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1、精选优质文档-倾情为你奉上行业分析与企业战略课程讲学提纲 工商管理实践及其智识源泉（创业者/企业家/经理人/咨询公司/券商与投行/商学院）概念、工具与经验案例；六讲四十课时 ，四十个专题，十八个案例；当代中国政经、产经、公司战略“案例包”；基于行业分析的公司战略课程导言 讲学计划、目的与方式第一讲 当代中国政经与产经基本命题企业战略/经营的“环境约束”第二讲 企业组织性质、有效治理与扩张边界第三讲 企业组织及其所在商业环境分析第四讲 波特竞争胜出战略理论及其演变第五讲 基于资源与能力的战略观点与实践第六讲 SSMMARRT行业分析与企业战略模型及案例总结与问题导言 讲学计划、目的与方式 一、教
2、学目的：共同创造、维系一个“场”1、研讨、感知当代中国政经、产经基本命题及其变迁2、厘清企业战略选择的环境、局限条件与深层约束3、研习案例、工具，感同身受产业、企业经营管理战略性命题4、拓展、培养战略性思维概念与能力5、通晓、掌握战略分析、选择及管理之工具、过程与方法二、教学与考核方式：三条路径，两种方式（案例讨论与笔试） 1/3理论、范式及分析工具演绎；2/3案例研讨1、听说的、亲历的与自作的“案例”2、有思想的MBA工具之外3、经典理论与分析工具（事业理论、SCP、五力模型、波士顿矩阵、BPR、价值链、外包、盈利模式、钻石结构、战略趋同、蓝海、核心能力、平衡卡、公司治理、执行力、文化、模块
3、化）；4、经验与范式来源及战略维度三角形的三个“边”：行业分析、管理咨询与投资银行HBR/Mckinsey Quarterly /Ac/Anderson Morgenstanly-Dean, Merrylinch 三、中国商学院的困顿：1、一流的？二流的？TOP BUSINESS SCHOOL2、分行业的MBA（物流、传媒、建筑、房地产）3、本土经验国际化与国际经验本土化 4、“三合一”的经历要求四、课程性质 从经营政策到公司战略：组织人事、生产运营、市场营销、研发管理、品牌文化、公司金融、财务管控 不同职能管理知识与技能的融会贯通与系统运用 全局/长程/高端/挑战/不确定性 五、范式训练及阅
4、读书目、报刊 朱莉亚音乐学院企业家与职业经理人经典书目与顶级财经报刊第一讲 当代中国政经与产经基本命题 一、中国企业及其商业环境企业战略/经营/管理命题的环境约束1、人均GDP、重化工业阶段与“三位一体”难题2、哈耶克“两个假设”、“两大转变”及其“四个约束条件” 3、经济增长的内生性矛盾与开放的误区（增长粗放、分配不公、内需不足、就业压力、城市化失地）（对外贸、外资、外部资源的严重依赖）4、比较优势、微笑曲线与雁行模式5、提升核心产业装备制造业与现代服务业的国际竞争力6、企业、产业与区域竞争力之来源与结构可竞争性市场结构：垄断性、寡占性与竞争性行业快速成长的企业与成功的企业7、无能的金融机构
5、、边缘化的资本市场与“救赎”券商8、利益固化、权贵资本主义与宪政改革（林毅夫与杨小凯）掌控资源、政经栏栅与权钱交易（政府、公民与市场）9、新的社会“治理结构”：公民（纳税人、消费者权利）、产业与政府三方关系新的“三座大山”10、产业资本、环境资本、人力资本与社会福利“新发展观”11、国企改革、郎顾之争、主流集体失语、不患寡而患不公12、商业史、国民财富的性质与原因（创造与分配；致富管道；两种力量决定中国命运）二、人类“四种组织”及其面临的“经营管理命题” 拓展经济学与管理学的疆界 1、氏族、宗族与家庭(血缘的、亲缘的、地缘的组织及其力量)家政管理、家族企业、经济学的起源；传统农耕社会两极构造发
6、达、乡绅自治、中间组织匮乏，粗放的行政与治安；诗书、礼仪、耕读、现代书院；政治、经济（产业）社会、文化结构变迁；核心家庭、民主政治、第三等级、政教分离；企业化、产业化；家庭的功利与非功利：情、爱、性与抚育子女；家庭理财、两个战场与话语权平民与贵族：猎人笔记；项链；职业是贵族；现代化的“难局”及其实现形式； “三湾改变”与人民公社2、政府行政组织合法垄断暴力、开疆守土、公共产品与税收政府的经营边界与寿命：廉正风暴、水浒传与“欹器”轮转三级政府与三权制衡；（华盛顿DC的布局）支部建在连队和乡村（中央、州省、市县、乡镇、村）；宪政改革与新政治结构；3、非盈利性组织：学校、教会与医院；政党、协会与社团
7、组织非营利性组织的经营与管理（萨莫斯辞职、张的北大改革）人的双重解放：经济财富的解放与精神、心理、人格的解放工商业与科学、宗教及艺术（有闲阶级论）；百年老店与千秋基业（1500年以来）； 4、盈利性组织： 工商企业（中间组织）技术约束市场约束竞争约束（短促的生命）经济性垄断与行政性垄断（管制的黄昏）公民-产业-政府（大外包、政府采购与民族英雄）资本家-企业家-职业经理人-MBA三、公司治理与经营管理基本命题1、企业组织有效治理三权制衡与委代关系 2、内部经营管理基本命题MBA核心课程战略抉择执行、文化变革转型、组织有效管控 生产运营管理、市场服务营销、公司财务金融人力资源政策、技术创新战略、品
8、牌整合沟通 3、企业的持续经营“如履薄冰”；成长与成功；红海与蓝海四、决定企业组织命运的三种力量 1、能组织起来的“资源”及其边界：谁发起组织？能组织到什么资产、关系与技能；（金茂大厦买平安资产的公司）不同成长阶段的“短板”：市场-技术-资金-管理-文化 随时要命 2、组织经营管理的模式与效能：以何种方式提供产品与服务“一组有效率的经营活动”：点效率-线效率-面效率-系统效率赢利模式之争、经营变革与管理效率；执行力，协同效率，隐含的价值观，想得到-说得到-做得到；效率与效果：正确地做正确的事 3、对环境变革的敏感性及应变能力：技术变革；客户偏好；市场竞争五、企业战略性命题的特性、层次与基本链条
9、 1、何谓企业战略及其“战略性命题”？ 与经营范围有关（产业选择/产品服务组合/事业平台升级） 与经营方式有关（经营模式变革与选择/自做与外包） 与产业环境变化及其应变有关（直觉机会威胁及应变能力）与资源状况及分配有关（资源计筹、分配、公司金融与财务管控） 与所有者及利益相关者期望与抱负有关（封顶、治理、公司政治、文化、社会责任、企业公民、ISO14000） 与内部组织及其经营管理效能有关（好项目没人做）内部组织、资源、能力、期望与复杂多变的环境之间的匹配及管理通过构造和协调其在多个市场上的活动来创造价值的方式2、战略实现过程的五个步骤确定公司的愿景、使命和价值观以及主要的公司目标和目的。分析
10、外部竞争环境，把握机会和威胁。分析组织的内部环境，把握优势和劣势。所选择的战略应当:基于组织的优势并且能够克服其劣势利用外部的机会、反击外部的威胁与组织的愿景、使命、价值观和主要的目的与目标保持一致。适当的并且能够支持有效的商业模式实施战略想做（使命，愿景，目标）（做大， 做强，做久?）能做（绝对/比较优势）可做（大势，规律）该做（战略） 3、战略命题三层结构 公司战略产业选择/资源计筹/公司治理/要职要员/文化变革 事业部战略如何在给定的产品服务或行业中竞争并胜出 职能层战略组织/人事/生产/研发/市场/财务/法律公关等在集分权变革中弱化4、战略-结构-权责-人员-考量（五词十字）案例阅读与
11、讨论：战略及其环境 华为的冬天/黄宏生彩电业突围/共和国50年/改革走到十字路口/浙商的战略华为的冬天竞争性行业企业家如何看他所在的行业、成功及管理我们必须以每年不低于20%的速度提高人均效益，因为我们产品的平均价格以每年不低于20%的速度在下降；冬天早晚会来，我们能经得起几次行业周期性波动的打击？成长的企业与成功的企业，为什么成长？何谓成功？IT化就是减员、减员、再减员；流程再造，程序性工作交给计算机做；准备“过冬”的棉袄；任正非做基本法，华为第N号员工百富榜引爆中国财富性质、原因、法律、道义命题打开“潘多拉盒子”，不愿、不能、不敢暴露的财富；财富500强折射的产业认同、资本转移、结构转型与
12、升级、社会贡献；一个阶层的生意与生活，社会结构与“标杆”；国民财富的性质与原因：行政性垄断，土地、矿产、景点资源、国有资产的批租与交易；行业性垄断，以人民、国家的名义公众权利被滥用与侵蚀；价格双轨制、工程、批文、放贷、采购、判案、升官、招生、治病、收税；白手起家、打拼天下、抓住机遇、奋力牵引，两种力量的搏斗；做假的资本市场与有效的资本市场：上市，上市，批量制造千万、亿万富翁圈钱、价差、炒做，“推倒重来”，救市 什么产业的国际竞争力？做梦都想升级人工成本占汽车成本的5% 装置性制造产业的竞争力 制造业外包与服务业外包第二讲 企业组织性质、治理结构及其边界 一、企业的性质、边界与治理结构1、企业与
13、市场长期合同与短期合同（科斯与威廉姆斯）2、两大约束条件下的“生产函数”（新古典经济学）3、不完全的契约关系的“连接点”（新制度经济学）4、小的“计划经济”与“自觉力量的岛屿”（科斯）二、企业有效治理及其“三权制衡”1、股权结构、资产结构及其经营管理2、企业所有权、实际控制权与剩余索取权 3、三权合一与三权分裂 4、四种花钱方式与国企改革三、企业的三种“边界” 1、一体化组织与市场交易及其成本、效率比较 2、所有权边界、资产边界与经营管理交易边界 3、外包与经营模式变革第三讲 企业组织及其所在商业环境“三层分析”一、企业组织与商业环境生态与产业环境二、企业组织内部分析：1、结构分析：“五种结构
14、”分析与杜邦财务模型考量2、能力分析：GREP模型公司治理、资源、企业家与产品3、比较分析：行业标杆瞄准与一致性判断4、阶段分析：企业成长阶段性瓶颈及其价值观约束不同成长阶段的“五种约束”市场/技术/资金/管理/文化企业的发展阶段与企业家的持续超越个人化（组织创始阶段）职能化（组织形成阶段）功能分层（组织规范阶段）产业决策（组织扩张阶段）组织创新（组织再造阶段）领导危机集分权危机决策危机官僚危机三、区域环境分析地点竞争力与“钻石结构”1、地点效应企业在哪里投资经营/区域经济发展的核心命题2、钻石结构“五种力量”吸聚资本技术并提升产业能级3、区域及产业竞争力的来源与结构理论来源（全球实证） 4、
15、招商引资、区域资产经营与公共政策5、区域竞争与“口水战”6、世界“第六大都市产业群落”四、宏观环境PESTLC分析中国为例经济上总GDP和人均GDP利息率周期性通货膨胀水平失业率能源成本、运输成本、交流成本、原材料成本币值波动和汇率水平国家、私企和外国公司投资水平消费者花费和可支配收入技术上政府和欧盟投资政策识别新的研究方向新的专利产品新技术变化和应用的速度公司对手在研发方面投资水平可应用的不相关行业的技术发展政治上政党和地方、国家以及欧洲或区域联盟立法，如税法和劳动法政府与组织的关系政府对行业的占有情况，以及对垄断和竞争的态度社会上生活方式的改变价值观和文化变迁对工作和休闲的态度“绿色”环境
16、问题教育和健康地理变化收入分配1、政治结构及政局稳定性三个假设与“自增长”2、经济增长与行业“放量”钱纳里大国经济增长模型3、社会结构与阶层中国社会各阶层分析（利益集团）4、技术进步与应用加速集成、新技术新产业集群、技术改变一切；IT-基因生物-新能源5、法律环境与合同的可执行性6、文化环境大一统汉文化；学汉语热潮；复兴与难题五、行业周期性波动与“五力模型”1、企业中长期获利差异性的决定性力量2、五种力量模型六种进入壁垒分析3、行业周期性波动影响五力的因素 进入者的威胁规模经济 渠道网的建立品牌忠诚度 先驱优势资金需求 政府政策专利保护 现有厂商的报复 竞争者之间的竞争产业增长率 产业集中度固
17、定成本/变 竞争者背景不同动成本 母公司的影响超额产能 推出障碍认知产品差异化产品耐久性 代替品的威胁 代替品的价格 消费者转换成本 买主的议价能力买主规模和数量代替品的出现向后整合的可能买主利润率占买 主总成本的大小产品差异化供货商的议价能力供货商规模大小供货商差异化能力供货商成本占总成本 的比例供货商的可代替性供货商向前整合的 可能六、SWOT分析1、比较优势2、比较劣势3、机会分析4、威胁判断 客户的需要成功的先决条件成功关键因素企业如何竞争中求生存需求分析谁是我们的客户群 客户群的需求是什么竞争分析驱动竞争的因素竞争的主要方面竞争的激烈度如何获得更具竞争力的地位 的地位成功要素案例讨论
18、浙江第一商人的产业战略上海高楼后面的“红顶商人”民营企业的两栖化生存黄宏声彩电业“突围” 中国需要“受人尊敬的企业”第四讲 波特竞争胜出战略理论及其新进展一、 核心工具与思想：竞争“刀锋”轮转 1、产业选择与战略地位“五力模型” 选择在什么行业投资与经营/SCP框架/四种进入壁垒/五力模型企业收益与盈利中长期差异的决定性力量/战略精髓2、价值链与经营模式选择与构建“一组有效率的经营活动” 行业价值链与企业价值链 在行业价值链上选择“一组有效率的经营活动” 经营模式产品收益模式、运营模式与盈利模式 纵向一体化、横向分解与外包3、投资与经营地点选择及其效应钻石般的结构性力量五种力量吸聚资本赋予产业
19、能级提升区域竞争力二、 企业如何在行业竞争中“出人头地”1、战略定位做与对手不同的产品或以不同的方式做同样的产品； 2、经营效率TQCBPRBENCHMARKING时间竞争柔道与竞争“缠斗”3、红海战略与蓝海战略三、一般战略与“战略钟” Porter的竞争战略成本领先整体成本领先全产业差异性特定目标差异化低成本集中差异化集中竞 争 优 势1、成本领先战略: 低成本竞争战略 拥有广阔市场空间 积极建立具有高效规模的设备体系 降低生产成本 生产成本最低化2、差异化战略: 广阔市场 独特产品或服务 溢价 较低的消费者价格敏感度3、聚焦战略 集中战略企业服务于目标利基市场细分的需求，在这些市场上拥有优
20、势 具体的市场选择的依据可能是: 地理因素顾客的类型产品线的细分集中企业将自己定位为:低成本企业或差异化企业 SUNAT&T日立NASEDSGMGE西门子GTEAMDAHL富士通FANUCICL未来工厂JV(CPE)JV(PNS)(42%)(49%)NOKIADATAJV(机器人技术)JV(HDS)JV(HDS)JV(VANs)富士通联盟网的主要构成主要的隶属关系合资企业主要客户经营模式之争1、基于价值链的竞争 2、掌控价值链的能力 3、纵向一体化与横向问题解决专家 4、总包与分包四、 企业设计与发现利润区1、利润区以产品、市场份额为中心向以客户、利润为中心的企业设计2、客户群的选择 3、价值
21、的获取 4、战略控制销售利润率、预期利润增长、资产效率、战略控制指数、市场价值/销售额 5、业务范围6、成功企业的盈利模式：22种盈利模式沃尔玛的商业模式PC行业集中按库存生产专门渠道及按订单生产有经验的PC机购买者PC机自助式服务解决方案按订单生产直销商业环境可持续性关注特定客户的需求准确满足客户要求独特商业能力股东价值通过网络访问获取信息竞争产品终生低总值投资者多渠道、多产品进入市场综合渠道非常规航线集中在商务旅行者能承担高成本的商业模式对成本较敏感的旅行者无机上服务的航班点对点的资源日本领先的摩托车技术围绕反叛主题的商业模式叛逆形象的执行者品牌摩托车、叛逆生活方式品牌、哈雷股东活动为谁如
22、何做做什么选择商业模式创新模块化时代的组织与管理1、模块原理：通过每个可以独立设计的，并且能够发挥整体作用的更小的子系统来构筑复杂的产品或业务的过程 2、模块分解化与模块集中化胸针、汽车、电脑、拼图 3、IBM360: 结构、界面与标准4、硅谷模式：模块的集约地、离开肖克力实验室、设计与创新机构、大公司收购与风险投资5、模块化：技术创新、产品创新、组织及经营模式创新的动力装置案例讨论：外包、全球化与失业丰田模式挑战美国汽车制造商效率十足的赚钱机器经营模式之争Lean Production, Just in time,采购、物流、供应链管理重构商业模式中国企业家与世界的“对话”波特的竞争“刀锋”
23、及其工具演进第五讲 基于资源与能力的战略观点与实践 一、环境愈越不可知、不可控1、 技术集成加速技术集群、产业集群、产品产业生命周期缩短2、 资本全球性流动三次产业转移、全球化表象与本质、经济产业金融一体化趋势、WTO国际惯例3、 放松管制与自由化打破垄断、打破“土围子”、反行政性垄断4、 行业结构、竞争规则与经营模式的急剧变革二、战略内转趋势IT技术应用资本流动与全球化解除管制与自由化行业结构与产业链变化商业模式与经营格局的变化企业进入瞬息万变的“不连续时代”未来越来越不确定，不可知，不可控短期竞争博弈与中长期资源、能力培植企业战略和经营由外向内转的趋势1、企业不仅要关注外部产品市场与竞争格
24、局的变化，更要目光向内，积累发展自身独特的资源，造就其特有的可以推而广之的能力。2、企业赖以生存的环境变化太快，产品和技术的生命周期越来越短，今天的任何优势，明天就面临被淘汰的危机。在这种情况下，把企业生存和发展的希望寄托在任何一具体的产品、服务、技术、系统职能上，都是不可靠的，甚至是危险的。3、只有组织的系统能力，才有可能使组织适应环境变化而得到生存机会。三、普、盖的“核心竞争力”含义、标准与结构 1、核心竞争力经典含义与特性 C.K.普拉哈拉德和G.哈默尔对企业核心竞争力的定义：“Core competencies are the collective learning in the or
25、ganization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies” 根据对全文精神的通篇理解，我们把该定义译为：企业的核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。 原文接下去还提出，“if core competence is about harmonizing streams of technology, it is also about the organization of wor
26、k and the delivery of value”（“如果核心竞争力是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的”），这句话对于理解C.K.普拉哈拉德和G.哈默尔的“核心能力”定义十分重要，遗憾的是常常被国内学者所忽略。实际上，原文通篇所强调的，都是公司核心能力的两个方面：技术方面和组织方面。 2、C.K.普拉哈拉德和G.哈默尔识别公司核心能力的三项测试指标： 核心能力为企业进入范围广阔的多个市场提供了潜在通路； 核心能力应该能够为最终产品的消费者福利作出重大贡献； 核心能力应该为竞争对手所难以模仿。3、企业核心能力特性： 核心能力是企业的独特专长； 核心能力具有
27、不可占用性； 核心能力具有不可复制性； 核心能力具备充分的用户价值，能够为公司客户提供根本性和实质性的利益和效用； 核心能力应该能够衍生多种强势产品或服务； 核心能力超越了具体的产品与服务，不存在于企业的任何一个部位，它是企业的系统能力； 个性化的“管理遗产”和超强的路径依赖； 核心能力是企业的无形资源； 核心能力是支撑企业长期竞争优势的关键性能力，是企业持续超平均利润的源泉。四、核心能力结构与来源1、作为企业组织的系统能力，内涵三层结构：企业竞争力的深层内核是企业理念、文化、制度和机制；企业竞争力的中坚是企业的核心专长和核心能力；企业竞争力的外势则是企业的各种竞争优势。2、企业竞争力的来源企
28、业的内敛（个性的、基础性作用）地域的禀赋（与生俱来的、地理的、文化的）行业的竞争（可竞争的行业结构、决定性力量、时世造英雄）一般的抽炼（逻辑的、历史的） 案例讨论装置性产业的竞争力不愿做世界“加工场”电力建设施工行业旅行社业第六讲 SSMMARRT行业分析与企业战略模型与案例 一、三角形的“底边”1、行业分析、管理咨询与投资银行为他找钱与花他的钱，比投行业务难做，与“人精”做交易。2、分行业MBA盛行3、TOP排行榜MBA去向二、S-S-M-M-A-R-R-T行研与企业战略模型 1、行业研究与企业战略基本命题这行业值得继续作下去吗？这行业值得进入吗？这行业有前途吗？行业容量到底有多大？如何测定
29、？影响或决定行业容量的力量来自几个方面？行业是可竞争的吗？按什么“规则”创制、获取、分配行业“蛋糕”？有进入竞争与退出壁垒吗？这行业能作出集中度吗？行业是怎样分层分类的？客户与产品如何划分？围绕客户需求及其偏好的分层竞争是怎样的？鲜活的行业价值链是怎样的？主导的行业经营模式是什么？行业经营模式怎样变革？推进力量与阻止力量是什么？如何在这行业竞争并胜出？所要求的资源与能力是什么？行业有无投资价值？优质资产的标准何在？对投资者吸引力有多大？行业及相关企业资产质量、盈利能力与前景如何？行业有监管吗？管制政策取向是什么？是什么力量在影响着监管？技术变革及其应用如何影响这行业的产品技术升级路径、产品创新
30、、竞争优势、行业格局与经营模式的变革？2、学理追求与实用主义及商业价值导向来自产业、企业，追求学理价值与商业价值 3、S-S-M-M-A-R-R-T的解析与界定 S-scale:行业容量与增长前景 S-structure:行业结构与分层竞争 M-model of business：行业经营模式 M-market：市场与客户需求 A-assets pricing：资产定价与投资价值 R-rule of competition & win-out：业内竞争胜出规则 R-regulation：管制政策取向 T-technology：技术变革与应用三、SSMMARRT行业分析与企业战略案例1、旅行社行业 2、传媒行业（图书出版业） 3、电信（运营商、设备供应商）行业 4、电力与电建行业 5、燃气行业 6、医药行业 7、金融保险行业 8、物流行业 9、汽车行业总结与问题专心-专注-专业