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1、 第第3 3讲讲 管理职能与管理方法管理职能与管理方法q计划与决策q组织设计与组织文化q领导艺术与领导方法q控制原则与方法组织的日常管理工作计划计划组织组织领导领导控制控制制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？)衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）第一节 计划与决策q计划工作及其内容q目标制订与目标管理q决策的过程与原则q决策的类型与方法组织目标与计划制订p在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围都只
2、有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。绕着计划的变化而变化。p但在我国的管理实践中，计划工作普遍不受重视，致使但在我国的管理实践中，计划工作普遍不受重视，致使各项工作缺乏明确的目标，短期行为严重，结果不确定各项工作缺乏明确的目标，短期行为严重，结果不确定程度较大。程度较大。p 思考题思考题 你认为，制订一项完整的计划应包括你认为，制订一项完整的计划应包括哪些内容（要素）？哪些内容（要素）？一、一、计划工作及其内容 计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。的目标和实现目标途径的策
3、划与安排。计划的内容：5W1H目标目标做什么？做什么？目的目的为什么做？为什么做？时间表时间表何时做？何时做？（What to do?）（Why to do?）（When to do?）范围范围何地做？何地做？责任责任谁去做？谁去做？战略战略怎样做？怎样做？（Where to do?）（Who to do?）（How to do?）一项完整的计划应包含的要素要素所要回答的问题内容前提该计划在何种情况下有效预测,假设,实施条件目标任务做什么最终结果,工作要求目的为什么做理由,意义,重要性战略如何做途径,基本方法,策略责任谁做,做得好坏的结果人选,奖罚措施时间表何时做起止时间,进度安排范围涉及哪些
4、部门或何地组织层次,地理范围预算需投入多少资源费用,代价应变措施实际与前提不相符怎么办最坏情况计划企业计划的十个问题企业计划的十个问题v企业目标与使命有联系吗？v你能指出主要的机会吗？v你为威胁做好准备了吗？v你明确了你的服务对象吗？v你了解竞争对手吗？7 7v 你了解自己的优势与劣势吗？v 你的战略与内外环境相适应吗？v 你的财务报表客观真实吗？v 你真的为变革作好准备了吗？v 你的计划及时而简明扼要？二、目标制订与目标管理二、目标制订与目标管理目标：是组织使命（或宗旨）的具体化和数量化，它反映组织在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。使命：社会所赋予这个组织的基本职能或该组织应履行的
5、社会委托给它的任务。使命所表达的是组织的宗旨或基本职责，它说明了该组织为什么能在社会上得以存在，是一类组织区别于另一类组织的标志。学校：教书育人；军队：保家卫国；医院：救死扶伤；政府：为人民服务；企业：满足需要愿景愿景使命使命价值观价值观目标与衡量指标目标与衡量指标主要战略的选择与组合主要战略的选择与组合战略实施计划战略实施计划企业未来境界企业未来境界业务定义范围业务定义范围企业经营理念企业经营理念战略实施绩效战略实施绩效战略决策纲要战略决策纲要具体行动安排具体行动安排战战略略制制定定战略战略 实施实施愿景愿景愿景愿景 使命使命使命使命 价值观价值观价值观价值观建立在中国提供移动通信产品和网络
6、解决方案领航地位建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国移动通信运营商优选业务合作伙伴务实创新团队合作以人为本追求卓越优化业务投资组合健全销售网络加强市场渗透增强员工技能加强团队精神建立客户关系管理系统、知识管理和电子商务加强政府关系管理加强产品研发能力降低营运成本与费用提升与XX公司之间的关系投资收益率营运收入利润市场份额品牌知晓率销售费用应收帐款周转率 员工流动率员工满意度 客户满意度内容贡献电子商务收入组织及协办政府活动的次数产品上市时间研发投入强度新品产值率制造成本、管理费用占总收入比例 制造成本管理费用占总收入
7、的比例战略战略战略战略目标目标目标目标关键关键关键关键绩效绩效绩效绩效指标指标指标指标目标的多样性 德鲁克在管理实践一书中提出八个关键领域的目标：德鲁克在管理实践一书中提出八个关键领域的目标：1.1.市场地位。市场地位。通常以产品销售额或所占市场份额表示。通常以产品销售额或所占市场份额表示。2.2.创新。创新。指企业用以改进其经营操作方面的各种变化，包括技指企业用以改进其经营操作方面的各种变化，包括技术性或服务性的。术性或服务性的。3.3.生产效率。生产效率。指产品生产或提供服务过程中所耗费的资源与产指产品生产或提供服务过程中所耗费的资源与产出之间的关系。出之间的关系。4.4.资源状况。资源状
8、况。指企业拥有的财力资源和物质资源。指企业拥有的财力资源和物质资源。5.5.获利能力获利能力。常用利税收入、投资回报率、销售利润率等表示。常用利税收入、投资回报率、销售利润率等表示。6.6.管理人员的发展管理人员的发展。管理人员工作质量及个人才能发展的程度。管理人员工作质量及个人才能发展的程度。7.7.工人绩效与态度工人绩效与态度。指企业应采取措施，设法满足工人的需求。指企业应采取措施，设法满足工人的需求和期望，创造各种条件使他们的才能得到充分发挥，并借此建和期望，创造各种条件使他们的才能得到充分发挥，并借此建立和谐的人际关系。立和谐的人际关系。8.8.社会责任。社会责任。即企业在实现自身目标
9、的同时，还应承担促进社即企业在实现自身目标的同时，还应承担促进社会福利的某种义务。会福利的某种义务。目标的层级性组织整体目标组织整体目标事业部目标事业部目标事业部目标事业部目标部门部门目标目标部门部门目标目标部门部门目标目标部门部门目标目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标目标的纵向分解目标的横向分解分目标主要措施实施进度检查时间检查人效果评价措施内容负责人123评价时间评价意见12.【实例】某大型炼油化工厂的目标体系宗旨(使命)是：源源不断地向社会提供经济发展所需的石油化工产品。总体目标为：合理组织
10、生产，以最低的成本、生产更多的产品，以获取更多的利润。到2012年实现销售收入10亿元，利润1.5亿元。年度目标主要包括以下几个方面：某年度目标:确保产量100万吨，力争突破120万吨。年创利税1亿元。主要装置的能耗降低10，环保合格率达90，质量合格率达100，其中优质品率达97。加强职工培训，实行全员持证上岗。改善员工生活，增建职工住宅1000平方米。提高企业知名度，进入中国石化总公司同行业综合指标评比前三名。其他目标还可能包括：希望能对社会作出贡献；希望能在明年提高3的产品销售量；进一步提高职工的医疗保健水平；把生产成本再降低4；能给股东多分一些红利；到2012年成为本行业中处于领先地位
11、的公司。目标管理目标管理(MBO)Management By Object传统的目标设定方法传统的目标设定方法:采用自上而下的方法，使目标的层层分解落实。采用自上而下的方法，使目标的层层分解落实。特点：特点：A A、是一个单向的过程、是一个单向的过程B B、目标由他人来确定、目标由他人来确定C C、缺乏一致性问题、缺乏一致性问题“目标管理目标管理”方法方法目标管理法的实质是员工参与制目标管理法的实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控定目标，实行自我管理和自我控制。制。特点：A A、双向过程、双向过程B B、充分授权、充分授权C C、自检和互检与上级的成果检查相结、自检和互检与上级的成果检
12、查相结合合D D、规定期限与反馈绩效、规定期限与反馈绩效目标管理的步骤（过程）目标管理的步骤（过程）1、目标制定与展开 最高层管理人员预定目标 通过沟通协商，确立下级目标 构建自上而下层层展开，自下而上层层保证 的目标连锁体系 2、目标的实施 权限下放和自我控制 实施过程中的动态控制-下级自查报告与上级巡视指导相结合3、目标成果的考评自我评价与上级评价相结合成果评定的结果作为奖惩的依据 总目标 保证措施 部门目标 具体化 细分化 保证措施 小组目标 具体化 细分化 保证措施 个人目标保证措施 细分化 自上而下层层展开自下而上层层保证高层管理者中层管理者基层管理者每个职工保证措施目标管理示意图目
13、标管理示意图四、决策的过程及原则四、决策的过程及原则 所谓决策所谓决策 是为实现某一目标而从若干个可行方是为实现某一目标而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。案中选择一个满意方案的分析判断过程。作用：作用：1、决策正确与否直接关系到组织生存与发展。、决策正确与否直接关系到组织生存与发展。2、决策能力是衡量管理者水平的重要标志。、决策能力是衡量管理者水平的重要标志。3、决策贯穿于管理过程始终。、决策贯穿于管理过程始终。西蒙：西蒙：“管理就是决策管理就是决策”管理中的决策的例子管理中的决策的例子计划：计划：什么是组织的长远目标？采取什么策略来实现目标？组织的短期目标应是什么？组织资源
14、如何配置？组织：组织：需要招聘多少人员？工作如何分配？权力如何分配？采用何种组织形式？领导：领导：如何对待积极性不高员工？采用何种领导方式为好？如何解决所出现的纷争？如何贯彻某项新措施？控制：控制：哪些活动需要控制？如何控制这些活动？偏差多大时才采取纠偏？出现重大失误时怎么办？发现问题拟定备选方案确定目标检查与反馈比较和选择方案执行方案决策的过程决策的过程决策的原则决策的原则：系统原则系统原则信息原则信息原则可行性原则可行性原则民主集中制原则民主集中制原则创新原则创新原则监督制衡原则监督制衡原则四、决策的类型与方法四、决策的类型与方法决策可以从不同的角度分为以下几种情况：决策可以从不同的角度分
15、为以下几种情况：（一）战略决策、管理决策、业务决策（一）战略决策、管理决策、业务决策（二）程序性决策与非程序性决策（二）程序性决策与非程序性决策（三）个体决策与群体决策（三）个体决策与群体决策（一）（一）就决策层次来说，决策就决策层次来说，决策可分为可分为战略决策战略决策、管理决策管理决策、业务决策业务决策三种类型。三种类型。作业性决策，大多由基层作业性决策，大多由基层管理者做出。管理者做出。职能部门的决策，如企业职能部门的决策，如企业的营销计划、生产计划、的营销计划、生产计划、资金筹措计划等。由中层资金筹措计划等。由中层管理者做出的决策。管理者做出的决策。关系到企业未来发展的关系到企业未来发
16、展的方向，包括长远目标、方向，包括长远目标、投资项目、产品或市场投资项目、产品或市场开发、主要领导人选等。开发、主要领导人选等。（二）按决策问题的复杂程度（二）按决策问题的复杂程度,可以分为可以分为程序化决策程序化决策和和非程序非程序化决策化决策。程序化决策又称重复性决程序化决策又称重复性决策、常规决策，是按预先策、常规决策，是按预先规定的程序、处理方法和规定的程序、处理方法和标准来解决管理中重复出标准来解决管理中重复出现的问题。现的问题。非程序化决策则是为解决非程序化决策则是为解决不经常重复出现的、非例不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。行的新问题所进行的决策。决策的类型2（三）按
17、决策者的人数（三）按决策者的人数,可以可以分为分为个体决策个体决策和和群体决策群体决策。群体决策的决策者则是几群体决策的决策者则是几个人、一群人甚至扩大到个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成员。整个组织的所有成员。决策的类型3个体决策的决策者是个体决策的决策者是单个人，所以也称为单个人，所以也称为个人决策。个人决策。思考：群体决策与个体决策相比具有哪些思考：群体决策与个体决策相比具有哪些 优缺点？优缺点？参考答案群体决策与个体决策相比的优点：群体决策与个体决策相比的优点：一是群体通常能比个人做出质量更高的决一是群体通常能比个人做出质量更高的决策，因为它具有更完整的信息和更多的备选方策，因为它
18、具有更完整的信息和更多的备选方案；案；二是以群体方式做出决策，易于增加有关二是以群体方式做出决策，易于增加有关人员对决策方案的接受性。人员对决策方案的接受性。群体决策与个体决策相比的缺点：群体决策与个体决策相比的缺点：群体决策的效果受到群体成员从众现象等群体决策的效果受到群体成员从众现象等因素的影响；群体决策的效率相对较低；可能因素的影响；群体决策的效率相对较低；可能导致无人对结果负责。导致无人对结果负责。群体决策：勒温（lervon）的实验l第二次世界大战期间，由于战争所造成的经济困难，美第二次世界大战期间，由于战争所造成的经济困难，美国减少了对商业网点的食品供应量，同时为了补充食品国减少了
19、对商业网点的食品供应量，同时为了补充食品的不足，又开始向居民供应大量由屠宰副产品制作的罐的不足，又开始向居民供应大量由屠宰副产品制作的罐头，但却遭到了家庭主妇的抵制。头，但却遭到了家庭主妇的抵制。l为了找到说服家庭主妇的办法，勒温进行了一个实验。为了找到说服家庭主妇的办法，勒温进行了一个实验。他把参加红十字会的妇女组成他把参加红十字会的妇女组成6 6个小组，每组个小组，每组13171317人。人。他对其中某些组采用传统的宣传形式，请人给他们宣传他对其中某些组采用传统的宣传形式，请人给他们宣传关于购买罐头的好处，并希望他们去购买；而对另外一关于购买罐头的好处，并希望他们去购买；而对另外一些组则采
20、用新的、让他们自己讨论的形式，认识购买罐些组则采用新的、让他们自己讨论的形式，认识购买罐头的重要性，并在此基础上做出群体决定。头的重要性，并在此基础上做出群体决定。l一周后，勒温进行了访问，调查她们对购买罐头的态度一周后，勒温进行了访问，调查她们对购买罐头的态度有多大转变，结果是听讲座的那些组里有有多大转变，结果是听讲座的那些组里有3%3%的人改变了的人改变了态度，而群体进行讨论的那些组则有态度，而群体进行讨论的那些组则有32%32%的人改变了态度，的人改变了态度，去购买罐头。去购买罐头。集体决策与基于群体信息的决策决策者要有自知自明。智者千虑，必有一失。决策者要有自知自明。智者千虑，必有一失
21、。建立专家顾问团，拿钱买信息。建立专家顾问团，拿钱买信息。建立法人治理结构，以制度保证重大决策必须建立法人治理结构，以制度保证重大决策必须基于群体信息。基于群体信息。思考题思考题正确的决策方式是基于群体信息。正确的决策方式是基于群体信息。如何才能使决策基于群体信息？如何才能使决策基于群体信息？法人治理结构的建立所有权、决策权、管理权、监督权四权分离股东（拥有所有权）：多元化董事会（受托经营）：社会化+专家化总经理（授权管理）：职业化监事会（受托监控）：专业化群体决策：勒温（lervon）的实验p第二次世界大战期间，由于战争所造成的经济困难，美国减少了对商业网点的食品供应量，同时为了补充食品的不
22、足，又开始向居民供应大量由屠宰副产品制作的罐头，但却遭到了家庭主妇的抵制。p为了找到说服家庭主妇的办法，勒温进行了一个实验。他把参加红十字会的妇女组成6个小组，每组1317人。他对其中某些组采用传统的宣传形式，请人给他们宣传关于购买罐头的好处，并希望他们去购买；而对另外一些组则采用新的、让他们自己讨论的形式，认识购买罐头的重要性，并在此基础上做出群体决定。p一周后，勒温进行了访问，调查她们对购买罐头的态度有多大转变，结果是听讲座的那些组里有3%的人改变了态度，而群体进行讨论的那些组则有32%的人改变了态度，去购买罐头。改善群体决策的方法改善群体决策的方法q头脑风暴法：不许批评、多多益善q德尔菲
23、法：匿名性、集中反馈头脑风暴法头脑风暴法，也叫集思广益法、畅谈会法，它是一种邀头脑风暴法，也叫集思广益法、畅谈会法，它是一种邀请专家或内行，针对组织内某一问题，畅所欲言地发表请专家或内行，针对组织内某一问题，畅所欲言地发表个人的看法，经过相互启发，产生连锁反应，集思广益个人的看法，经过相互启发，产生连锁反应，集思广益地进行决策的方法。地进行决策的方法。首先组织一些具有科研能力和知识修养的专门人才，组首先组织一些具有科研能力和知识修养的专门人才，组成一个小组进行集体讨论，相互启发、相互激励、相互成一个小组进行集体讨论，相互启发、相互激励、相互弥补知识缺陷，引起弥补知识缺陷，引起创造性设想创造性设
24、想的连锁反应，产生尽可的连锁反应，产生尽可能多的设想，能多的设想，然后对提出的设想、方案逐一通过然后对提出的设想、方案逐一通过客观、连续的分析客观、连续的分析，找到一组切实可行的找到一组切实可行的“黄金黄金”方案。方案。决策方法头脑风暴法的运用头脑风暴法的运用n在一个小组在一个小组(10-13人人)中选择一位主持人和一位记录员（他中选择一位主持人和一位记录员（他们可以是同一个人）。们可以是同一个人）。n事前不公布讨论内容。讨论时间不要超过事前不公布讨论内容。讨论时间不要超过3030分钟。分钟。n建立讨论活动的规则。这些规则包括：建立讨论活动的规则。这些规则包括：主持人控制讨论进程。主持人控制讨
25、论进程。承认每个人作出的贡献。承认每个人作出的贡献。确保没有人侮辱、贬低、或者评价他人的回应。确保没有人侮辱、贬低、或者评价他人的回应。声明没有一个答案是错误的。声明没有一个答案是错误的。记录每一个回答，除非它被一再重复。记录每一个回答，除非它被一再重复。设定每人发言时间限制，到时立即终止发言。设定每人发言时间限制，到时立即终止发言。德尔菲法p德尔菲是古希腊地名。相传太阳神阿波罗(Apollo)在德尔菲杀死了一条巨蟒，成了德尔菲主人。阿波罗不仅年轻英俊，而且对未来有很高的预见能力。p德尔菲法最早出现于上世纪50年代末，是当时美国为了预测在其“遭受原子弹轰炸后，可能出现的结果”而发明的一种方法。
26、1964年美国兰德(RAND)公司发表的“长远预测研究报告”，首次将德尔菲法用于技术预测中，以后便迅速地应用于美国和其他国家。p除了科技领域之外，还几乎可以用于任何领域的预测，如军事预测、人口预测、医疗保健预测、经营和需求预测、教育预测等。p此外，还用来进行评价、决策和规划工作，并且在长远规划者和决策者心目中享有很高的威望。德尔菲法的工作程序（1）确定调查目的，拟订调查提纲。并同时向专家提供有关背景材料，包括预测目的、期限、调查表填写方法及其它希望要求等说明。（2）选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为20人左右，包括理论和实践等各方面专家。（3）以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。（
27、4）对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，如此往复，经过三、四轮意见比较集中后进行数据处理与综合得出结果。每一轮时间约7到10天，总共约一个月左右即可得到大致结果。时间过短因专家很忙难于反馈，时间过长则外界干扰因素增多，影响结果的客观性。德尔菲法的特点它有区别于其他专家预测方法的三个明显的特点：它有区别于其他专家预测方法的三个明显的特点：1)1)匿名性。匿名性。从事预测的专家彼此不知道有哪些人参加预测，从事预测的专家彼此不知道有哪些人参加预测，在完全匿名的情况下交流思想。在完全匿名的情况下交流思想。2)2)多次有控制的反馈多次有控制的反馈。小组成员的交流是通过回答组织者。小组
28、成员的交流是通过回答组织者的问题来实现的。调查表不仅提出问题，还必须向被调查者的问题来实现的。调查表不仅提出问题，还必须向被调查者提供汇总的信息。一般要经过若干轮反馈才能完成预测。提供汇总的信息。一般要经过若干轮反馈才能完成预测。3)3)规范性。规范性。以往，一个小组的最典型的预测结果是反映多以往，一个小组的最典型的预测结果是反映多数人的观点，少数派的观点至多概括地提及一下。但这并没数人的观点，少数派的观点至多概括地提及一下。但这并没有表示出小组的不同意见的状况。有表示出小组的不同意见的状况。例：书刊经销商采用德尔非法例：书刊经销商采用德尔非法对某一专著销售量进行预测对某一专著销售量进行预测n
29、该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。将该专著和一些相应的背景材料发给各位专外公司经理组成专家小组。将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个家，要求大家给出该专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。数字，同时说明自己作出判断的主要理由。n将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预
30、测重新考虑。们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。n专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除书店经理专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除书店经理B外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正。外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正。n重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。n第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。n因此，专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果为最低销售因此，专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结
31、果为最低销售量量26万册，最高销售量万册，最高销售量60万册，最可能销售量万册，最可能销售量46万册。万册。第二节第二节 组织设计与组织文化组织设计与组织文化组织结构设计 组织结构的基本形式组织中的权力配置人员配备 组织文化建设组织的构成要素实体组织：实体组织：由一群人组成（2）有共同的目标有分工与协作有不同层次的权力与责任制度组织职能：组织职能：组织结构的设计；适度分权与授权；组织成员的选择与配备；组织文化的培育和建设；组织运作与组织变革组织与外部环境的关系。organize动词动词organization名词名词一、组织结构设计一、组织结构设计 组组织织设设计计：进行专业分工和建立使各部分
32、相互有机地协调配合的系统的过程l组组织织设设计计的的任任务务是是建建立立组组织织结结构构和和明明确确组组织织内内部部的相互关系的相互关系组织设计内容：组织设计内容：提提供供组组织织机机构构图图、部部门门职职能能说说明明书书、岗位结构图、岗位职责说明书岗位结构图、岗位职责说明书 总裁工程总监市场总监财务总监行政总监地产研发部房产营销部规划设计部工程管理部人力资源部总裁办公室行政管理部财务管理部会计核算部某房地产公司组织结构图某房地产公司组织结构图部门职能说明书部门名称：市场部上级部门：营销中心下属部门：销售部、客户服务部协作部门：无部门本职：市场信息调研、营销策划、广告宣传和市场管理部门宗旨：为
33、企业经营管理提供准确的市场信息并为销售部门提供促销支持主要职能：根据企业整体发展规划，提出企业长短期市场营销战略和年度销售计划草案，在企管部协助下拟订企业广告宣传和市场营销管理制度；负责企业产品广告的整体策划，拟定相应的产品促销和宣传计划并负责实施与此相关联的广告、促销活动、公司信息发布等事宜；参与审议销售部提出的营销网络建议和发展计划；参与新市场开拓方案的拟订，配合销售部实施新市场开拓方案；组织市场调研，并通过其他渠道的信息收集和分析处理，为企业提供市场信息及新产品开发信息与建议；主要职能（续）：负责定期进行销售部销售业绩统计与分析并及时提交各有关部门；建立和分析客户档案数据库和客户服务数据
34、库等，跟踪客户发展，并提出相应的产品改进、客户管理、产品销售改进建议；指导与协助销售部各地区经理有效开展区域营销活动；对公司整体及销售区域营销状况进行分析和评估，并提出建议；检查、评价与考核销售部门的营销工作；受理与及时处理客户反馈意见，并负责建立客户意见公布栏，及时公布客户意见；定期进行客户满意情况调查和分析，与销售部人员定期拜访公司客户，联络感情，征求意见，发现问题。兼管职能：兼管职能：l协助销售部催收拖欠货款。部门权力：部门权力：l了解和查阅公司销售业务情况的权力；l要求协作部门提供必要的生产、销售信息及其他方面配合的权力；l实施企业宣传促销活动的权力；l推荐广告商及其他市场营销中介机构
35、的权力；l监督检查销售部各地区营销工作开展状况的权力；l了解客户投诉情况与督促客户投诉处理的权力；l在部门职能范围内按公司制度自主开展工作的权力。岗位设置：岗位设置：经理：1名市场督导员：3名市场策划员：2名宣传员：1名内勤：1名主要考核指标：主要考核指标：产品销售收入增长率；新产品新市场销售收入；客户管理规范化程度；市场信息反馈数量与质量。岗位职责说明书市场部经理市场部经理岗位名称：市场部经理分管部门：市场部岗位职级：14级直接上级：营销副总经理直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤本职工作：市场信息收集和营销策划管理直接责任：组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其
36、操作细则，并负责实施的监督检查；组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情况；明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本部门工作情况，定期向上级提交市场分
37、析报告；审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经费的支出；搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内其他部门间的协调工作；完成上级下达的临时性任务。领导责任：领导责任：对本部门主要职能的运作效果负责；对本部门下属人员的工作行为负责；对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。主要权力：有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需奖金预算；选择下属和对下属工作进行调配，检查、考核和奖惩的权力；要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力；在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定费用额
38、度内）；对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。素质要求（任职条件）：经历：大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年以上相关工作经验；品德：肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐劳；能力：具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力，通晓市场调研知识，有较好的写作能力；知识：具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识，具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动态、特点及发展趋势。组织设计程序组织设计程序组织设计的原则组织设计的原则1 1、层级原则、层级原则组织中的每一个人都必须明确：l自己的岗位、任务、职责和权限l自己在组织系统中处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责l自己的工作
39、程序和渠道，从何处取得情报和信息等。上级上级下级：可以越级检查，但不能越级指挥下级：可以越级检查，但不能越级指挥下级下级上级：可以越级申诉，但不能越级报告上级：可以越级申诉，但不能越级报告管理幅度是指一个领导者直接指挥下级管理幅度是指一个领导者直接指挥下级的数目的数目。当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。公式：=n(2n-1+n-1)其中：协调的关系数n管理幅度2 2、有效管理幅度的原则、有效管理幅度的原则 管理幅度管理幅度与与管理层次管理层次指一名主管人员有效地指一名主管人员有效地管理直接下属的数量。管理直接下属的数量。企业纵向管理的等企业纵向管理的
40、等级层次。级层次。一名主管人员管多少人一名主管人员管多少人才是一个合适的数量呢？才是一个合适的数量呢？影响管理幅度的大小的因素影响管理幅度的大小的因素：管理者的能力下属的成熟度工作的标准化程度信息手段的配备情况管理幅度、管理层次与管理幅度、管理层次与管理规模的关系：管理规模的关系：组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比。管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。目前外部环境给管理幅度、管理层次目前外部环境给管理幅度、管理层次带来的变化趋势是什么？带来的变化趋势是什么？组织的扁平结构与直式结构直式结构的特点直式结构的特点优点：有利于控制；有利于增强管理者权威；
41、为下级提供晋升机会。缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。l 扁平结构的特点扁平结构的特点优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。3、统一指挥原则、统一指挥原则4、责权一致原则、责权一致原则5、适当授权原则、适当授权原则6、弹性结构原则、弹性结构原则7、分工与协作原则、分工与协作原则8、因事设职与因人设职相结合原则、因事设职与因人设职相结合原则组织设计的原则（续）组织设计的原则（续）二、组织结构的基本形式二、组织结构的基本形式七种常见的组织形式直线制直线制职能制职能制
42、直线职能制直线职能制事业部制事业部制矩阵制矩阵制集团控股型组织结构集团控股型组织结构网络型组织结构网络型组织结构是企业的一切管理工作，均由企业的厂长（或公司经理）直接指挥和管理，不设专门的职能机构的组织形式。对管理工作没有专业化。适用于生产管理比较简单的小企业。1 1、直线制：、直线制：2 2、职能制、职能制在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。优点：有利专业管理职能的充分发挥。缺点：破坏统一指挥原则。3 3、直线职能制组织结构图、直线职能制组织结构图厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长人事部财务部计划部营销部车间主任办公室
43、调度科职能部门直线部门直线职能制（直线职能制（U U型结构）型结构）l特点：l只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力；l职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。l优点：l既有利于保证集中统一的指挥；l又可发挥各类专家的专业管理作用。l缺点：l各职能单位自成体系，不重视横向沟通，注重局部利益；l按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝；l不利于培养综合型管理人才。4、矩阵式组织厂长职能部门（1）职能部门（2）职能部门（3）职能部门（4）甲产品（项目）办公室乙产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室矩阵结构是专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织形式。矩阵结构
44、的优点：矩阵结构的优点：加强了横向联系，有利于各部门间的配合和信息交流，便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目；具有较大的机动性和灵活性，任务完成，组织即解体，人力、物力有较高的利用率；l矩阵结构的缺点：矩阵结构的缺点：成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强；人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任。5、事业部制组织结构图总经理财务处人事处计划处供应处设备处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室汽车用电池事业部经理销售服务部事业部制（事业部制（M M型结构）型结构）特特 点
45、：点：在直线职能制框架基础上，设置独立核算、自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。M型结构中的事业部不具有法人地位：任何分公司、事业部，不管它拥有多大的经营自主权，都不具有自己独立的法人资格，不拥有自己独立的公司名称和资产负债表，只能以总公司的名义并在总公司的委托下开展业务经营活动。它实行独立核算和自计盈亏，但不能自负盈亏，而只能由总公司对其统负盈亏，其债务清偿的责任将毫无例外地扩展到整个公司资产的范围。同时，事业部也不是纳税主体，总公司合并纳税。事业部制的优缺点事业部制的优缺点优点：有利于发挥事业部积极性
46、、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高；各自为政的本位主义。适用：多元化、跨地区的大型组织。海尔集团组织结构海尔集团组织结构 6、集团控股型组织结构（集团控股型组织结构（H型结构）型结构）特点：特点：1）是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式。股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。2）子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业集团。集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。3）母公司作为大股东，对持股单位
47、进行产权管理的主要手段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。4）控股公司的两种形式形式：纯粹控股公司纯粹控股公司和和混合控股公司混合控股公司投资与资产经营投资与资产经营投资公司投资公司/纯粹控股公司纯粹控股公司职能部门职能部门职能部门职能部门全资子公司全资子公司参股子公司参股子公司控股子公司控股子公司 投资公司的基本构成投资公司的基本构成纯粹控股公司：纯粹控股公司：亦称投资公司，其关键特征是企业并不直接从事具体的生产经营活动，而主要是通过投资运作及资产经营，利用控股权影响股东大会和董事会，支配被控
48、制企业的重大决策和生产经营活动，实现其控制意图，并从所投资的企业中获利。生产经营生产经营产业集团公司产业集团公司/混合控股公司混合控股公司职能部门职能部门职能部门职能部门混合控股公司的基本构成混合控股公司的基本构成投资与资产经营投资与资产经营全资子公司全资子公司参股子公司参股子公司控股子公司控股子公司业务业务C业务业务A业务业务B混合控股公司：混合控股公司：亦称产业集团公司，其关键特征是既通过拥有其他公司的股权象投资公司一样进行资产经营，又直接从事具体的生产经营活动。7、网络型组织结构、网络型组织结构利用现代信息技术、基于契约关系而建立起来的新型组织结构形式。特点：特点：1）是一种只有很精干的
49、中心结构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式。2）网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。3）由于其大部分活动都是外包、外协的，公司管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。经理小组广告代理商销售代理商独立的研究开发机构独立制造商管理咨询公司物流服务公司网络型组织结构图将构成企业核心能力以外的资产从组织中转移出去。非战略性资产，即所有的比较标准化的东西，可以根据需要从外部获得。例如：办公室场地、工厂和仓库可以租用；标准化设
50、备可以租借；标准部件可以向制造商以低廉的价格成批购买；秘书、日常的数据处理员、统计人员和日常的生产工人可以临时雇用。更进一步地，企业的辅助单位、生产制造、R&D部门、营销机构等等，都可以考虑通过某种契约的方式将其外部化。实际应用：虚拟企业实际应用：虚拟企业p过去曾依靠自己的设施、工作人员、独家雇用的演员、导演和电影编剧的电影制片厂，已转变成同独立的制片人、导演、演员、作家、工作人员和电影摄影师分别签订一个个项目合同，租用场地和设备，依靠独立的经销商使影片进入适当的电影院。p书籍出版商不仅同作家，而且在印刷、绘图、美术、销售和生产的其他各个方面签订合同。此时，电影制片厂和出版社仅保留构成其核心能