理论、排斥重复学习、学到六成就满足；相同的培训有人乐在充电也有人认为老套无用；以新进人员培训而言有销售经验者心存比较（比较讲师是否较原公司强）没销售经验者往往一脸茫然一切尽在“只可意会不可言传”。讲师应掌握学员学习特质从课程价值唤起学习热情。 二、设定培训指标以检查培训绩效 一般的培训多强调目标
16、少谈培训指标。先设定指标透过课前与课后的笔试、评分表方式比较出改变多少、差距多少由此检查培训绩效。至于态度方面的改变则在课后一个月对主管进行问卷调查以掌握学员态度的改变。 三、针对销售流程、顾客分类、情境进行分析： 销售是重复运用流程而非重复运用经验因此培训要从销售流程开始。针对理性型、感性型、听众型、专家型不同类型顾客分别运用价值分析、梦想行销、说服技巧、倾听技巧等方式沟通不同的需求与购买阶段促成手法不同讲师要比较不同的顾客与环境。 四、针对理论面与实际面、基本能力与应变能力选择有效教学方法： 理论面的基本能力采用讲授法配合笔试理论面的应变能力采用讲授并提问实际面的基本能力采用经验分享实际面
17、的应变能力则采用角色扮演加讲评这是业务培训的核心部分。 五、演练再演练讲评再讲评 热情聆听销售大师的演讲并无法提升销售力原因是光听不练是无效的。销售技巧要教一段演练一段演练完讲评假想类似状况再演练再讲评只靠耳朵是无法养成销售技巧。态度养成除了激励共识、呼口号还要反问检查接受程度把握气氛再激励。 六、向上培训二层： 销售员的主任、经理一定要先参加培训否则不易强调课程学习价值也无法主持演练或检查学习成效；教材更新后主管也需参加培训以免主管停留于旧教材观点。 七、工作单位持续复习与演练 只有课堂培训工作单位未延续培训必很快遗忘每周重点演练二次持续三周由同事对演练表现予以讲评透过讲评而思考创新。单位主
18、管的重视是延续培训成效的关键。 我一直坚信“卓越销售一定从卓越培训开始培训要选对课程与教学方法扩大学习热情与课程价值的交汇方能有效培训销售精兵。” 返回 【案例篇】 向GE学习快速决策与行动 早在1988年美国通用电气（General Electric简称GE）在前行政总裁杰克韦尔奇的领导下已经进行了不少改革但是仍然有些人的思维没有革新官僚作风比较严重阻碍公司的发展。于是韦尔奇推出了名为“群策群力”（Work Out）的计划培育集体快速决策与行动至今这种方法让不少企业效仿最近通用汽车最近也推行Work Out扭转劣势。 韦尔奇于1981年上任通用电气行政总裁积极对公司进行改革令原先因分散授权而
19、出现的150多个业务群以他提出“不能做业界中的第一或第二位便会卖掉”的政策狠狠地缩减为只有13个员工由40万减少为26万人大量裁员令人去楼空因而他亦有“中子弹杰克”之称。可是由于经理们都习惯以往公司的那一套旧文化：在行事前要有详尽分析和充分理据；员工与前线人员是分别负责经理习惯提示雇员做什么和预期他们做什么；不重视顾客令他们遭冷遇。 “人关”重重 在1988年中韦尔奇与当时的管理发展中心主管Jim Baughman去了通用电气位于 Lousiville的家电园一趟。由于忧虑主要家电业务的恶劣质素和低生产效率韦尔奇接见了不同组别的前线员工由于经理阶层不在那些员工可畅所欲言。当问及有哪些改善方法时
20、他重复地听到这些回应：“我们有很多想法也知道要做什么可是无人愿听也无人批准我们去做。” 当问及经理阶层为何不依员工的提议去做时他们则回答：“我们没有时间。我们只有约以往一半的管理人手但工作则跟以往一样多。我们要回应官僚组织的要求要填表要开会。当我们要作出新尝试时我们要通过很多重人关才取得批准和金钱最后换来的却是错过开展项目的时机。既然如何又何必去试？” 仍是旧模样 韦尔奇几乎所到之处都听到类似上述的情况：工人有点子却无权执行；经理有权却无时间去评估和批核；形成组织的瓶颈官僚僵化令公司无法以最佳状态去营运。另一方面来自管理发展中心的参加培训者和职员以及一些顾问也不断指出：“太多工作但人太少了”。
21、 韦尔奇逐渐察觉：在过去数年公司在策略、结构和成本方面都有翻天覆地的改革；惟独在日常工作方面却没有做任何改进：因而大家仍要填写旧表格作出旧有的批核程序出席同样的会议撰写同样的报告。人少了却以旧方式去处事。这种官僚障碍令公司无法适应快速运转、以顾客为主导的创新营运。 就在从家电园的回程上Baughman鼓励韦尔奇要从现有制度走出来；他们灵机一动就将行动命名为“Work-Out”。 启动Work-Out 88年9月Baughman在管理发展中心召集了一批教授和顾问将“Work-Out”的想法变为可实现。在会上韦尔奇将他认为推动通用电气这间公司的引擎展示给大家：通用电气是一间由财务、策略和组织等三方
22、面成功而推动的公司。他承认公司在财务和策略方面已有良好的进展可是在组织方面却要走一条漫长道路。他谈到要创造一个自由化的企业令员工可投入并自由地以创意去服务顾客。起初大家对“中子弹杰克”提倡的新想法抱怀疑态度是否又是裁员的借口？ 其后韦尔奇与Baughman勾划了“Work-Out”的雏型：Work-Out的制度鼓励由一大群来自不同级别和功能的员工40-100人展开讨论以小组形式作头脑风暴（Brainstorm）就有关公司发展和改善员工福利议题研究解决方案以提出新想法并由主事的高级经理即场回复他会否接纳新想法。 其后在管理发展成立了“Work-Out”管理小组就当时公司13个业务群去推动“Wor
23、k-Out”而作出领袖发展和改革管理等招募专家以准备日后到不同管理阶层以至前线去训练。89年1月在纽约召开了第一次由领导顾问组成的核心小组会议介绍了“Work-Out”的概念及在业务上的应用。之后每个领导顾问和管理发展中心的职员被安排到访每个业务群。 分享最佳操作流程 其后大大小小的“Work-Out”活动举行了到90年整个模式已在全间通用电气推行。在90年代初“Work-Out”的焦点放在找出整个企业的最佳操作又便在全球使用同一套工具在“Work-Out”的环节就很快发展出“流程图”以找出流程改善。在92年前“流程图”（process mapping）已成在通用电气的标准操作。 “Work-
24、Out”在通用电气推行多于10年现今仍为公司每天的运作部分。它为公司以迅速和简单的方式去解决在正统架构的官僚问题令员工具有自信心。韦尔奇曾经这样说：“我们可以知道Work-Out已成功的其中一个方法就是在公司里已不能容忍我的领导风格。”因为公司已变得很自由民主独裁的风格已不受欢迎。 编者点评： “Work-Out”是以简单和常理的流程去促使公司进行改革。它打破了一些官僚的习惯。随着企业的发展组织架构和官僚制度令公司可发展功能而运作可是也欠缺了灵活性。“Work-Out”就是令大企业拾回小企业的灵活性利用二、三天集合员工在讨论改善方法在现有制度下额外找出疏通之道。 1、超越目前表现作焦点：令员工
25、可透过多一点努力而取得改进如用小于目前所需的一半时间去加速产品开发周期。结合整体的业务策略而在员工可实践的范围内定出目标在短期内完成。定出短期时限有助令员工看到迫切性也有令大家去积极实践看到转变。 2、发展系统思维：由于员工往往会就单一层去提议改善有机会忽略其对其它环节的影响故员工也要思考该提议对整体企业的影响。 3、鼓励水平思想：由于要挑战现存的做法故员工要有多元思想包括了在可能实现的工作中去改进简化流程外也要作分析将点子转为行动。 4、真正授权和负责：提议者就要肩负实践的责任他们会获得所须的授权去执行提议以解决“有点子无权实践”的弊病。 5、快速决策和改革：“Work-Out”要根治延误故
26、速度很重要不论是决定和实践都是如此。在官僚架构中不少人害怕作决定而将事情拖延。即声决定就要求领导现场留心聆听和询问以便作出决定。即作出执行的决定随即要作出行动的计划并有30天、60天、90天的跟进和报告。 返回 从“奥康”的市场网络来理解市场营销的“网” 当前的中国企业往往承受着双重压力：生产力逐步提高市场经济体制下多数产品供大于求国内存在市场饱和压力；加入世贸组织之后国际品牌大量涌入进入壁垒逐步消失对外存在巨大的竞争压力。在这样的形势下奥康鞋业老总王振滔表示：奥康最值钱的是市场网络这也是与洋品牌进行竞争合作的资本。奥康的市场网络是怎样编制而成包括哪些点、线、面？在此我们一一进行分析。 近年来
27、奥康的销售额每年平均递增66.7%20_年的销售额达到8.2亿元。20_年9月奥康皮鞋被评为“中国名牌产品”。出于对奥康营销成绩的肯定王振滔成为了国内皮革行业第一位中国杰出营销人“金鼎奖”的获得者。20_年11月17日在世界顶级营销论坛美国营销年会上奥康集团总裁王振滔成为首位登上该论坛的国内企业家向国际营销界开讲“卖鞋经”。 奥康的名言是“卖出去才是硬道理”在国内鞋业市场需求逐渐相对饱和的情况下有什么方法可以让产品大卖特卖呢？国内鞋业市场竞争日趋激烈厂家大打产品战、价格战、品牌战其背后暗藏的渠道竞争也浮出水面成为各方比拼的焦点奥康正是在这样的竞争中突围的。 第一步：农村包围城市设立销售网点 1
28、、在探索中看准市场趋势 长期以来鞋业流通一般采用多级代理制大中商场成为各品牌抢占的重点目标。一些强势品牌价位定在中高档确定的是“进名城、入名店、唱主角、创一流”的策略在商场这个渠道精耕细作占据了很大优势。 在“温州制造”整体声誉不好的情况下奥康开创了“厂商联营引厂入店”的营销模式承租国营商场柜台自产自销进而开设“店中店”、“专柜”艰难地打开缺口挤入商场从而为企业的原始积累打下基础。 奥康起步阶段很多商场并不接受“厂商联营”新模式市场开拓难度很大。同时商场是品牌云集之地竞争极为激烈。温州鞋一般定位在中档有着“质次价低”的名声通过商场渠道杀出重围取得跨越式发展难上加难。此外奥康依赖的多级分销中间环
29、节过多由于利润的多重瓜分容易引起严重的渠道冲突不利于市场信息的反馈和厂家控制难以统一品牌形象。 90年代中后期市场趋向成熟消费者对产品的款式、丰富性及销售服务都提出了更高的要求。很多商场由于行业不景气而日渐衰败在流通渠道中的作用明显减弱；批发渠道也日渐萎缩企业销售开始朝着扁平化结构发展。与此同时一些新兴流通业态开始崛起。奥康正是看准了市场趋势率先开始了营销创新。 2、进行销售创新 针对皮鞋销售季节性强、小批量、型号多、服务性强等特点奥康认为适合采用专卖店的流通形式于是在国内鞋业第一个借鉴麦当劳模式开起了品牌专卖店。自1998年在浙江设立第一家连锁专卖店以来奥康一发不可收借助特许加盟模式连锁网络
30、迅速在全国二三级城市铺开目前专卖店已经达到2000多家。此举促使购买竞争品牌的消费者迅速实现品牌转换奥康市场占有率明显提高渠道返款时间大大缩短。 奥康率先在二三级城市发展连锁专卖网络大举圈地。借助新兴渠道奥康近年来保持了销售额每年递增66.7%的高速发展态势从而超越群雄实现鞋业市场洗牌。在一些强势品牌感叹坐失良机之时渠道革新者奥康已然做大并向竞争者渠道发起了攻击。 在这一阶段一些主导品牌是渠道系统的圈内者身为主渠道成员它们希望现有的渠道布局即大中商场永远不变。而奥康则扮演了圈外革新者的角色发展了连锁系统是主渠道的真正的挑战者。奥康的策略成功对主渠道整合形成巨大影响。 3、强战高端市场 奥康发展
31、连锁专卖网络的同时并未放弃商场。奥康开设的“店中店”已经达到800家又面向国内百家大型商场推出了“A计划”根据发展需要在合作方式、品牌选择和业务培训等方面采用国际一流的操作流程。另外奥康计划将旗下各品牌积聚起来在一个零售点出售开设国内制鞋企业独有的“品牌超市”。 奥康把大商场作为渠道开发的新目标这一举动带有一石两鸟的意味：采取的市场全面覆盖的做法以便提高市场占有率；由于企业实力增强与周边市场的成功开拓奥康利用进大商场抢占制高点锁定高收入人群提升品牌发挥广告效应。 第二步：穿针引线理顺销售渠道 取得了初步的成功奥康还在谋求进入新的渠道。奥康采用多渠道策略的意图在于构筑立体市场网络应对细分市场的激
32、烈竞争全面阻击竞争品牌为其多品牌战略服务。 1、强化渠道分布的合理性 市场网络巨大渠道质量就成为建设重点奥康现在国内推出了奥康、康龙、美丽佳人3个品牌各品牌采用独立的渠道。 第一品牌奥康定位于A、B级城市锁定工薪阶层消费者量大面广该品牌进攻方向以大中城市为主零售点多设在地市级城市的繁华商业街零售终端以连锁专卖店与店中店为主。 第二品牌康龙定位于C级市场为大众旅游休闲鞋。其消费人群注重价格实惠与款式新颖在渠道上采取专卖为主、代理为辅的做法进攻方向为农村和乡镇零售点设在一些乡镇的主要街道或城市的普通商业街。 第三品牌美丽佳人定位于A级市场满足白领女性的时尚要求。进攻方向是中心城市和沿海开放城市零售
33、点设在白领阶层经常光顾的注重品牌的繁华商业街或各大“名牌”商场。 2、加强终端控制如何增强终端控制力是一个难题在此方面奥康采用垂直营销系统在加强加盟店管理与支持力度的同时充分发挥直营店对市场的影响力。 目前在消费品销售中垂直营销系统已经成为一种主流的分销形式。奥康设立了营销总公司由营销总公司在全国设立省级分公司、省级以下地区设办事处对终端市场进行管理和供货建立了由制造商主导的垂直营销系统此举尽管加大了运营成本但是明显增强了对终端市场的控制能力。 奥康的连锁专卖网络由特许加盟店与直营店两部分组成。对于特许加盟者奥康要先进行严格考察并签订双方责任义务十分明确的合同书。为降低经营风险奥康要求经销商全
34、部先款后货规定了一定的调换比例。在终端分布上奥康要求选址设在繁华商业街设立疏密有度。为体现连锁店的统一性奥康要求各专卖店全面贯彻全国连锁统一形象、统一品牌、统一管理、统一服务的原则。各分公司为经销商进行业务指导与帮助解决经营难题。为提高市场反应速度奥康的营销系统信息化网络也在推进之中。 在奥康的连锁专卖网络特许加盟店与直营店数量之比为2：1。在连锁专卖系统的快速平稳发展过程中奥康的直营店发挥了无可替代的作用：对加盟店进行管理与督导的经验来源；防范市场风险避免代理商联手向厂家施压导致市场主动权易手；市场开发的模板店对特许店起到示范与带动作用“开设一个成功一个巩固一个带动一片”；处理库存、促销由于
35、经销商与厂家的利益和战略目标并不完全一致因此针对竞争对手降价的促销行动、库存处理等由直营店执行更有利。 3、进行有效的考核与培训 奥康为推动渠道的健康发展对代理商进行A、B、C分级管理。企业对优秀的代理商进行奖励并在配货与广告、促销等支持体系方面予以最大优惠。对专卖店则从位置、店堂形象、管理服务等方面进行达标管理。同时奥康每年投入 200万元左右用于销售人员、经销商和零售商的各类培训仅20_年就组织了122期培训。目前奥康已经把提升服务质量作为终端制胜的王牌着力加强终端销售人员的导购服务其主要内容是打造“传播工作者型”与“消费者心理顾问型”的导购团队传播品牌信息与产品知识站在顾客角度提供消费指
36、导。 第三步、全面撒网强势促销组合 1、 制造轰动效应 在国内鞋业奥康以善于搞大的策划活动和促销活动而著称。奥康每年都要进行大的策划活动通过以广告、公关、销售促进等为一体的强有力的促销组合推动产品销售为渠道经营业绩增长助推。 奥康认为不仅消费者是品牌传播的对象渠道也是品牌传播的对象(建立渠道对品牌的认同与信心)。除了大量借助强势娱乐节目进行广告宣传外奥康内部硬性规定每年要搞一两次大的策划活动以提高品牌的知名度与美誉度。 奥康的策划活动追求轰动效应1999年12月15日奥康将打假收缴的2000双假冒奥康皮鞋在杭州予以焚毁引来了100多家国内外新闻媒体的采访报道。奥康的策划者巧妙的将本次活动同19
37、87年杭州曾发生的火烧温州制造的假冒伪劣皮鞋一事联系起来充分体现了时代的变迁、温州鞋业浴火重生走名牌之路的创业史。从活动效果看既有效地维护企业的利益塑造了品牌新形象又着力在外界营造了“奥康是温州鞋业代表性品牌”的传播印象。 2、 多样化促销方式 在现阶段促销成为企业提高销量的一大法宝奥康引入了国际流行的累积性促销方式。例如美丽佳人时尚女鞋通过建立消费会员制度采取消费积分的形式当消费者的消费积分达到一定数额的时候就可以享受优惠打折和赠送礼品的待遇以消费者的重复购买来提升产品的销量。 3、 国际化战略 据悉奥康已经与欧洲鞋业市场排名第二的品牌GEO_草签了合作协议双方将进行渠道对换。奥康品牌将利用
38、GEO_在全球51个国家的人才与市场资源“走出去”真正实现销售方式的国际化。 编者点评： 在市场竞争已日益激烈的今天能否建立立体式市场营销网络成为众多企业成败的关键由奥康的销售业绩和王振滔所获得一系列殊荣不难看出奥康的市场战略是相当成功的它的成功主要表现为：1、在温州鞋业被全国抵制的逆境下扭转了局势结束了温州鞋业无中国名牌的历史成为了温州产品的杰出代表； 2、从1988年的3万元资金开始用近10年的时间创造了一个国内鞋业的知名品牌并在近年内取得持续发展；3、成功创建了全国性的营销体系在鞋业界率先导入特许经营连锁专卖的营销模式并取得了国际发展机会。 任何一个企业的成功都不会是偶然的奥康的营销成功
39、究其原因得益于以下方面：1、恰当的竞争策略。在发展初期奥康同样遇到了市场拓展难题：产地名声不佳、渠道建设冲突、营销模式不被接受等在这样的情况下奥康采取了迂回战术避免了与当时实力较强对手的正面竞争并且看准市场趋势进行营销创新。当时机成熟又杀个回马枪占领高端市场市场网络编织得尽量不留空白点便于提高市场占有率；2、完整的营销体系。奥康的营销体系包括营销方式、渠道建设、利润分配、终端控制、培训、促销等各个方面每方面的建设都做到了详细全面便于严格控制。不难看出奥康的营销网络是企业投入大力度建设而成的一项系统工程无怪乎王振滔将其视为“奥康最值钱的”法宝；3、企业的创新。成功都有独特的一面是由管理者运用科学
40、方法、把握经济环境、结合企业自身特点取得的因此没有哪个企业能够全部依靠其他企业的经验取得成功有目的的管理创新也是成功的关键因素。奥康正是根据零售业的特点结合自身品牌现状率先在鞋业导入特许经营连锁模式这时营销体系建设中非常关键的一环正是这次创新的成功为奥康的全方位渠道建设打下了基础。 返回 【操作篇】 后SARS时期企业如何扭转乾坤？ 问：突如其来的SARS打乱了诸多的企业的发展规划使许多企业的发展一度陷入被动的局面。目前全国的SARS新增感染人数呈现明显的下降趋势各地疫情控制进入比较稳定的阶段这时企业管理者应当实施怎样的内外管理策略才能扭转企业目前的经营状况使其尽快进入快速发展的轨道？ 答：S
41、ARS这场近似于灾难的疾病不仅给人们的生活造成很大影响也给企业管理带来诸多问题。目前从卫生部公布的疫情数字来看北京市的SARS已经初步显示被控制住的迹象全国疫情也趋向稳定。在即将到来的“后SARS时期”企业管理者应当从内外两个层面着手制定应对策略。 一、内部管理层面 1、 保证员工健康 员工的健康之所以重要有以下两个原因：第一员工是企业最重要的资源和价值源泉；第二SARS危害的是员工健康保障了员工健康在一定程度就是保证了企业安全。 侥幸心理是企业管理首先需要避免的。“行百里者半九十”虽然目前疫情趋向好转但是对于一种新型病毒疫情重新恶化并非完全没有可能在疫情结束之前任何的掉以轻心都可能会使前期的
42、所有努力功亏一篑还要痛失疫情过后的市场商机此时企业的全面防护更显重要。 企业应当继续采取预防SARS的有效措施比如：内部空间消毒、取消出差任务和非紧急会议、尽量使用邮件和电话联系客户、在家办公、网上销售、实行隔天上班制等。 2、稳定员工情绪 某公司内外盛传公司内部有一名员工传染上了SARS病毒已经住院虽然每天员工仍然照常上班但是内心很紧张直接影响了工作效率。很快公司所有员工收到了公司领导的一封电子邮件：近期外界传言我公司员工感染SARS就此事公司专门咨询了该员工的主治医生并询问了其本人该员工在入院后不久其咳嗽、发热等症状均已消失未被确诊为SARS。且在其住院的两周多以来公司内未发现其他类似情况
43、。 一封电子邮件平息了一场风波稳定了公司员工的情绪。在这种特别时期信息的透明显得尤为重要企业的关怀也更容易起到积极的激励作用。管理层应该更多地了解员工的感受形成管理者和员工之间良好的沟通提高企业凝聚力使员工能够以更加饱满的热情迎接SARS之后的市场竞争。 3、 提高企业应变能力 SARS考验的是企业应变能力即便是在此之前企业并未做好应急措施在此时企业仍然有必要即刻着手进行分析总结制定一套应急措施或制度至少包括员工健康和企业经营两个方面用以提高企业的应变能力。 首先要将所有可能会对商业活动造成影响的事件列举出来考虑其可能的后果和应当应对的措施并且估计预防所需的花费不能因为公司内的任何一人的失误或
44、疏忽将整个公司拖入危机。 其次还要对公司目前所面临的状况做一个全面的分析：事件发展的状况及趋势如何？受影响的部门有哪些？客户是否也受到影响具体受影响的程度如何分别是什么形式的他们可能希望通过什么方式予以解决？公司的运作如何保持公司受到影响的业务有何补救措施？事件结束后企业怎样能够以最快的速度恢复经营？企业所面对的市场将会是怎样的转变形势逐步复苏还是集中爆发？企业应当采取怎样的措施来抓住未来市场弥补目前的损失？ 通过这次事件企业应当总结相关方面的经验和教训积极改善企业发展的灵活性从各方面提高企业的应变能力。 二、市场经营层面 1、 应对不同的市场趋势 SARS期间销售环境和消费者的消费行为都发生
45、了极大的变化对不同行业产生了不同的影响导致几家欢喜几家愁。疫情在不断变化后SARS时期市场会进一步产生相应的变化：随着疫情的稳定人民生活逐步恢复正常销售环境也将逐步转入正轨不同企业大致会面对以下三种不同的市场趋势： 首先是损失较大的旅游、商贸、交通、餐饮等行业按照零售业运行的内在规律在一段时间被各种原因压抑的消费欲望当这段时间过去后会有一个反弹许多经济专家也预言了 SARS之后爆发式的消费热潮。此类企业应当做好充分准备抓住这个巨大的商机将前期的损失弥补到最低程度。 第二一些在SARS期间热销的商品诸如口罩、消毒设施、食用油等将会转为销售淡季。由于特殊原因而畅销的商品在条件不成立时势必会降温同时
46、由于消费者前期的储备充分再次购买的周期将会大大延长。据悉目前仅北京市已经有上百万只口罩滞销。相关企业应及时调整产品结构应对热潮之后的霜降。 第三SARS改变了某些消费者的观念。由于SARS的影响信息化商品、电子商务、健身器材、家庭轿车等逐步深入人心以一种特殊的方式为消费者所接受。此外从国务院到各省市政府都在积极推动新的经济增长点预计会陆续出台相关优惠政策因此SARS势必会为许多企业带来新的发展机会。该类企业应当紧跟宏观经济走势乘胜追击把握这次战略性发展的契机。 2、 选择适宜的销售策略 后SARS时代人们对于疫情的恐慌虽然得到缓解但预防心理将会持续直至疫情结束。公共场所的人流量只会逐步增加因此
47、企业的广告介质应选择电视电台、报刊杂志、互联网等可以在家庭室内进行的形式户外广告、户外宣传活动等效果仍然不会理想。此外广告宣传要突出新意人们对于SARS的关注程度逐步下降之后关注其他信息的程度增加新出现的信息更容易被人们所接受。 销售渠道的建设应当更加多样化此时人们的消费需求虽然高涨但仍存在预防心理如果企业能够为之提供更方便的销售渠道比如网上和电话购物将会释放部分消费需求增加销售量。并且此时更容易引导和加深消费者对销售渠道的认识对于今后渠道建设具有促进作用。 消费者对于价格的敏感度仍旧较低价格战的效果应当不很明显。新品的推出建议在此时做好充分的市场准备一旦疫情全面控制应当立即推出抢占长时间新产
48、品近乎空白的市场同时做好应对众多对手同步推出新品的竞争准备。 返回 企业进行战略性人才储备有何意义？ 问：A公司是一家知名民营科技企业近年来取得突飞猛进的发展。然而随着市场扩大公司的各种资源被利用到了极限市场营销、产品开发、财务管理等各个部门都处于超负荷运行状态。管理层明显感到在用人上捉襟见肘顾此失彼。公司发展后劲不足发展速度趋于下降。出现以上问题的根源在哪里？ 答：公司出现上述症状的原因在于缺乏战略性人才储备以致于人才不能满足组织膨胀的需要造成人力资源与公司发展脱节。这种症状是处于高速成长阶段企业的常见病。当公司经营活动以远高于人才增长的速度发展时就会产生人才缺口(包括数量和结构两方面)这时高速成长带来的副作用也显现出来：员工满负荷工作身体透支、知识老化、效率下降；市场服务能力不足、产品质量下降；技术储备缺乏人力推动无法应对将来产品进入衰退期的市场战略转型；后续激励不足