第3讲组织职能.pptx

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1、第三节第三节 组织结构的基本类型组织结构的基本类型 直线结构直线结构 职能结构职能结构 直线职能结构直线职能结构 事业部结构事业部结构 模拟分权结构模拟分权结构 矩阵结构矩阵结构 委员会结构委员会结构 网络结构网络结构厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长图图71直线式组织结构直线式组织结构一、直线结构一、直线结构工工人人工工人人工工人人班班组组长长车车间间主主任任工工人人工工人人工工人人班班组组长长车车间间主主任任工工人人工工人人工工人人班班组组长长车车间间主主任任厂厂长长（一）、直线型组织结构（一）、直线型组织结构组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所组织中各种职务按垂

2、直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权，组织中每一个人只能向一个属下级拥有直接的一切职权，组织中每一个人只能向一个直接上级报告，即直接上级报告，即“一个人，一个头一个人，一个头”。直线结构的特点：直线结构的特点： 各职务按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。各职务按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。组织中所有职务按垂组织中所有职务按垂直系统排列，各类管理职能均由各级行政领导人负责，无职能和参谋机构；直系统排列，各类管理职能均由各级行政领导人负责，无职能和参谋机构；只有直线人员和直线部门，没有参谋人员和参谋部门。只有直线人员和直线部门，没有参谋人员和参谋部门。命令从最高管

3、理者经各级管理人员，直线传达至组织末端；命令从最高管理者经各级管理人员，直线传达至组织末端；组织中各成员只接受最近的一个上级指挥，也仅对受该上级负责，并汇报组织中各成员只接受最近的一个上级指挥，也仅对受该上级负责，并汇报工作；工作； 每人只有一个上级，完全贯彻统一指挥原则。每人只有一个上级，完全贯彻统一指挥原则。一切经营活动由各级主管人员直接指挥,企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理，和管理，q直线结构的沟通方式直线结构的沟通方式 上行沟通、下行沟通上行沟通、下行沟通q直线结构的适用范围：直线结构的适用范围：适用

4、于新建小企业,某些军事部门,项目小组和现场管和现场管理理 适用于规模较小、任务单一、人员较少的组织。产品单一、产品单一、没有必要按没有必要按职能实行专业化管理的小型组织；职能实行专业化管理的小型组织； 初建阶段初建阶段和简单环境。和简单环境。组织处于初建阶段、组织所处环境较简单且易变；组织处于初建阶段、组织所处环境较简单且易变； 组织突然面临困难甚至于敌对环境等情况；组织突然面临困难甚至于敌对环境等情况； 在军事系统中应用广泛。在军事系统中应用广泛。职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构经经 理理工工 段段 或或 班班 组组工工 人人图4.2 职能制组织结构形式 二、

5、职能结构二、职能结构职职 能能 科科 室室职职 能能 科科 室室车车 间间 主主 任任职职 能能 组组职职 能能 组组班班 组组 长长班班 组组 长长班班 组组 长长车车 间间 主主 任任车车 间间 主主 任任厂厂 长长q职能结构的特点：职能结构的特点：在组织内设置若干职能部门，组织内除了直线主管外还相组织内除了直线主管外还相应设立一些组织机构，分担某些职能管理业务。应设立一些组织机构，分担某些职能管理业务。 各职能部门有权在自己的业务范围内向下级各职能部门有权在自己的业务范围内向下级单位单位下达命令下达命令和指示；和指示；也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。 下级直线主管要同时接受上级直

6、线主管和上级职能部门的下级直线主管要同时接受上级直线主管和上级职能部门的双重指挥。双重指挥。下级直线主管除了接受上级执行主管的领导外，下级直线主管除了接受上级执行主管的领导外，还必须接受上级各职能机构的领导和指示。还必须接受上级各职能机构的领导和指示。q职能结构的缺点：职能结构的缺点： 容易造成多头领导，容易造成多头领导，破坏统一指挥原则，破坏统一指挥原则， “千线一针”，从而造成管理混乱；从而造成管理混乱；这种结构形式妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，对基层来讲是“上边千条线，下面一根针”，下级往往无所适从，比较反感. 责任不清，责任和权力的划分不明确，容易造成争夺权力、责

7、任和权力的划分不明确，容易造成争夺权力、推卸责任。推卸责任。（3）过分强调专业部门重要性，而忽略组织整体要求的问题。追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；（4）职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作，将一种相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计，职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。q职能结构的沟通方式职能结构的沟通方式 上行沟通、下行沟通、横向沟通。上行沟通、下行沟通、横向沟通。q职能结构的适用范围职能结构的适用范围 医院、高等院校、设计院、图书馆、医院、高等院校、设计院、图书馆、会计师事务所等组织。会计师事务所等组织。注意：注意：这种原始意义上的职能制无现实意义，实实际中

8、采用较少。际中采用较少。三、直线职能结构三、直线职能结构职职 能能 科科 室室职职 能能 科科 室室车车 间间 主主 任任职职 能能 组组职职 能能 组组班班 组组 长长班班 组组 长长班班 组组 长长车车 间间 主主 任任车车 间间 主主 任任厂厂 长长q直线职能结构的特点：直线职能结构的特点： 以直线制为基础，在各级直线主管之下以直线制为基础，在各级直线主管之下设置相应的职能部门，在保持直线组织的统设置相应的职能部门，在保持直线组织的统一指挥原则下，又增加了参谋机构；一指挥原则下，又增加了参谋机构； 直线部门是骨干，原则上担负着各类直直线部门是骨干，原则上担负着各类直线业务；而职能部门是同

9、级直线主管的参谋线业务；而职能部门是同级直线主管的参谋和助手，只有对下级职能机构的业务指导权，和助手，只有对下级职能机构的业务指导权，只有在上级直线主管授予他们某种特殊权力只有在上级直线主管授予他们某种特殊权力时才有权发号施令。时才有权发号施令。q直线职能结构的优点：直线职能结构的优点： 综合了直线结构和职能结构的优点，既综合了直线结构和职能结构的优点，既能保持指挥的统一，又能兼顾参谋人员的作能保持指挥的统一，又能兼顾参谋人员的作用；用； 分工细密，职责清楚，各部门仅负责自分工细密，职责清楚，各部门仅负责自己应做的工作，效率较高；己应做的工作，效率较高； 组织稳定性较高，在外部环境变化不大组织

10、稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。的情况下，易于发挥组织的集团效率。q直线职能结构的缺点：直线职能结构的缺点： 部门上级沟通较少，不利于集思广益地部门上级沟通较少，不利于集思广益地作出决策；作出决策； 直线部门与职能部门之间目标不易统一，直线部门与职能部门之间目标不易统一，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；矛盾较多，上层主管的协调工作量大； 不利于从组织内部培养熟悉全面情况的不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；管理人才； 协调弹性较小，适应性差，容易因循守协调弹性较小，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时作出反应。旧，对新情况不易及时作出反应。q直线职

11、能结构的沟通方式直线职能结构的沟通方式 以上行沟通、下行沟通为主，辅之以上行沟通、下行沟通为主，辅之以横向沟通。以横向沟通。q直线职能结构的适用范围直线职能结构的适用范围 适用于简单稳定的环境；适用于简单稳定的环境； 适用于用标准化技术进行常规性大批量适用于用标准化技术进行常规性大批量生产的场合；生产的场合； 不适宜多品种生产和规模很大的企业以不适宜多品种生产和规模很大的企业以及强调创新的企业；及强调创新的企业； 目前，我国企业多采用直线职能结构。目前，我国企业多采用直线职能结构。适用于规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、市适用于规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业

12、。大多数企业的组织形式。场信息易掌握的企业。大多数企业的组织形式。四、事业部结构四、事业部结构职职能能 部部 门门职职能能 部部 门门职职能能 部部 门门职职能能 部部 门门工工厂厂工工厂厂事事业业 部部职职能能 部部 门门职职能能 部部 门门工工厂厂工工厂厂事事业业 部部职职能能 部部 门门职职能能 部部 门门工工厂厂工工厂厂事事业业 部部总总经经 理理 总裁产品事业部1财务产品事业部2研发职能部门职能部门工厂工厂工厂财务研发工厂工厂工厂研 发 部生 产 部财 务 部市 场 部A 产 品 分 部研 发生 产 部财 务 部市 场 部B 产 品 分 部总 裁事业部制q事业部结构的特点：事业部结构

13、的特点： 分权管理，事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责分权管理，事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。最高管理当局只保留少量重大问题最高管理当局只保留少量重大问题的决策权，人资金分配、重要人事任免和战略方针等，其他权力尽量下放。政策控的决策权，人资金分配、重要人事任免和战略方针等，其他权力尽量下放。政策控制集中化，业务运作分散化；制集中化，业务运作分散化；一个标准的事业部制组织由高层管理，职能管理和事业部门三个部门组成。总公总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下

14、属的生产单位是是成本中心，实行司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行“集中政策下的分散经营集中政策下的分散经营” 日常经营活动的决策中心是事业部；日常经营活动的决策中心是事业部；事业部是多种职能或多个部门的组合，这些职能或部门共同运做生产产品。事业部结构的三种形式：产品结构、地域结构、市场结构。说明：说明：如果把产品事业部式结构中的“产品事业部”分别换成区域、顾客、产品工艺流程，则相应的结构变是区域事业部结构、顾客事业部结构、工艺流程事业部结构。 事业部是完全自主的经营单位。事业部是完全自主的经营单位。事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划事业部在不违背公司总

15、目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。 （5）特点是组织按地区或产品来划分部门，各事业部独立核算，自负盈亏，适应性和稳定性较强，灵活地应付市场，有利于调动各事业部的积极性。q事业部结构的优点：事业部结构的优点： 有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，对重大问题进行决策，集中时间与精力去考虑有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，对重大问题进行决策，集中时间与精力去考虑宏观战略。宏观战略。把总公司从日常经营中解放出来，使最高管理部门摆脱了使最高管理部门摆脱了具体的日常行政事务，成日常行政事务，成为强有力的

16、决策机构，为强有力的决策机构，有利于集中精力做好战略决策和长远规划， ； 有利于调动各个事业部的积极性、主动性，有利于调动各个事业部的积极性、主动性，能够保证公司的稳定收益。能够保证公司的稳定收益。分部有权有利于调动积极性。每个单位或事业部拥有较大的自主权，在保证公司获得稳定利益的前在保证公司获得稳定利益的前提下，充分发挥各个事业部经营管理的积极性、主动性和灵活性；提下，充分发挥各个事业部经营管理的积极性、主动性和灵活性；事业部制以利润责任为核心，事业部制以利润责任为核心，能够保证公司的稳定收益，有利于调动中层经营管理人员的积极性；能够保证公司的稳定收益，有利于调动中层经营管理人员的积极性；有

17、利于专业化和联合化更好地结合，有利于专业化和联合化更好地结合，总公司和事业部的责、 权、利关系明确。多种经营业务多种经营业务专业化管理和公司总部集中化管理相结合，总公司和事业部之间责、权、利关系明确；专业化管理和公司总部集中化管理相结合，总公司和事业部之间责、权、利关系明确；强调结果事业部经理对特定产品或服务的经营负责，有利于实现顾客满意的目标 提高了管理的灵活性和适应性，可以使各事业部的生产结构更符合商场需求结构的变化，保证总公司的稳定发展。这种结构稳定性较高，且适应性较强；这种结构稳定性较高，且适应性较强；适应环境的变化，更好地适应市场； 有利于锻炼和培养综合管理人员，发现人才、使用人才，

18、便于考核。有利于锻炼和培养综合管理人员，发现人才、使用人才，便于考核。有利于培养综合型管 理人才。各事业部相对自主、独立地开展经营活动，各事业部相对自主、独立地开展经营活动，对事业部经理锻炼大，对事业部经理锻炼大，利于培养综合型人利于培养综合型人才。才。有利于培养有利于培养和训练全面管理人才；全面管理人才；便于培养高级管理人才 比较好的实行了集权和分权的结合，扩大了有效控制的幅度，使上级领导的管理幅度增加；比较好的实行了集权和分权的结合，扩大了有效控制的幅度，使上级领导的管理幅度增加； 可以在各事业部之间展开竞争，有助于克服组织的僵化和官僚化。可以在各事业部之间展开竞争，有助于克服组织的僵化和

19、官僚化。q事业部结构的缺点：事业部结构的缺点： 机构重叠，用人较多。职能机构重叠，管理人增多；机构重叠，用人较多。职能机构重叠，管理人增多；活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低。由于机构重复，造成了管理人员的浪费；对管理人员需对管理人员需求量较大，管理成本较高，求量较大，管理成本较高，管理费用上升，管理经济性较差；管理经济性较差；资源重复配置，各事业部都设立类似生产管理结构，职能重复，管理费用上升；各事业部都设立类似生产管理结构，职能重复，管理费用上升； 对管理者素质要求高，对管理者素质要求高，对总公司和事业部管理人员水平要求高；对总公司和事业部管理人员水平要求高；要求拥有众多综合性管理人

20、才。对事业部经理素质要求高，需要许多素质较高的全能型管理对事业部经理素质要求高，需要许多素质较高的全能型管理人才来运作和领导事业部；否则会造成事业部管理的困难，使内部沟通与交流人才来运作和领导事业部；否则会造成事业部管理的困难，使内部沟通与交流不畅；不畅； 难以处理集权分权关系，事业部间协作差：总公司和事业部之间集分权关系处总公司和事业部之间集分权关系处理难度较大。理难度较大。集权和分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的集权和分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致；协调一致；总公司协调任务重。总部对分部的监督问题，分部之间的协调非常困难，公司总部扮演业务外部监管

21、者的角色，协调和控制各事业部的活动，由于各个事业部独立经营，各事业部之间要进行人员互换则比较困难，相互支援较差； 容易产生本位主义，控制难度加大；容易产生本位主义，控制难度加大；指挥不灵，企业整体性差；指挥不灵，企业整体性差；各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发，而忽视整个组织的利益。（5）产品线之间缺乏协调，缺乏深度竞争和技术专门化，产品线之间的整合和标准化困难（6）容易产生对公司的资源和共享市场的不良竞争。）容易产生对公司的资源和共享市场的不良竞争。各事业部拥有独立经济利益，各事业部拥有独立经济利益，易产生不良竞争，引发内耗，加重总公司协调任务；易产生不良竞争，引发内耗，加重总公司协调

22、任务；（7）缺乏专业化经济，若公司规模太小，经济上不合算q事业部结构的适用范围事业部结构的适用范围 不适合于规模较小的企业；不适合于规模较小的企业；这种组织结构多适用于规模较大的一些公司等组织，例如联合公司、大企业采用。 适用于规模较大、产品种类多、产品间工适用于规模较大、产品种类多、产品间工艺差别大、技术较复杂和市场广阔又多变的企业。艺差别大、技术较复杂和市场广阔又多变的企业。在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用的一种典型组织形式。采用的一种典型组织形式。公司领导公司领导职能部门职能部门1职能部门职能部门2事业部事业部A事业部事业部B事业部

23、事业部C职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门生产单位生产单位生产单位生产单位生产单位生产单位 五、模拟分权结构五、模拟分权结构职职 能能部部门门职职 能能部部门门职职 能能部部门门职职 能能部部门门车车 间间车车 间间车车 间间第第 一一生生产产阶阶段段（ 分分厂厂1 1）第第 二二生生产产阶阶段段（ 分分厂厂2 2）第第 三三生生产产阶阶段段（ 分分厂厂3 3）总总 经经理理q模拟分权结构的特点：模拟分权结构的特点： 介于直线职能结构与事业部结构之间介于直线职能结构与事业部结构之间的组织结构；的组织结构； 这种结构的组成单元是生产阶段；这种结构的组成单元是生产阶段； 生产阶段没有

24、自己独立的外部市场，且生产阶段没有自己独立的外部市场，且各个生产阶段之间关系紧密，彼此之间有一各个生产阶段之间关系紧密，彼此之间有一定的影响；定的影响； 各个生产阶段有自己的管理层、自己的各个生产阶段有自己的管理层、自己的利润指标，但这种指标是按企业内部价格确利润指标，但这种指标是按企业内部价格确定的，并非源于市场。定的，并非源于市场。q模拟分权结构的优点：模拟分权结构的优点： 它解决了企业规模过大、不易管理的问它解决了企业规模过大、不易管理的问题；题； 高层管理人员可以在可能的范围内把权高层管理人员可以在可能的范围内把权力分给生产阶段一级的管理人员，减少了自力分给生产阶段一级的管理人员，减少

25、了自己的行政工作，将精力尽量集中到战略问题己的行政工作，将精力尽量集中到战略问题上来；上来； 生产阶段一级单位的权力得到了扩大，生产阶段一级单位的权力得到了扩大，可以增强其进取精神。可以增强其进取精神。q模拟分权结构的缺点：模拟分权结构的缺点： 分权不彻底，责权不对称，决策上受到分权不彻底，责权不对称，决策上受到较大限制；较大限制； 沟通效率较低，部门领导人不易了解整沟通效率较低，部门领导人不易了解整个组织全貌；个组织全貌； 对于干部素质要求高。对于干部素质要求高。q模拟分权结构的适用范围模拟分权结构的适用范围 适用于规模很大，但为产品品种或生适用于规模很大，但为产品品种或生产过程所限，又根本

26、无法分解为独立的事业产过程所限，又根本无法分解为独立的事业部的企业。部的企业。六、矩阵结构六、矩阵结构职职能能部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门任务小组任务小组1任务小组任务小组2任务小组任务小组3总经理总经理组员总经理总经理职能部门职能部门1职能部门职能部门2职能部门职能部门3项目小组项目小组A项目小组项目小组B项目小组项目小组C总裁营销研发生产财务项目小组项目小组A项目小组项目小组B项目小组项目小组C组员q矩阵结构的特点：矩阵结构的特点：双 重 职 权 性 组 织 。在直线职能结构垂直形态组织系统基在直线职能结构垂直形态组织系统基础上，再增加一种横向领导系统，即工作小

27、组；础上，再增加一种横向领导系统，即工作小组；纵向是职能系统，纵向是职能系统，横向是产品或区域的项目系统，横向是产品或区域的项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，性，它打破了传统的统一指挥原则，这种组织结构形式的特点是打破了传统的“一个员工只有一个头儿”的命令统一原则，双重职权易引发冲突。双重指挥链组织。双重指挥链组织。创设了 双重指挥链，双重指挥链，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门。项目经理在与项目目标相关的领域享有职权，职能经理行使人力资源决策的职权 (如促进)，参加工作小组的成参加工作小组的成员，关系上归属原职能部门，工作中

28、接受工作小组项目经理的指员，关系上归属原职能部门，工作中接受工作小组项目经理的指挥；雇员挥；雇员接受双重领导，不利于统一指挥。 非 长 期 固 定 性 、项目组任务完成之后，宣告解散。项目组任务完成之后，宣告解散。人员临时观点强，项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原部门。抽调组合。完成工作后回原部门。q矩阵结构的优点：矩阵结构的优点：（1）组织）组织机动灵活，适应能力强；机动灵活，适应能力强；组织的灵活性、适应性较强，矩阵式组织结构组织的灵活性、适应性较强，矩阵式组织结构具有较大的弹性弹性和适应性，可以根据工作需要，集

29、中各种专门的知识和技能，在短期内可以根据工作需要，集中各种专门的知识和技能，在短期内迅速完成重要任务，迅速完成重要任务，组织可以满足环境的多重要求；具有良好的内部沟通，信息传组织可以满足环境的多重要求；具有良好的内部沟通，信息传 递快，组织可及时地对外部需求的变化作出反应；递快，组织可及时地对外部需求的变化作出反应；灵活性和应变能力强；灵活性和应变能力强； （2）有利于资源的充分利用。）有利于资源的充分利用。专业人员和设备调动方便，资源利用率高，资源利用率高，资源可以资源可以在不同的产品或地区或流程之间在不同的产品或地区或流程之间 柔性分配，柔性分配，人力、物力利用率高，人力、物力利用率高，可

30、避免各部门的可避免各部门的重复劳动，重复劳动，有利于人力资源的充分利用，有利于人力资源的充分利用，提高了人员的利用率，可加速工作进度；缩提高了人员的利用率，可加速工作进度；缩减成本开支；减成本开支；（3）有利于最高主管实施分权管理，）有利于最高主管实施分权管理，目的性好,克 服 了 各 部 门 各 自 为 政 的 现 象 。实行了集权与分权较优的结合；易于培养专业人员合作精神和全局观念；有利于创新。易于培养专业人员合作精神和全局观念；有利于创新。（4）有利于加强部门间的横向联系，）有利于加强部门间的横向联系，利于加强职能部门间的协作，加强了各职能部门的横向交流，横向交流，便于交流信息，促进各部

31、门的协调和沟通，发挥职能人员的作用较好，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点。（5）有利于提高项目成员的积极性，）有利于提高项目成员的积极性，管理方法和管理技术可以更加专业化；管理方法和管理技术可以更加专业化；员工可员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管理技能。以依据个人兴趣获得专业或一般管理技能。有利于发挥专业人员的潜力；有利于各种人才的培养。工作小组领导人对项目最终效益负责，从而增强了整个组织的效益性；工作小组领导人对项目最终效益负责，从而增强了整个组织的效益性；（6）有利于职能部门和项目之间的配合和协调，）有利于职能部门和项目之间的配合和协调，部门间配合好部门间配合好,能集中各个部门专

32、业能集中各个部门专业人员的智慧，加强组织的协调性和整体性；增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实人员的智慧，加强组织的协调性和整体性；增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。施的责任感和工作热情。q矩阵结构的缺点：矩阵结构的缺点：（1）临时性强、）临时性强、稳定性差，人心不稳。由于项目小组具有临时性，所以人心不稳。由于项目小组具有临时性，所以结构稳定稳定性较差，性较差，具有一定的临时性，具有一定的临时性，成员工作位置不固定，容易产生临时观念，成员工作位置不固定，容易产生临时观念，导致人导致人心不稳，责任感差。心不稳，责任感差。（2）双重领导，权责不清。在这种组织中，每个成员既接

33、受垂直部门的领导，又要在执行任务时接受项目负责人的指挥。组织中存在双重职权关系，组织中存在双重职权关系，造成造成雇员双重领导问题，违背了统一指挥的原则，违背了统一指挥的原则，工作出现差错时，不易分清领导责任。工作出现差错时，不易分清领导责任。由由于小组成员都必须接受双重领导，破坏了统一指挥的原则，当两个意见不一致时，于小组成员都必须接受双重领导，破坏了统一指挥的原则，当两个意见不一致时，就会使下层的工作无所适从。就会使下层的工作无所适从。（3）关系复杂，要求较高。）关系复杂，要求较高。组织关系复杂，对项目负责人的要求较高；组织关系复杂，对项目负责人的要求较高；由于这种组织形式是实行纵向、横向的

34、双重领导，处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的扯皮现象和矛盾，组织关系将复杂，对项目负责人的要求较高；有些员工接有些员工接受双重命令，而且这些命令可能是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平受双重命令，而且这些命令可能是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平 衡的衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和矛盾，使得组织需要良好的居中调停和 解决冲突的技能，这些技能往往需要经过解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人人 际关系方面的特殊的训练；际关系方面的特殊的训练；（4）大量开会、提高成本。）大量开会、提高成本。矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开会上，并矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开会上，

35、并且可能提高管理成本。且可能提高管理成本。七、委员会组织七、委员会组织 为了达到某种特定的管理目的，还常常为了达到某种特定的管理目的，还常常设立各种委员会组织。设立各种委员会组织。q委员会组织的特点：委员会组织的特点： 集体行动；集体行动； 委员会多数是为了补充和加强直线组织，委员会多数是为了补充和加强直线组织，有一定目的性；有一定目的性； 和直线组织结合建立。和直线组织结合建立。q委员会组织的优点：委员会组织的优点： 集思广益，提高决策质量；集思广益，提高决策质量； 防止个人滥用权力，兼顾各层次、防止个人滥用权力，兼顾各层次、各方面人士的意见和利益；各方面人士的意见和利益； 有助于部门间及有

36、关人员间的沟有助于部门间及有关人员间的沟通和协调；通和协调； 使基层干部和职工有可能参与决使基层干部和职工有可能参与决策的制定，有利于更好地制定决策。策的制定，有利于更好地制定决策。q委员会组织的缺点：委员会组织的缺点： 决策迟缓，费时费钱；决策迟缓，费时费钱； 折衷调和，因而富有新意的主张和方案容折衷调和，因而富有新意的主张和方案容易被封杀；易被封杀； 委员的责任不明确，责任感往往较差。委员的责任不明确，责任感往往较差。q委员会组织的适用范围委员会组织的适用范围 多数情况下是为了补充和加强直线组织，多数情况下是为了补充和加强直线组织，和直线组织结合起来建立的。和直线组织结合起来建立的。八、网

37、络结构八、网络结构经理经理小组小组咨询公司咨询公司广告代理商广告代理商销售代理商销售代理商独立研发机构独立研发机构制造商制造商q网络结构的特点：网络结构的特点： 只有很小、很精干的中心组织；只有很小、很精干的中心组织； 创造一个创造一个“关系关系”网络，与独立的制网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议；作协议； 组织的大部分活动都是外包、外协的。组织的大部分活动都是外包、外协的。依靠其他组织以合同为基础进行制造、分依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。销、营销或其他关键业务的经营活动。q网络结构的优点：网络

38、结构的优点： 管理层次少；管理层次少； 灵活性高，领导者可以集中精力做自己灵活性高，领导者可以集中精力做自己擅长的事。擅长的事。q网络结构的缺点：网络结构的缺点： 中心组织难以对制造活动实施严密的控中心组织难以对制造活动实施严密的控制，因而在产品质量上存在风险；制，因而在产品质量上存在风险； 网络组织所取得的设计上的创新很容易网络组织所取得的设计上的创新很容易被窃取。被窃取。q网络结构的适用范围：网络结构的适用范围： 采用网络结构的企业大部分将自己的职能采用网络结构的企业大部分将自己的职能集中于设计或营销；集中于设计或营销； 一般说来，网络结构比较适合于玩具和服一般说来，网络结构比较适合于玩具

39、和服装制造业；装制造业； 网络结构也适合于那些制造活动需要低廉网络结构也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司劳动力的公司第四节第四节 组织变革组织变革 组织的生命周期理论组织的生命周期理论 组织变革的动力组织变革的动力 组织变革的过程组织变革的过程 组织变革是为组织发展提供达到目的的手组织变革是为组织发展提供达到目的的手段。随着客观环境的不断变化，组织需要相应段。随着客观环境的不断变化，组织需要相应地采取自我完善和自我更新的活动，包括合理地采取自我完善和自我更新的活动，包括合理地确定战略目标，设计组织结构和各种规章制地确定战略目标，设计组织结构和各种规章制度，最充分地运用人、财、物资源等。度

40、，最充分地运用人、财、物资源等。 经过组织发展，组织将被注入新的活力，经过组织发展，组织将被注入新的活力，组织效益也将得到提高。组织效益也将得到提高。组织变革是组织发展组织变革是组织发展的必需手段。的必需手段。 任何组织要生存和发展都需要变革。任何组织要生存和发展都需要变革。二、组织变革的动力二、组织变革的动力表表1表表2：表表3：表表4：三、组织变革的过程三、组织变革的过程 发现问题征兆、认识变革的必要发现问题征兆、认识变革的必要 诊断问题诊断问题 选择变革的方法选择变革的方法 分析变革的限制条件分析变革的限制条件 正确地选择推行变革的方式和策略正确地选择推行变革的方式和策略 实施变革计划实施变革计划