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1、第五章 管理决策“兵来将挡，水来土掩”，决策自古有之。决策就是作出决定。决策是管理的主要内容，是管理的首要职能，也体现了管理的本质。在从某种角度讲,管理就是决策。其实，在世界管理史上占有一席之地的我国古代哲人孙子，在他著名的孙子兵法中写道：“多算胜，少算不胜。 而况于无算乎”。“用兵司法，十则围之，五则攻之，倍则分之,敌则能战之，少则能逃亡,不若则能避之。”“知已知彼，百战不殆。不知彼而知已，一胜一负。不知彼不知已，每战必殆。”这些2500年前的论述，闪烁着朴实的决策思想。第1节 预测与决策一、预测及其种类1.预测概念所谓预测是指人们对客观事物未来发展的性质、状态及变化的趋势所作的估计和测算。
2、任何事物的运动、变化和发展都呈现出一定的规律性，这是人们能够预测的前提。但是，事物的规律常常以隐蔽的形式存在，人们在把握这些规律时往往要受到多种因素的影响。例如，人们对事物以往历史资料的把握，本身所具有的创造性思维能力、知识经验和运用现代科学技术方法的熟练程度都影响到了人们对事物的判断。这就是为什么对同一个问题有的人能作出正确的把握，有的人却作出错误的判断的原因。加之，客观事物不断的发展变化也为人们准确地预测未来的发展趋势带来了一定的难度。现代科学技术的发展为科学预测提供了手段和方法,使科学预测成为可能。因此，预测既需要开发人们的创造性思维,增强人们的知识能力,又需要运用现代科学技术方法。从这
3、个意义上讲,我们又可以把预测理解为,借用现代科学技术和方法对客观事物未来发展趋势所作的有科学依据的推理和判断。2.预测决策关系首先，预测是为决策服务的。预测和决策的关系十分密切。现代社会经济的发展要求人类的活动能在正确的决策下进行，而正确的决策又必然要建立在科学的预测的基础之上。预测作为一种手段，能为人们提供关于事物未来的信息，帮助人们预先勾画出事物未来发展的大致轮廓并提出多种有科学依据的假设和判断。尽管预测勾画的未来轮廓将来能否出现，还存在着随机性,但是预测根据事物以往的发展规律对未来所作出的估计判断,为决策提供了一种预警系统，它使决策者能够高瞻远瞩地看到未来，较好地把握可能遇到的机会，迎接
4、可能到来的挑战，防止决策的失误。因此科学的决策必须有科学的预测。特别是现代管理的任务越来越复杂，事物变化越来越迅速，预测和决策更紧密地构成了前后相续的两个环节。其次，预测贯穿于决策的全过程。决策是一个完整的统一过程，它起码包括问题的发现、目标的确定、方案的选优和追踪决策等阶段。在决策全过程的每一个阶段都离不开预测。在发现问题阶段，预测可以根据对信息资源的分析，对事物历史规律的判断，找出实际状况与社会期望之间的差距，为问题的发现提供必要的手段和方法。在目标确定阶段，预测可以向决策者预示事物的未来发展趋势，帮助决策者确立决策目标。在方案选优阶段，预测可以帮助决策者探讨实现决策目标的各种方案，对每一
5、个方案的执行后果进行分析和预测，从而为备选方案的择优提供判断的依据和尺度。在追踪决策阶段，预测可以根据决策执行的情况预测决策，及时反馈决策执行信息，修正决策，避免造成更大的失误。总之，预测是使决策符合事物未来发展变化的实际，达到预期目标，避免决策失误的必不可少的基础和前提。预测和决策又有区别。这种区别表现在：预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重对有利时机和目标的科学选择。预测强调客观分析，决策则突出领导艺术。预测是决策科学化的前提，决策是预测的预备对象和实现机会。在现代管理中，预测和决策往往是结合运用的。3.预测的种类按照预测方式来分，有定性预测、定量预测。定性预测运用软科学的方法对事物的
6、性质和发展趋势作出预测。定量预测是运用数学模型等方法进行预测。按照预测对象来分,有社会预测、经济预测、科学发展预测、技术预测、军事预测等。社会预测主要研究与社会发展有关的问题，如人口增长、生态环境的变化、城市化的趋势以致人类交往的方式、手段等。经济预测是研究宏观经济和微观经济发展的预测。宏观经济预测包括国民经济发展速度、比例预测、劳动力资源、自然资源预测,货币发行量预测，财政、价格、信贷、税收等经济杠杆运用后果预测；投资量以及投资效果预测等。微观经济预测指各个企业的销售预测、原材料预测、设备投资预测、人力资源预测等。科学发展预测是研究现代科学的发展趋势，对科学发展的未来提出预测。技术预测是研究
7、与技术发明、新技术前景等问题有关的预测。军事预测主要研究与战争有关的兵力、武器、战略、战术等问题的预测。按照预测的逻辑性质来分，有类比性预测、归纳性预测、演绎性预测。类比性预测是根据事物的相同性或相似性，通过类比推理而进行的预测。归纳性预测是根据事物发展变化的多种根据和可能，通过分析综合，归纳出一致性结论的预测。演绎预测则是根据一定的规律、原理、逻辑关系或者事件表现出来的一定发展变化趋势，通过演绎推理而进行的预测。按照预测时间长短来分，有即期预测（1-6个月）、短期预测（半年-1年）、中期预测（2年以内），长期预测（2年以上）和超长期预测（10年以上）。二、决策的含义有关决策的概念，不同的管理
8、学派从不同的角度给出了不同的描述。综合起来，决策就是为了解决现实中出现的问题,实现某个特定的目标,在充分搜集并详细分析了相关信息后,提出解决问题和实现目标的各种可行方案,依据评定准则和标准，选定方案并实施，作为解决问题、达到目标的方法和途径。简单地说，决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题的一个管理过程。决策的含义实际上包含了以下内容。1.决策需要有问题和目标目标有时是一个，有时是相互关联的几个形成的一组。不管是一个或一组、目标必须明确，且尽可能量化。所需解决的问题也必须被确定，并用简洁的语言加以描述。2.决策需要有可行方案决策必须在两个或两个以上的可行方案中选择。这些方案平行的，都能解决
9、设想的问题或预定的目标，并且可以加以定量或定性分析的。3.决策是一个方案的取舍过程决策面临的若干个可行方案,每个方案都具有独特的优点,也隐含着缺陷,有的方案还带有很大的风险。决策的过程就是对每个可行方案进行分析、评判，从中选出较好的方案，进行实施。4.决策必须有效决策的有效性是指各方面的有效。首先是决策必须有效，这就要求有合理的决策评判准则，绝大部分的决策特别是影响面很大的决策，由于看问题的角度不同，会对决策结果的好坏有不同的结论。因此，必须作出合理的与目标相吻合的评判准则（必要时可按重要性给这些准则打分），使用评判准则对选定方案进行验证和对决策的结果进行判断，只有这样，才能保证有效地决策。其
10、次是决策过程的有效，这涉及到决策的成本和经济性。三、决策的作用人类的活动总是伴随着决策的过程。人们在进行活动之前，总要想一想如何做，“想”实际上就是决策。在漫长的历史发展中，古今中外曾经涌现出许多杰出的政治家、军事家、外交家等，他们在政治、军事、经济、外交等各个领域作出了贡献，留下了许多宝贵的决策思想，丰富了人类思想文化宝库。但是，在很长的历史时期中，人类的决策活动却一直停留在经验决策的阶段。这是因为当时生产规模狭小，社会分工比较简单，人们可能只凭经验及其个人才智就能在一定适度上把握相对简单的社会现象。同时，由于生产力落后，科学技术不发达，也使人们在进行决策时，除了运用经验和才智外，没有别的手
11、段可借鉴。资本主义社会化大生产出现以后，大大提高了社会生产力，也使社会现象变得日益复杂起来。随着社会生产力的发展，社会分工越来越细，组织的规模越来越大,组织之间的联系越来越广泛,组织管理越来越复杂，决策也变得越来越困难。决策的正确与否往往关系到一个组织的前途和命运。这样一来,单凭经验决策已很难适应社会经济发展的需要,人们迫切需要有一套科学决策方法，帮助提高决策的正确性。为了适应管理实践的迫切需要，科学决策理论开始并生。特别是第二次世界大战以后，科学技术飞速发展，不同科学知识相互渗透、贯通，为决策研究提供了新的思路与方法。电子计算机的诞生又为决策的定量分析创造了有利的条件，使人们可以充分利用科学
12、技术的研究成果，对复杂的决策问题进行定性、定量、定时的分析，使科学决策的理论不断得到丰富和完善。在管理实践中，经验决策逐步被科学决策所取代。对于现代管理而言，决策具有重要的地位和作用。首先,决策是管理的核心内容。管理工作是多方面的,但从一定意义上来讲,都是围绕着决策而展开的。不论是管理中的计划制定、组织实施,还是管理中的用人、监督都离不开决策。而且管理活动中的每一个具体环节都有具体的决策问题。可以说，决策贯穿于管理过程的始终，存在于一切管理领域,存在于管理中的每一个方面、每一个层次、每一个环节。“运筹帷幄，决胜千里”,“差之毫厘，失之千里”,我国古代的这些格言充分说明了决策在管理中的重要作用。
13、其次，决策关系到管理的绩效。决策实际上是管理行为的选择。决策不仅确定管理的方向和目标，而且还为达到管理目标提供行动方案，并优化方案。决策选择的行动方案的优劣直接影响到目标实现的速度、程度和质量，直接影响到管理的效率。选择的方案得当，就会以较小的投入获得较大的收益，进而提高管理的效率；否则，就会降低管理的效率，甚至带来重大的损失。因此，决策是影响管理绩效的重要因素。再次，决策是管理者的主要职责。有组织就有管理，有管理就有决策，任何管理和决策工作都是靠人去做。不论管理者在组织中的地位如何，决策都是他们的重要职责。而且，管理者的地位愈高，他作出决策的作用和影响也越大。尤其在当代社会，技术的发展日新月
14、异，新技术革命冲击着经济、社会的发展，社会活动的影响面越来越大，管理越来越复杂，许多新问题层出不穷。管理者面对各种尖锐挑战和激烈的社会竞争，需要审时度势，统观全局，及时做出反应和决断。可以说，管理者每天都要采取许多行动，每天都要做出许多决策。管理者管理水平的高低，实际上在很大程度上取决于决策水平的高低。四、决策的种类决策在组织中具有普遍性的活动，但决策活动因管理层次、管理部门不同而不同。一般地，可按不同的分类原则，把决策划分成下列几种：1.按照决策的重要程度划分，可把决策分为战略决策、管理决策、业务决策。（1）战略决策：这是对涉及到组织方针、战略目标的大事进行的决策活动，是有关组织全局性、长期
15、性、关系到组织生存和发展的根本问题进行的决策。它还包括：组织资产的培养和股份的变化；区域性或国内市场或国际市场的开拓、巩固、发展；机构的调整设置；高层管理的人事变动；等等。战略决策面临的问题错综复杂,主要是协调组织与组织环境之间的关系。决策过程所需考虑的环境变化多端，决策方案的设立、研究、分析乃至最后的抉择，都需要决策者高度的洞察力和决策判断力。必要时，可聘用组织外部人员对方案进行设定和分析，借助“外脑”进行有效决策。通常，战略决策不仅需要经验和知识，更需要研究和判断的综合方法，包括使用合适的教学方程式和电脑。绝大部分战略决策是由组织的高层管理者作出。（2）管理决策。与战略决策相比,管理决策就
16、是战术决策,也是管理中的主要业务决策。例如，资金的筹集、分配、使用及控制；市场营销的策划活动；生产计划的编排和实施；控制和降低产品缺陷程度和提高质量水平；产品更新换代；技术更新改造；重点设备的维护和保养；重要和贵重物资的采购和保管；管理人员的配备和调整；人力资源配置和培训等等。管理决策大多是战略决策的支持性步骤和过程，是解决在组织范围内贯穿于整个组织的活动且能影响组织的问题。管理决策是每个管理主管人员的日常工作内容，它依赖于主管人员的经验和综合研究方法，也可使用电脑和数学公式。管理决策不直接或在短期内不影响组织生存和发展，但它对整个组织运行起重要作用，直接影响到组织大政方针和战略目标的实现。（
17、3）业务决策。这是涉及到组织中的一般管理和工作的具体决策活动，也称之为执行性决策。例如，一般设备的维护和保养；一般物资的采购和保管；具体某个产品调查表的发放和收集；岗位职责的制定和执行；某个工艺文件的制订和修改；产品的销售服务；等等。业务决策是组织所有决策中范围最小、影响最小的具体决策，组织中所有决策的基础，也是组织运行的基础。业务决策是组织中不少员工经常性的工作内容。通常，业务决策的有效与否，很大程度上依赖于决策者的经验和常识，包括使用少量的公式和电脑。这里为了阐述决策活动的方便，把决策分成三个部分：战略决策、管理决策、业务决策。事实上，在组织中，三类决策活动的界限是模糊的。在组织中，应按具
18、体的情况来划分决策类别。在不同类型的决策活动中,不同的管理层因面对的问题和所授权限不同,所能负责的决策也不同。高层管理者主要负责战略决策，中层管理者负责大部分管理决策，基层管理者负责大部分业务决策，详见下表。表 活动层次和决策活动管理层次决策类型高层管理者战略决策中层管理者管理决策基层管理者（操作者）业务决策通常，决策者由管理者担任，但事实并非全部如此。有部分的业务决策是由有一定工作自由度的操作者作出的。例如，工厂或商店的电工，这是个典型的有一定自由度的操作者，他可能面临的问题是，企业有部分的电线排线混乱，他和他的上级必须作出选择，要么任其自然（这样的好处是节约重新排线的开支），要么重新排线（
19、这样的好处是安全、美观、避免可能的短路和火灾及由此造成的损失）。若作出重新排线决定，他又必须为电线的线路走向作出决定。作为电工，他可能面临的另一问题是，对待企业工作场所和走道上的所有灯泡（或保险丝等）是到一定的时间不管好坏全部更换，还是坏一个换一个。这是个带有普遍性的问题，设备保养和维修人员也会碰到类似的问题。而且，操作者和基层管理者能参与战略决策、管理决策，未尝不是好办法。至少，在决策完成后，不必到处宣传决策的重要性和正确性，而使全体员工接受决策的结果。职工参与决策，管理民主化，是提高管理效率的有效途径。2.按照决策合乎逻辑程度来划分，可把决策分成理性决策、有限理性决策和直觉决策（1）理性决
20、策。它是指决策必须理性，必须符合客观和逻辑。这是盛行数十年的看法。事实上,我们在论述决策活动时,也常常自觉或不自觉地流露出这样的观点。在理性决策中,面对问题是清楚的、明确的、无异议的,决策者拥有与决策相关的全部信息；要实现的目标是清晰的，没有冲突的，唯一的；所有可行方案是已知的，这些方案实施的结果也是明了的；选择方案的准则是明确一贯不变的；获取信息、作出抉择、实施方案都是没有时间和成本的约束，而且决策者最终的选择都能产生最大的经济效益。很明显，理性决策带有很大局限性，有很大的假设成分。首先目标可能不是一个，且相互矛盾；可行方案和实施结果可能是可知的，也可能是未知的；信息不可能全部搜集完毕，而且
21、个人处理信息的能力也有限；方案的抉择带有一定个人和组织地位的偏见和好恶；最重要的是，有不少方案讨论和选择有一定时间限制，并应同时考虑方案的费用经济性。所以，理性决策仅仅是一种理想的状态。（2）有限理性决策。作为对理性决策的修正，赫伯特西蒙提出了有限理性决策，认为合理的和经济的标准都无法确切地说明决策过程，并提出决策过程“满意”原则。有限理性决策的观点是，人的理性是介于完全理性和非理性之间的一种有限理性，决策也是如此；决策者在确定问题时，受偏见的影响，在选择方案时，注意信息的容易获取程度，而非其质量和重要性；决策的时间和其他可利用资源是有限的，这也会影响到方案选择的合理性；最后决策的结果，可能不
22、是最好的，而是一个各方满意的方案，这既来自信息、时间和其他资源的局限程度，也涉及到决策各部门的利益而相互妥协的结果。（3）直觉决策。这是一个日益流行的决策方法。理性决策和有限理性决策的本质在于用逻辑取代直觉，但理性决策和有限理性决策是有局限的。而且，在竞争中遇上非理性的决策方法，理性决策和有限理性有时不起任何作用。所以，有些专家和学者已开始意识到，理性一过了头，也不是什么好事，需要用直觉来替代。在决策过程中，直觉和理性是可交替使用的、相辅相成的两种方法。直觉决策一般可使用在这样的几种情况：方案具有很大的不确定性；无先例的情况；很难预测变化的趋势；信息有限；数据分析后用处不大；时间紧迫；每个可行
23、方案结果都是良好，或都不好。3.按决策的重复程度划分，可把决策分成程序化决策和非程度化决策。（1）程序化决策。它是能够运用例行的方法解决重复性的问题和达到类似的目标。组织运行中面临的问题十分繁多，但有许多问题是管理者经常碰到的。不少管理者在处理这类重复出现的问题时表现出得心应手，凭经验感觉就能找出问题的症结并提出解决问题的办法。如果把这些经验和解决问题过程,用程序、规范、标准、制度等文件规定了下来,将这些包含了管理实践的真知灼见和有效成果的文件作为指导以后处理类似问题的依据和准则，结果使组织受益无穷。程序化决策给组织带来的益处是：这些浓缩了管理经验的文件，是几代员工的心血结晶，是企业文化的组成
24、部分，因而是组织的宝贵财富，也是组织的专用技术，国际上的公司对这样的管理文件是非常注意保密的，视作激烈竞争中的有利条件和公司的立足点之一。完整的程序文件为新上岗者提供了学习的范本，缩短了新上岗者学习和上岗培训实习的时间。降低管理成本，程序化决策简化了决策过程，缩短了决策时间，也使方案的执行较为容易，特别是程序化决策后，使管理工作趋于简化和便利，能使组织聘用学历较低、经验较少的人员担任要求较高的岗位。当然，这样管理人员的工资也可较低。提高管理效率，程序化决策具体规定了决策的过程，能使大量的重复性管理活动授权放到下一级管理层中，这样使较高管理层特别是最高管理者能避免陷入日常繁忙的事务堆中去，有时间
25、思考组织的重大问题，有精力处理与组织生存和发展等相关的非重复性的重大战略问题。有证据说明，在企业中大量的决策是程序化决策。而且，不同的管理层所面对的程序化决策数量也不同。高层管理者所作出的重复性决策至少在40%，中层管理者可达60%-70%，基层管理者或操作者高达80%-90%，参见下图。（图 不同管理层面对不同数量的程序化决策）对于组织来说，应尽可能用程序化决策方法解决重复性问题，并有意地把处理繁琐管理事项交给下一管理层，以提高管理效率。（）非程序化决策。它是指为解决偶然出现、一次性、无前例的问题所作的决策。对于组织来说，应对偶然出现的问题加以辨别，确定这些问题真正是偶然的问题还是第一出现的
26、重复性问题，如是后者，应加以注意，当这些问题再次出现或出现频率增加时，及时制定出程序文件，加以控制，并归到程序化决策范围内。按照决策的可靠程度来划分，可把决策分成确定型决策、风险型决策、不确定型决策。（）确定型决策。需要解决的问题非常明确，解决问题的环境也一目了然，几种不同的和可行方案结果也是清楚的，这类决策过程、环境、结果都是已知的，所以决策者能作出理想而精确的决策。事实上，在组织中，确定型决策并不多，特别是对高层管理者来说，这是一种理想化的决策活动。（）风险型决策。面临问题是明确的,解决问题的方法是可行的,可供选择的若干个可行方案是已知的，这些方案执行后会出现和几不同的结果，而这些结果和结
27、果出现的概率也是已知的。所以，这样的决策就有一定的风险。但既知道了结果和概率，就可以通过公式，进行计量化决策。（）不确定型决策。解决问题的方法大致可行，供选择的若干个可行方案的可靠性程度不是很高，决策过程的环境是模糊的，方案实施的结果是未知的，或靠他人的经验推断，或靠主观判断。不确定型决策也可采用计算公式帮助决策。从概率上说，与确定型决策相对应的，应是不确定型决策。这里为了讨论问题的方便，把不确定型决策细分为风险型决策和不确定型决策。按决策的风格划分，可把决策分成群体决策和个人决策 （）群体决策。群体决策适用于所有的决策活动,特别是适用于对组织有重大的关键性问题的决策.例如,组织的大政方针、战
28、略目标、资产运作、高层人事变动等等。群体决策有很多优点：可以有效地利用集体智慧，可以提供更完整的信息，产生更多的方案，提高合理性，增加对方案的可接受程度。但缺点也是明显的；消耗的时间长，有可能屈从压力，职责不清。事实上，委员会这种组织形式的所有优缺点，都会在群体决策中体现出来。（）个人决策。适用于日常性事务决策或程序性决策。个人决策明显地提高决策效率，但决策结果是否有效就难说了。群体决策和个人决策，不仅反映了管理者的领导风格，在很大程度上也反映了组织的文化背景和组织制度。例如，与美国组织相比较，日本的组织决策更喜欢采用群体决策。总体上说，群体决策优于平均的个人决策，但群体决策不比优秀的个人决策
29、好。就决策耗时而言，个人决策优于群体决策。按照决策的时间划分，可把决策分成长期决策、中期决策、短期决策（）长期决策。不仅是指决策过程的时间长，主要是指决策结果给组织带来的影响时间长。（）中期决策。它是指决策的时间和结果所影响组织的时间稍短些。（）短期决策。它是指决策的时间和结果所影响组织的时间为最短。有不少认为，长期决策是指战略决策，中期决策的指管理决策，短期决策是指业务决策。它们之间是有联系的，但又有区别。例如，业务决策中的某一工序的操作步骤，一旦被合理确定，其覆盖面和影响时间大于和等于组织战略。有关决策种类的划分，可参见下表。表 决策种类的划分序号划分原则划分的类别1按决策重要程度划分战略
30、决策管理决策业务决策2按决策合乎逻辑程度划分理性决策有限理性决策直觉决策3按决策重复程度划分程序化（性）决策非程序化（性）决策4按决策可靠程度划分确定型决策风险型决策不确定型决策5按决策风格划分群体决策个人决策6按决策时间划分长期决策中期决策短期决策第二节 决策的原则与程序一、决策的原则决策的原则是指决策者在决策过程中需要遵守的准则。这些准则反映了决策过程的客观规律和要求。决策原则主要有：1.信息准全原则信息准全原则即为决策搜索的信息必须准确全面地反映决策对象的内在规律与外部联系。决策是在人们实践的某个环节上出现了主观与客观、理想与现实、应用现象与实际现象之间的矛盾时才成为必要。这些矛盾被人们
31、所认识，必须依据大量而准确的信息。同样，问题的解决也必须建立在掌握大量的准确信息的基础上。决策的过程实际上是一个信息的搜集、加工和转换的过程。决策的科学性、准确性和信息的数量、质量、成正比。信息越全面、准确、及时、决策过程中思维的广度和深度也就越大。因此，信息准全原则是决策的首要原则，也是决策者进行科学决策的依据。2.科学可行原则科学可行原则即要求决策在现有主客观条件下必须是切实可行的。任何决策都是为了实施，决策的实施需要一定的条件。只有决策符合主客观条件的要求，决策才是可行的、科学的。决策的主客观条件主要有两个方面。一是实施决策所需要的人力、物力、财力和科学技术条件，如果所选的决策方案不具备
32、人力和物力条件，这种决策即使在理论上讲是最好的，也不可行。二是实施决策所需要的环境条件，如国内外政治环境、自然环境、社会公众的心理状态等，这些因素间接影响到决策目标的实现，是决策者在决策时必须考虑的。因此，决策必须从实际出发，分析现有的主客观条件，分析发展过程中可能产生的种种变化，分析决策实施后的政治、经济、社会心理等方面产生的影响，经过科学论证、周密审定、评估，确定其可行性和优化程度,然后才进行抉择。3.对比选优原则对比选优原则即最终决策方案是依据一定标准在诸多备选方案中，通过分析、比较、评估、择优产生的。在决策过程中，为了实现决策目标，通常要拟订多种备选方案，供决策者选用。这些决策方案各有
33、利弊，很难简单地从中作出优劣的判断。通常要依据一定的价值准则，对决策方案进行衡量。在不同的决策问题上，决策者选优的标准是不同的，选优的价值准则也在不断发生变化。决策者依据一定的价值准则，对所有方案进行分析预测，才能从中选出最佳方案。4.科学民主原则这一原则包括两个方面：一是职工有参与决策的权利和途径；二是实行集体决策。员工参与企业决策一方面可以有效地提高员工的生产积极性，另一方面可以为企业的发展献计献策。企业领导者也可能通过参与决策这一形式，了解员工的要求与动向，为制定、实施企业决策打下了基础。现代企业决策还应当实行集体决策的原则，这也是决策民主化的一个要求。集体决策包括：领导成员的每一个人都
34、要对决策方案进行认真评价，从不可性方面提出问题；对备择方案进行选择时采用逐一淘汰法、无记名表决法、偏好顺序表决法等方法，体现集体决断原则。5.责、权、利相结合的原则在企业决策过程中，无论是对部门或个人，都应当把其具有的权限、所负的责任以及所享有权利规定清楚，做到决策分工清晰、权利与责任对等、责任与利益相符。这是提高决策效率，避免决策失误最有效的方式。有资料表明，“八五”期间中国中型以上的项目成功率是58%，不成功率是42%，给国家造成上亿人民币的损失。造成损失的重要原因之一就是决策者的责任不明确，对决策造成的损失，似乎无人负责。项目决策如此，国有企业决策也是如此。目前国有企业亏损十分严重，其中
35、由于经营者决策失误造成亏损的占有很大的比例，达30%以上。有的企业经营者盲目决策,投资几个、几十个亿，项目一开工就亏损。要想避免此类事情的发性，必须确定企业经营者的决策职权、决策责任、决策利益以及对其决策的制约机制。6.反馈原则反馈原则即一旦发现决策与客观情况有不适应之处，就要及时采取措施,进行必要的修改和调整。任何决策都有动态性，决策的客观环境也在不断地发展变化。决策方案制定了以后，还要密切关注着决策的执行情况。不论是决策本身的问题，才是决策环境发生了变化，决策在运行过程中都会出现一些偏差。因此，决策者要追踪决策，根据决策反馈的信息，及时修正决策，防止出现大的失误，影响决策目标的实现。二、影
36、响决策的因素1.有效决策结果的评定准则（1）利润最大化不是有效决策的唯一目标追求利润最大化，对于一个企业来说，要求利润最大化听上去似乎没有什么过错，但却是个无法衡量的目标，对社会整体和政府而言，这也是一个值得讨论的问题。政府作为社会主管机构，它们的首位目标和职能是社会的稳定、协调和发展，而不是利润最大化。企业作为一个营利组织，许多企业的创办和运动就是为了利润。从这一方面说，企业的决策以一定的利润为目标，无可非议。但从另一方面说，问题似乎又不是这样简单。例如，作为企业，还需有一个目前和长期利益协调的关系，一味地强调短期利润最大化，忽视企业技术投入和人力资源，忽视企业发展后劲，将给企业带来致命缺陷
37、。所以，一个组织的有效决策，利润只是决策目标中的一个要求，而不是唯一目标。（2）合理的决策是有限度的决策的结果要求合理、圆满、完美。但这是一个相对的概念。一个圆满和完美的决策至少要求：需要掌握相关的信息；正确预测各种变化；决策者训练有素；在时间和成本上有较大的余地；等等。显然，对于现实的决策而言，这些要求是过分的。根据有限理性决策论,决策者永远只能得到一个较优的方案,而不可能得到最优方案，作为有效地、合理的决策评定思路，是选择比较、足够好的可行方案。2.有效的决策评判方法决策过程中面对两个或两个以上的可行方案,在选择和取舍过程中，势必有一组依据和方法。虽然，由于不同的行业、在不同的环境中、决策
38、的不同类别，所使用的评判方法都是不同的。这里介绍的是除数学方法外具有共性的评判方法。一般有以下几种：(1)经验法 在决策过程中,经验法是评判可行方案的最常用的、也是最容易使用的方法。不仅仅是表现在组织上资源的管理人员，就连有些经历的普通员工都意识到至少在潜意识里认为，他们过去的经历，以及由于这些经历所取得的经验，包括失败的教训,为今天和以后所遇的问题,提供了解决问题的方法和途径。但问题在于经验有其局限性。经验并不总是能给予正确的指导。经验和教训是总结过去,而决策是面对未来,两者的问题和环境都可能不同，处理问题的方法和途径也可能不同。因此，总是把过去的一套不加辨别地应用于今天，失败的可能性就会越
39、来越大，最后决策的错误将不可避免。所以，要学会分析环境,学会正确使用以往的经验和教训,一味照抄照搬以前的经验教训是愚蠢的，全面否定以前的经验教训也是不科学的。而且，这里的经验教训还包括其他人在实践中取得的经验和教训。决策者只有正确使用经验和教训，才能保证决策的有效和合理。(2)试验法在企业中，与管理相比，更多的是在技术领域里使用试验验证，进行比较鉴别，对各个可行方案进行较为可靠的判别。例如，新产品开发过程中的产品设计阶段，其中重要的环节是对设计方案进行包括新品试验在内的设计评审、设计验证，并在此基础上，对设计的最终成果即新产品进行设计确认。这些设计管理方法如此重要，以至于被不少企业和用户看作是
40、对设计方案评价和设计内容控制的重要手段。其实，不仅在新品开发领域，在人事组织、产品销售、新工艺采用、新材料采购等方面都可以采用试验和验证的方法。但是，试验验证的方法，也有很大的缺陷：首先是费用很大，成本很高；其次是即使是在试验中验证了某个方案是最佳的，也不能马上就可使用该方案，还要考虑该方案试验与该方案实施以后真实运行环境之间的差别，纯技术环境与社会环境的差别；最后也是最大的缺陷，是有些决策的评价过程是不能使用试验方法的。(3)综合法综合法把各种可供判断的方法综合起来进行研究和分析。当企业遇到重大问题或确定主要目标时，常常采用的方法就是综合法。使用综合的分析和研究方法，决策者掌握大量的信息，包
41、括外部环境的信息，了解可行方案中若干个因素的相互关系和影响，以及它们对环境的苛刻要求，知晓在不同的环境下这些因素的大致演变过程，通过详细分析和研究来决定选择某个可行方案。综合法包括运用经验和试验的方法，还包括运用数学方法作为方案选择判断的依据。必要时，可把一个大的决策过程分成几个小的决策过程，在这些决策过程中排列出若干个可行方案。运用综合法，先选择每个小决策过程的可行方案，最后集中成为一个大的决策过程的可行方案。3.有效的决策者决策的优劣最终取决于人的认识和能力。优秀的决策者是有效决策的基本条件。决策者可能是个模糊的概念。一个组织的员工，都有可能成为决策者,但就某些具体的决策而言，是有非常明确
42、的责任者。在很多的情况下,如群体决策,特别是涉及到重大问题的战略决策,这些责任者并非只有一人，而是一群。换言之，是一个决策群。一个优秀的决策群,需要由一批正直的、有事业心、有坚定信念的精明、能干的人员组成。优秀的决策者,首先是有道德观念、社会责任心、同情心、良心的人。这些是优秀决策者必须具备的品质，也是管理者、企业家必须具备的品质。同时，优秀的决策者必须具有较强的决策和判断能力，它包括：(1)预测能力；(2)启发与创新能力；(3)协调能力；(4)判断能力；(5)组织能力；(6)应变能力；(7)决策所需的种种专门能力。事实上,要求一个决策群同时具备上述的所有品质和能力,是不现实的。所以，一个有效
43、的决策群，就需要大家虚怀若谷、同心协力、善于学习、取长补短、相互协调和配合，尽可能弥补在决策领域里的知识和经验空白点。必要时，可设立咨询机构或系统。这类机构或系统是各类专门人才组成的智囊团（也称思想库），负责提供各种可行方案。咨询机构可以是组织内部某个常设或临时组织机构，也可以是外聘的。需要注意的是，应了解智囊团成员的智力结构和工作能力，同时给予充分的独立性和自由性，保证决策的客观性和有效性。智囊团提供的是供选择的可行方案及预期的方案结果，最后决定权还是归负有责任的决策者。有条件的组织，还可利用电脑和通讯手段等现代化工具建立一套完备可靠的网络系统和为决策提供服务的信息库。4.有效的决策程序（下
44、点介绍）三、决策的程序一般来说，决策过程通常可划分为如下几个基本步骤：1.发现问题一切决策都是从问题开始的。所谓问题，就是应有状况与实际状况之间的差距。决策者要在全面调查研究、系统收集环境信息的基础上发现差距，确认问题，并抓住问题的关键要害。我国在1958年出现“大跃进”的巨大决策失误，就是因为对当时实际状况缺乏充分的了解。就像医生看病一样，要是病情诊断错了，又如何能对症下药？！发现和分析问题，是解决问题的前奏。而问题可以是消极的,也可以是积极的。前者如生产线上一台机器坏了,车间管理者即要进行检查，然后决定立刻进行抢修还是调换新的机器。后者比如一个管理者面临着如何把多余的钱用来扩大投资，这是来
45、自积极方面的决策问题。换言之,这里有待进行决策的“问题”,实际上是一种“机会”，而不是前一意义下的“麻烦”。2确定目标发现了麻烦或察觉了机会等问题之后，是否要采取决策行动及采取何种行动，就取决于决策目标的确定。决策目标既是决策方案评价和选择中依据的标准，又是衡量决策行动是否取得预期结果的尺度。决策目标不正确或不明确，往往会导致决策错误或者决策时犹豫不决。美国在1965年11月间曾发生过这样一个事件：那天整个东北部地区，从圣罗伦斯到华盛顿一带，出现了一次美国历史上最严重的全面停电事故。在大停电的那天早上，纽约市所有报纸都没能出版，惟有纽约时报例外。原来在那天停电时，纽约时报总编当即决定把报纸改在
46、赫德逊河对岸的纽华克印刷。当时，纽华克还没有停电。但虽有此英明决策，通常发行一百多万份的纽约时报，那天也只有不到半数的读者得到了报纸。这其中原因在于：当纽约时报上了印刷机后，时报总编辑忽然跟他的三位助手发生了争论，争论的问题只是某一英文单词如何分节。据说争论持续了48分钟之久，恰好占去了该报有限的印刷时间的一半。争论的理由是该报制定有一套英文写作标准，印出的报纸绝不会有任何文法上的错误。教条地恪守质量标准使得这位总编在出现意外停电的情况时，认识不到保证时报每天的发行份数已成为更紧迫的目标，从而使上述“英明”的异地印报决策未能取得预期的效果。可以说，在决策过程中实际重要的并不是对各种备选方案的选
47、择,而首先是对决策目标的选择,因为决策目标是决策方案选择的依据。3.拟定方案为解决某一问题而设计出的多个可行的供决策者抉择的方案，就称为备择方案或备选方案。备选方案至少需要有两个或两个以上，决策者才可能从中进行比较，然后，选出最理想的方案。备选方案通常应该包括两大方面内容：一是落实决策总目标的各种次级目标及这些目标实现的途径；二是目标实现过程中的主要约束条件及其可控或不可控的程度。这第一个方面是说，备选方案应该有自己的层次关系，这种关系实际上是一种“目的手段链”关系。例如，我国铁路牵引动力的决策，就曾考虑了内燃牵引为主，电力牵引为主，电力内燃牵引并举这三大方案。在内燃牵引方案中，又有电传动、液力传动等多个次方案。备选方案的设计应尽可能全面和详尽周到，以免漏掉那些可能最好方案。另一方面，备选方案设计过程中也应该注意可行性，要充分考虑所提方案的实现必须具备哪些条件？其中哪些是现已形成的，哪些是经过努力以后可以形成的？这种努力有多大的成功把握？如果除了可控因素外还有不可控的因素，则还要估计方案的风险有多大,有没有办法减少风险等等。方案可行性与方案合理性,可以说是同等重要的。对于一个处于经济