第5章组织决策.pptx

《第5章组织决策.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第5章组织决策.pptx（33页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、组织理论与设计 主讲:刘胜地 1组织理论与设计第五章 组织决策内容纲要5.2 组织决策的方法5.3 组织决策过程5.1 组织决策的特点和类型组织理论与设计 主讲:刘胜地 3学习目标学习目标u了解决策在组织管理中的作用u理解组织决策的性质和类型u掌握组织决策的过程u掌握决策方法组织理论与设计 主讲:刘胜地 45.1 组织决策的特点与类型组织决策的特点与类型u组织决策为什么重要u组织决策的特点u组织决策的类型组织理论与设计 主讲:刘胜地 55.1 组织决策的特点与类型组织决策的特点与类型什么是决策？u决策是人们为实现一定的目标而制定的行动方案决策是人们为实现一定的目标而制定的行动方案，进行方案选择

2、进行方案选择，并准并准备方案实施的活动备方案实施的活动，是一个提出问题是一个提出问题，分析问题分析问题，解决问题的过程解决问题的过程。u包含着以下这些特性：v决策是行动的基础v决策有明确的目的v决策有两个以上可行的方案v决策要因果分析和综合评价v决策要经过方案的优选过程.u决策是管理的首要职能，决策的正确性和科学性对管理活动的成败起着决定性的作用，直接关系到企业或一个组织的生存和发展。组织理论与设计 主讲:刘胜地 65.1.1 组织决策的必要性v决策贯穿于组织管理过程的始终v决策的正确与否直接影响组织的生存发展状况v决策时各级管理者的主要工作职责 5.1 组织决策的特点与类型组织决策的特点与类

3、型组织理论与设计 主讲:刘胜地 75.1.2 组织决策的特点目的性未来性选择性过程性动态性组织性协调性 5.1 组织决策的特点与类型组织决策的特点与类型组织理论与设计 主讲:刘胜地 85.1.3 组织决策的类型个体决策与群体决策战略决策、战术决策与业务决策初始决策与追踪决策程序化决策与非程序化决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策 5.1 组织决策的特点与类型组织决策的特点与类型组织理论与设计 主讲:刘胜地 95.2.1 头脑风暴法(Brain Storming，BS法)又称智力激励法、或自由思考法(畅谈法，畅谈会，集思法)5.2 组织决策的方法组织决策的方法头脑风暴法出自头脑风暴法出自“头

4、脑风暴头脑风暴”一词。所谓头脑风暴一词。所谓头脑风暴(Brain-Storming)，最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状，最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的。而现在则成为无限制的自由联想和讨论的代名词，其目的态而言的。而现在则成为无限制的自由联想和讨论的代名词，其目的在于产生新观念或激发创新设想。在于产生新观念或激发创新设想。在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑

5、风暴法是较为典型的一个。组织理论与设计 主讲:刘胜地 105.2.1 头脑风暴法(Brain Storming，BS法)5.2 组织决策的方法组织决策的方法头脑风暴法有可分为头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。

6、采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。组织理论与设计 主讲:刘胜地 115.2.2 德尔菲法/得尔飞法(Delphi Method)5.2 组织决策的方法组织决策的方法 德尔菲是古希腊地名。相传太阳神阿波罗德尔菲是古希腊地名。相传太阳神阿波罗(Apollo)在德尔菲杀死了在德尔菲杀死了一条巨蟒，成了德尔菲主人。在德尔菲有座阿波罗神殿，是一个预卜一条巨蟒，成了德尔菲主人。在德尔菲有座阿波罗神殿，是一个预卜未来的神谕之

7、地，于是人们就借用此名，作为这种方法的名字。未来的神谕之地，于是人们就借用此名，作为这种方法的名字。德尔菲法是在20世纪40年代由赫尔默(Helmer)和戈登(Gordon)首创，1946年，美国兰德公司为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷，首次用这种方法用来进行定性预测，后来该方法被迅速广泛采用。20世纪中期，当美国政府执意发动朝鲜战争的时候，兰德公司又提交了一份预测报告，预告这场战争必败。政府完全没有采纳，结果一败涂地。从此以后，德尔菲法得到广泛认可。组织理论与设计 主讲:刘胜地 125.2.2 德尔菲法/得尔飞法(Delphi Method)5.2 组织决策的方法组织决策的

8、方法 德尔菲法的典型特征德尔菲法的典型特征（1）吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；（2）采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断；自己的判断；（3）预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效的判断预测法。德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效的判断预测法。组织理论与设计 主讲:刘胜地 135.2.2 德尔菲法/得尔飞法(Delphi Method)具体实施步骤5.2 组织决策的方法组织决策的方

9、法1.组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。人。2.向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复书面答复3.各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自各个专家根据他们所收到的材料，提

10、出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。己是怎样利用这些材料并提出预测值的。组织理论与设计 主讲:刘胜地 145.2 组织决策的方法组织决策的方法1.4.将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自

11、己的意见。然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。2.2.5.5.将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到

12、每一个专家不再改变自己的意见为止。程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。3.3.6.6.对专家的意见进行综合处理。对专家的意见进行综合处理。5.2.2 德尔菲法/得尔飞法(Delphi Method)具体实施步骤组织理论与设计 主讲:刘胜地 155.2 组织决策的方法组织决策的方法优点：u能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。u能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。能避免专家会议法的缺点：u权威人士的意见影响他人的意见；u有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；u出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时

13、间较长。5.2.2 德尔菲法/得尔飞法(Delphi Method)优缺点组织理论与设计 主讲:刘胜地 165.2 组织决策的方法组织决策的方法5.2.3 名义小组技术（Nominal Group Technique，NGT），又称名义群体法、NGT法、名义团体技术、名目团体技术、名义群体技术、名义小组法等 名义小组技术，是管理决策中的一种定性分析方法定性分析方法。名义小组技术是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考独立思考的。像召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。组织理论与设计 主讲:刘胜地 175.2 组织

14、决策的方法组织决策的方法5.2.3 名义小组技术（Nominal Group Technique，NGT）实施步骤v管理者先选择一些对要解决的问题有研究或者有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。v小组成员各自先不通气，请他们独立思考，要求每个人尽可能把自己的备选方案和意见写下来。v然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。v在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案。v当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。组织理论与设计 主讲:刘胜地 185.2 组织决策的方法组织决策的方法三种方法（头脑风暴

15、法、德尔菲法、名义小组技术）比较之共同点共同点1.1.都有效激发创造力和思考力都有效激发创造力和思考力;2.2.可以提供了一个自我创造自我发挥的平台可以提供了一个自我创造自我发挥的平台;3.3.有效利用集体力量。有效利用集体力量。组织理论与设计 主讲:刘胜地 195.2 组织决策的方法组织决策的方法三种方法（头脑风暴法、德尔菲法、名义小组技术）比较之不同点v头脑风暴法：追求的是决策的数量，对提出的决策质量要求不高；各自自由发头脑风暴法：追求的是决策的数量，对提出的决策质量要求不高；各自自由发表方法，没有思维界限；方法不做现场点评建议。表方法，没有思维界限；方法不做现场点评建议。v德尔菲德尔菲法

16、法：主要使用专家权威拟定方案；由管理者与分别专家商讨为主；：主要使用专家权威拟定方案；由管理者与分别专家商讨为主；以专家组最后的代表方案为目的。以专家组最后的代表方案为目的。v名义小组技术：主要适合在集体决策中产生的分歧大，彼此僵持不下的局面；名义小组技术：主要适合在集体决策中产生的分歧大，彼此僵持不下的局面；以小组各自独立思考并互相投票选择推导方案。以小组各自独立思考并互相投票选择推导方案。组织理论与设计 主讲:刘胜地 205.2 组织决策的方法组织决策的方法三种方法（头脑风暴法、德尔菲法、名义小组技术）比较之使用中注意的问题使用中注意的问题 头脑风暴法：时间和现场不好控制：可能会产生面子问

17、题而不敢任意头脑风暴法：时间和现场不好控制：可能会产生面子问题而不敢任意发表自己的想法；产生的方法容易偏离目标。发表自己的想法；产生的方法容易偏离目标。德尔菲德尔菲法法：专家参与决策容易削弱高层权力而导致管理层产生不满；应：专家参与决策容易削弱高层权力而导致管理层产生不满；应掌握管理者与专家意见分歧大时的处理方法；投入成本相对较高，容易掌握管理者与专家意见分歧大时的处理方法；投入成本相对较高，容易产生投入与效果差异大。产生投入与效果差异大。名义小组技术：决策者是否有能力和是否职责相称名义小组技术：决策者是否有能力和是否职责相称；小组容易产生互相小组容易产生互相推脱责任；最终决策者专权会导致小组

18、讨论虚设化。推脱责任；最终决策者专权会导致小组讨论虚设化。组织理论与设计 主讲:刘胜地 215.3 组织决策过程组织决策过程5.3.1 组织决策模式v理性决策模式v有限理性决策模式v渐进型决策过程模式v垃圾桶决策模式组织理论与设计 主讲:刘胜地 225.3 组织决策过程组织决策过程5.3.1 组织决策模式之理性决策模式理性决策模式 理性决策模型，简称理性模型理性决策模型，简称理性模型(rational modal)起源于传统经济学的理论，起源于传统经济学的理论，传统经济学理论是以传统经济学理论是以“经济人经济人”的假设为前提的，舍弃了一些次要变量，使问的假设为前提的，舍弃了一些次要变量，使问题

19、的分析得以简化，形成有效的分析框架。题的分析得以简化，形成有效的分析框架。理性决策在实际中必须具备以下基本条件理性决策在实际中必须具备以下基本条件:1、决策过程中必须获得全部有效的信息。、决策过程中必须获得全部有效的信息。2、寻找出与实现目标相关的所有决策方案、寻找出与实现目标相关的所有决策方案3、能够准确地预测出每一个方案在不同的客观条件下所能产生的结果。、能够准确地预测出每一个方案在不同的客观条件下所能产生的结果。4、非常清楚那些直接或间接参与公共政策制定的人们的社会价值偏向及其所、非常清楚那些直接或间接参与公共政策制定的人们的社会价值偏向及其所占的相对比重。占的相对比重。5、可以选择出最

20、优化的决策方案、可以选择出最优化的决策方案组织理论与设计 主讲:刘胜地 235.3 组织决策过程组织决策过程5.3.1 组织决策模式之有限有限理性决策模式理性决策模式 2020世纪世纪5050年代之后，人们认识到建立在年代之后，人们认识到建立在“经济人经济人”假说之上的完全假说之上的完全理性决策理论只是一种理想模式，不可能指导实际中的决策。赫伯特理性决策理论只是一种理想模式，不可能指导实际中的决策。赫伯特西蒙（西蒙（Herbent SimonHerbent Simon）提出了满意标准和有限理性标准，用）提出了满意标准和有限理性标准，用“社会人社会人”取代取代“经济人经济人”，大大拓展了决策理论

21、的研究领域，产生了新的理论，大大拓展了决策理论的研究领域，产生了新的理论有限理性决策理论。有限理性决策理论。有限理性模型又称西蒙模型或西蒙最满意模型。这是一个比较现实有限理性模型又称西蒙模型或西蒙最满意模型。这是一个比较现实的模型，它认为人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限的模型，它认为人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。、理性。、组织理论与设计 主讲:刘胜地 245.3 组织决策过程组织决策过程5.3.1 组织决策模式之有限有限理性决策模式理性决策模式有限理性模型的主要观点如下：有限理性模型的主要观点如下：（1 1）手段）手段-目标链的内涵有一定矛盾，简单的手段

22、目标链的内涵有一定矛盾，简单的手段-目标链分析会导致不准确的结论。目标链分析会导致不准确的结论。手段手段-目标链的次序系统很少是一个系统的、全面联系的链，组织活动和基本目的之目标链的次序系统很少是一个系统的、全面联系的链，组织活动和基本目的之间的联系常常是模糊不清的，这些基本目的也是个不完全系统，这些基本目的内部间的联系常常是模糊不清的，这些基本目的也是个不完全系统，这些基本目的内部和达到这些目的所选择的各种手段内部，也存在着冲突和矛盾。和达到这些目的所选择的各种手段内部，也存在着冲突和矛盾。（2 2）决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性。）决策者追求理性，但又不是最大

23、限度地追求理性，他只要求有限理性。这是因为人的知识有限，决策者既不可能掌握全部信息，也无法认识决策的详尽这是因为人的知识有限，决策者既不可能掌握全部信息，也无法认识决策的详尽规律。规律。（3 3）决策者在决策中追求）决策者在决策中追求“满意满意”标准，而非最优标准。标准，而非最优标准。在决策过程中，决策者定下一个最基本的要求，然后考察现有的备择方案。如果有在决策过程中，决策者定下一个最基本的要求，然后考察现有的备择方案。如果有一个备择方案能较好地满足定下的最基本的要求，决策者就实现了满意标准，他就一个备择方案能较好地满足定下的最基本的要求，决策者就实现了满意标准，他就不愿意再去研究或寻找更好的

24、备择方案了。不愿意再去研究或寻找更好的备择方案了。组织理论与设计 主讲:刘胜地 255.3 组织决策过程组织决策过程5.3.1 组织决策模式之渐进型决策过程模式渐进型决策过程模式 亨利亨利明茨伯格和他在麦吉尔大学的同事，他们的研究识别了决策过明茨伯格和他在麦吉尔大学的同事，他们的研究识别了决策过程中的每一个顺序步骤。这种决策的方法叫渐进型决策过程模式，这种程中的每一个顺序步骤。这种决策的方法叫渐进型决策过程模式，这种模式较多研究了从问题发现到问题解决的活动的结构化顺序。模式较多研究了从问题发现到问题解决的活动的结构化顺序。组织要通过许多决策点，可能会在决策过程中遇到障碍。明茨伯格称组织要通过许

25、多决策点，可能会在决策过程中遇到障碍。明茨伯格称这些障碍为决策中断，一个决策中断就意味着组织不得不绕回到以前的这些障碍为决策中断，一个决策中断就意味着组织不得不绕回到以前的决策并尝试新的方法。决策回路和决策循环是组织学习哪种方法都将可决策并尝试新的方法。决策回路和决策循环是组织学习哪种方法都将可行的一个方法，最终的解决方案可能与最先预期的有相当大的不同。行的一个方法，最终的解决方案可能与最先预期的有相当大的不同。决策阶段：识别阶段、形成阶段、选择阶段。决策阶段：识别阶段、形成阶段、选择阶段。组织理论与设计 主讲:刘胜地 265.3 组织决策过程组织决策过程5.3.1 组织决策模式之渐进型决策过

26、程模式渐进型决策过程模式一、识别阶段一、识别阶段 识别阶段始于认知，认知即一个或多个管理者对问题认识清楚并知识别阶段始于认知，认知即一个或多个管理者对问题认识清楚并知道需要做出决策。道需要做出决策。认知通常由一个问题或机会所激发。当外部环境的因素改变或当组认知通常由一个问题或机会所激发。当外部环境的因素改变或当组织认识到内部业绩低于标准时问题就存在了。在解雇电台播音员的案例织认识到内部业绩低于标准时问题就存在了。在解雇电台播音员的案例中，对于播音员的批评来自于听众、其他播音员、广告商。管理者逐步中，对于播音员的批评来自于听众、其他播音员、广告商。管理者逐步理解这些暗示，直到出现必须明确处理这些

27、问题的形势。理解这些暗示，直到出现必须明确处理这些问题的形势。第二个步骤是诊断，在这个阶段如果需要识别问题情况就要收集更多第二个步骤是诊断，在这个阶段如果需要识别问题情况就要收集更多的信息。诊断可能是系统化的或非正式的，这依赖于问题的严重性。严的信息。诊断可能是系统化的或非正式的，这依赖于问题的严重性。严重的问题并没有时间进行周全的诊断，反应必须迅速。轻缓的问题则通重的问题并没有时间进行周全的诊断，反应必须迅速。轻缓的问题则通常以更为系统的方法诊断。常以更为系统的方法诊断。组织理论与设计 主讲:刘胜地 275.3 组织决策过程组织决策过程5.3.1 组织决策模式之渐进型决策过程模式渐进型决策过

28、程模式二、形成阶段二、形成阶段 形成阶段是形成一个解决方案以解决识别阶段所定义问题的阶段。形成解决形成阶段是形成一个解决方案以解决识别阶段所定义问题的阶段。形成解决方案可以依两种方向进行。方案可以依两种方向进行。其一，使用搜索程序以在组织的解决方案成例中找出可选方案。例如，在解其一，使用搜索程序以在组织的解决方案成例中找出可选方案。例如，在解聘明星播音员的案例中，管理者要考虑电台在上一次是如何处理一名不得不予聘明星播音员的案例中，管理者要考虑电台在上一次是如何处理一名不得不予以解职的播音员的。为实施搜索程序，组织参与者将查阅他们自己的备忘录，以解职的播音员的。为实施搜索程序，组织参与者将查阅他

29、们自己的备忘录，与其他管理者谈话或研究组织的正式程序。与其他管理者谈话或研究组织的正式程序。形成方案的第二个方向是设计一个定制的新方案。当问题是新奇的以至于以形成方案的第二个方向是设计一个定制的新方案。当问题是新奇的以至于以前的经验没有价值时就会有这种情况。明茨伯格发现在这些情况下，主要的决前的经验没有价值时就会有这种情况。明茨伯格发现在这些情况下，主要的决策制定者只有一个对理想方案的模糊思路。一般来讲，通过一个试错过程将产策制定者只有一个对理想方案的模糊思路。一般来讲，通过一个试错过程将产生一个定制的可选方案。解决方案的形成是探索、渐进型的过程，需要一步步生一个定制的可选方案。解决方案的形成

30、是探索、渐进型的过程，需要一步步地提出解决方案。地提出解决方案。组织理论与设计 主讲:刘胜地 285.3 组织决策过程组织决策过程5.3.1 组织决策模式之渐进型决策过程模式渐进型决策过程模式三、选择阶段三、选择阶段 选择阶段是选定解决方案的阶段。这个阶段并不总是在多种可选方案选择阶段是选定解决方案的阶段。这个阶段并不总是在多种可选方案中进行明确选择。用于方案是因具体情况而定制的，选择更多的是单个中进行明确选择。用于方案是因具体情况而定制的，选择更多的是单个评估还可行的方案。评估还可行的方案。当决策最终被组织接受时，权威发挥作用。决策会通过层级制传递当决策最终被组织接受时，权威发挥作用。决策会

31、通过层级制传递到负责的层级。因为专业技能和知识一般存在于识别问题和形成解决方到负责的层级。因为专业技能和知识一般存在于识别问题和形成解决方案的基层决策者权威通常只是例行公事。只有极少决策因为基层管理案的基层决策者权威通常只是例行公事。只有极少决策因为基层管理员不能预见的因素而被拒绝。员不能预见的因素而被拒绝。组织理论与设计 主讲:刘胜地 295.3 组织决策过程组织决策过程5.3.1 组织决策模式之渐进型决策过程模式渐进型决策过程模式四、动态因素四、动态因素 组织决策并不遵循一个从认知到权威的顺序过程，会出现迫使决策组织决策并不遵循一个从认知到权威的顺序过程，会出现迫使决策回流到前序阶段的小问

32、题，这些小问题称为决策中断。回流到前序阶段的小问题，这些小问题称为决策中断。如果一个依据具体情形设计的解决方案认为不理想，组织将不得不如果一个依据具体情形设计的解决方案认为不理想，组织将不得不返回到前面的步骤并重新考虑问题是否真的值得解决。返回到前面的步骤并重新考虑问题是否真的值得解决。反馈回流可能会由时间限制、政策、管理者意见不和、没办法识别反馈回流可能会由时间限制、政策、管理者意见不和、没办法识别一个可行的方案、管理者更替、突然出现新的可行方案等问题而引发。一个可行的方案、管理者更替、突然出现新的可行方案等问题而引发。组织理论与设计 主讲:刘胜地 305.3 组织决策过程组织决策过程5.3

33、.1 组织决策模式之垃圾桶决策模式垃圾桶决策模式垃圾筒理论垃圾筒理论(Thegarbagecantheory)荷兰有一个城市为解决垃圾问题而购置了垃圾荷兰有一个城市为解决垃圾问题而购置了垃圾桶，但由于人们不愿意使用垃圾桶，乱扔垃圾现桶，但由于人们不愿意使用垃圾桶，乱扔垃圾现象仍十分严重。该市卫生机关为此提出了许多解象仍十分严重。该市卫生机关为此提出了许多解决办法。决办法。第一个方法是：把对乱扔垃圾的人的罚金从第一个方法是：把对乱扔垃圾的人的罚金从25元提高到元提高到50元。实施后，收效甚微。元。实施后，收效甚微。第二个方法是：增加街道巡逻人员的人数，成第二个方法是：增加街道巡逻人员的人数，成效

34、亦不显著。效亦不显著。后来，有人在垃圾桶上出主意：设计了一个电后来，有人在垃圾桶上出主意：设计了一个电动垃圾桶，桶上装有一个感应器，每当垃圾丢进动垃圾桶，桶上装有一个感应器，每当垃圾丢进桶内，感应器就有反应而启动录音机，播出一则桶内，感应器就有反应而启动录音机，播出一则故事或笑话，其内容还每两周换一次。故事或笑话，其内容还每两周换一次。这个设计大受欢迎，结果所有的人不论距离远这个设计大受欢迎，结果所有的人不论距离远近，都把垃圾丢进垃圾桶里，城市因而变得清洁近，都把垃圾丢进垃圾桶里，城市因而变得清洁起来。起来。组织理论与设计 主讲:刘胜地 315.3 组织决策过程组织决策过程5.3.1 组织决策

35、模式之垃圾桶决策模式垃圾桶决策模式 垃圾筒模型认为，组织决策常常决定于四股力量垃圾筒模型认为，组织决策常常决定于四股力量(streams(streams，或译，或译”流流”)”)：v问题问题(problems)(problems)v解决方案解决方案(solutions)(solutions)v参与人员参与人员(participants)(participants)v和决策的机会和决策的机会(opportunities)(opportunities)组织理论与设计 主讲:刘胜地 325.3 组织决策过程组织决策过程5.3.2 决策步骤5.3.3 快速决策5.3.4 危机决策5.3.5 决策错误和学习组织理论与设计 主讲:刘胜地 33本章结束本章结束