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1、 管 理 学 基 础海口经济学院应用技术学院 主讲人：钱耀军 课程定位与教学理念课程定位置：教学理念：配套教材： 某集团公司老总分别派了两个人去管理下属的一个服装厂，任命一人为总经理，一人为副经理。后来发生了这些事，副经理说我是管生产的，生产上应该我说了算，而总经理却说，我负责全厂，我有权管理生产及销售情况，结果造成事情相互推萎，效益也上不去，销售款项更是无人问津。 管理的重要性 第一章第一章 管理概述管理概述“在人类历史上，还很少有什么事情比管理的出现和发展更为迅猛，对人类具有更为重大和更为激烈的影响。” （1909-2005） 著名管理大师彼得德鲁克(Peter F. Drucker)19
2、09年出生在维也纳，对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”；他还首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。 他说 第一节 管理的概念 一、什么是管理 管理的其他众多定义管理的其他众多定义 1.1.管理是由计划、组织、指挥、协调、控制等要素组成的活动管理是由计划、组织、指挥、协调、控制等要素组成的活动过程（法约尔）过程（法约尔） 2.2.管理就是同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。管理就是同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。（罗宾斯）（罗宾
3、斯） 3.3.管理是设计和保持一个良好的环境，使人在群体里高效率地管理是设计和保持一个良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标（孔茨，强调软性的东西完成既定目标（孔茨，强调软性的东西-环境）环境） 4.4.管理就是决策（西蒙）管理就是决策（西蒙） 5.5.管理一种以绩效责任为基础的专业技能（德鲁克）管理一种以绩效责任为基础的专业技能（德鲁克）综上所说，我们认为： 管理是通过有效地计划、组织、控制、领导和协调等环节来组织所拥有的的人力、物力和财力等各项资源，以期更好地达到组织既定目标的过程。 其定义包含以下几点： 1.管理是一个过程；管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过
4、程。 2.管理由若干个职能构成，即计划、组织、控制、领导和协调；管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。 3.管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机会，也构成了威胁。也就是说，管理须将所服务的组织看作一个开放的系统，它不断地与外界环境产生相互的影响和作用。 4.管理的工作内容是优化使用组织的人力、物力和财力等各种各 样资源；管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。管理是组织中的管理，管理的载体是组织；管理是组织中的管理，管理的载体是组织；由担任主管工作的人或小组来完成；区分操由担任主管工作的人或小组来完成；区分操作者与管理者；作者与管理者；管理的根
5、本任务是完成组织既定目标；管理的根本任务是完成组织既定目标；管理的本质是活动或过程（分配、协调活动管理的本质是活动或过程（分配、协调活动或过程）或过程）管理的对象是一切可调用的资源（原材料、管理的对象是一切可调用的资源（原材料、人员、资本、土地、厂房、设备、顾客、信人员、资本、土地、厂房、设备、顾客、信息）。息）。管理的职能是获取信息、决策、计划、组织、管理的职能是获取信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。领导、控制和创新。管理的核心是人际关系。管理的核心是人际关系。 二、管理的特征管理的主体是管理者。 管理具有基本的任务、职能与层次。管理是效率和效益的统一。管理是科学性与艺术性的统一。
6、管理是变革与创新的统一。 三、管理的意义管理是解决资源短缺的有力保障 通过管理调动组织成员工作创造性与主动性的发挥 管理是科学技术不断发展的加速器 管理实践是培训管理人员的重要手段之一 现代电子信息处理的广泛应用，使人们在计算机的辅助下不断提高生活质量、工作质量、服务质量 第二节 管理的性质与职能 管理的二重性 管理具有与生产力相关系的自然属性和与生产关系相联系的社会属性。自然属性自然属性管理与生产力、社会化大生产相联系管理与生产力、社会化大生产相联系具有自然属性。具有自然属性。社会属性社会属性管理与生产关系、社会制度相联系，管理与生产关系、社会制度相联系，具有社会属性。具有社会属性。自然属性
7、自然属性社会属性社会属性二、管理的职能计划计划确 定 目确 定 目标 和 战标 和 战略 ， 开略 ， 开发 分 层发 分 层计 划 以计 划 以协 调 活协 调 活动动组织组织决 定 需决 定 需要 做 什要 做 什么 ， 怎么 ， 怎么 做 ，么 做 ，由 谁 去由 谁 去做做领导领导直 到 和直 到 和激 励 所激 励 所有 参 与有 参 与者 以 及者 以 及解 决 冲解 决 冲突突控制控制对 活 动对 活 动进 行 监进 行 监控 以 确控 以 确保 按 计保 按 计划执行划执行实实现现组组织织目目标标导导 致致 第三节管理者与管理对象一、管理者 管理者是指在组织中从事管理活动的全体
8、人员，即在组织中担负计划、组织、领导、控制和协调等工作，以期实现组织目标的人。二、管理对象 管理对象（管理要素），是指被确定为管理主体为达成预期目的所发挥管理职能于其上的管理客体。管理要素可概括为九大要素：观念、目标、组织、人员、信息、资金、技术、物资和环境。管理人员主要技能要求管理人员主要技能要求： 概念技能、人际技能、技术技能概念技能、人际技能、技术技能概念技能概念技能：是指对事物整体及相关关系进行认识、洞察、分析、判断和概括的能力。人际技能人际技能：就是指处理组织内外各种人际关系的能力。技术技能技术技能：是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。 高层高层管理管
9、理基层基层管理管理人际技能人际技能技术技能技术技能中层中层管理管理 不同管理层级需要的技能不同管理层级需要的技能 第四节 管理环境及管理学的研究方法一、管理环境（一）一般环境1.政治法律环境2.社会文化环境3.经济环境4.技术环境5.自然环境（二）特殊环境1.供应商2.顾客3.竞争者4.公众（三）、环境的综合分析SWOT分析 SWOT分析法是一种咨询人员常用的形势分析方法，通过对组织机构内部条件和外部环境的分析，可以明确组织机构本身的实力和弱点，以及面临的机会和威胁。 （学习时请结合P10的案例）SWOT是优势-劣势-机会-威胁英文词第一个字母集合。 二、管理学的研究方法1.归纳法2.试验法3
10、.演绎法4.比较分析法 5.案例分析法6.定量分析法7.理论联系实际的方法一个优秀的管理者应一个优秀的管理者应该具备的素质有哪些该具备的素质有哪些 ？我是怎样认识管理的定义的我是怎样认识管理的定义的. 结合实际谈谈自己对管理基本特性的认识结合实际谈谈自己对管理基本特性的认识 我是怎样看待管理的科学性和艺术性我是怎样看待管理的科学性和艺术性作业题作业题实训实践 每个团队由每个团队由 3-4人自由组合而成，并指定一个主发言人，根据所给具人自由组合而成，并指定一个主发言人，根据所给具体情况按要求进行练习。体情况按要求进行练习。练习练习1：每个团队的所有成员一起拜访一位企业界高层管理者，请他谈谈：每个
11、团队的所有成员一起拜访一位企业界高层管理者，请他谈谈如何管理一个企业，然后根据本章所学的内容来分析他所持有的管理观点如何管理一个企业，然后根据本章所学的内容来分析他所持有的管理观点是什么，并与其他团队一起分享你们的成果。是什么，并与其他团队一起分享你们的成果。练习练习2：据统计，目前我国有：据统计，目前我国有 150 多家老字号，如多家老字号，如“同仁堂同仁堂”药店、富春药店、富春茶社、茶社、“全聚德全聚德”、“老通城老通城”等，这些老字号多数已过百年。每个团队等，这些老字号多数已过百年。每个团队找出一个老字号（国内外均可，但寿命至少在找出一个老字号（国内外均可，但寿命至少在 50 年以上），
12、探讨其管理年以上），探讨其管理思想的演变过程，运用相关的管理理论进行分析与评价，并与其他团队分思想的演变过程，运用相关的管理理论进行分析与评价，并与其他团队分享你们的成果。享你们的成果。汽车制造业的新一代管理者汽车制造业的新一代管理者 詹米詹米 伯尼尼，伯尼尼，3333岁那年被任命为克莱斯勒公司在安大略文萨的岁那年被任命为克莱斯勒公司在安大略文萨的货车工厂的经理。当时工厂的销售状况很一般，而且，正面临开发新货车工厂的经理。当时工厂的销售状况很一般，而且，正面临开发新卡车的任务。卡车的任务。他必须获得下属的他必须获得下属的8484名经理和名经理和18001800名工人的支持。名工人的支持。其他经
13、理也想得到这个职位，并普遍认为詹米其他经理也想得到这个职位，并普遍认为詹米 伯尼尼太年轻、伯尼尼太年轻、没有经验，甚至，一些人想要他失败。没有经验，甚至，一些人想要他失败。他上任不到一年，他上任不到一年，华尔华尔街日报街日报将他列为改变美国汽车业制造工厂面貌的新一代管理者。文将他列为改变美国汽车业制造工厂面貌的新一代管理者。文章认为，他在其他行业也会同样成功。章认为，他在其他行业也会同样成功。 同时，同时，福布斯福布斯杂志选择克莱斯勒为年度最佳公司。他们选择克莱杂志选择克莱斯勒为年度最佳公司。他们选择克莱斯勒源于它的成果、运作方式和超凡的管理。斯勒源于它的成果、运作方式和超凡的管理。 克莱斯勒
14、公司在较基层管理者实施新的管理方式：给工人更多的权力，克莱斯勒公司在较基层管理者实施新的管理方式：给工人更多的权力，而不是执行从上到下的监督、控制式管理。以前在克莱斯勒公司的一而不是执行从上到下的监督、控制式管理。以前在克莱斯勒公司的一些制造工厂，管理者被比喻为些制造工厂，管理者被比喻为“钻头警官钻头警官”，产品质量问题成堆，员，产品质量问题成堆，员工士气低下。负责克莱斯勒全球制造业务的丹尼斯工士气低下。负责克莱斯勒全球制造业务的丹尼斯 鲍利决定彻底改鲍利决定彻底改变这种状况，雇用了年轻的詹米变这种状况，雇用了年轻的詹米 伯尼尼。伯尼尼。 这个工厂是同行业中自动化水平最低的工厂之一，有上百个工
15、种还是这个工厂是同行业中自动化水平最低的工厂之一，有上百个工种还是手工操作。销售情况不好，工厂准备开发一种新货车，这些对伯尼尼手工操作。销售情况不好，工厂准备开发一种新货车，这些对伯尼尼是一种挑战。此外，还有来自其他可能晋升的管理者的抵触和认为伯是一种挑战。此外，还有来自其他可能晋升的管理者的抵触和认为伯尼尼不够资格的闲言碎语。他回忆说：尼尼不够资格的闲言碎语。他回忆说： “ “回想起来，我很害怕，有时回想起来，我很害怕，有时我会想，我要陷进去了。我会想，我要陷进去了。”他还是去了文萨工厂，不到一年，生产率、销他还是去了文萨工厂，不到一年，生产率、销售和士气都上去了。售和士气都上去了。【思考题
16、思考题】1 1. .如果你接受了文萨工厂的工作，你的反如果你接受了文萨工厂的工作，你的反 应是什么？应是什么？2.2.作为新经理你将采取什么行动？作为新经理你将采取什么行动？3.3.你对国际任命的准备是什么？你对国际任命的准备是什么？案例分析第二章第二章 管理理论的形成与发展管理理论的形成与发展 第一节 管理思想的演变一、早期管理思想（一）、中国古代的管理思想1.中国古代管理思想有以下三大主流学派 配套教材P16儒家 道家 法家 2.中国古代管理思想的主要内容统御之术 用兵之策 其他方面 （二）、国外古代的管理思想 1.古罗马在世界史上是最大的奴隶制国家之一 2.古巴比伦王国于公元前2000年
17、左右颁布的汉姆拉比法典中，有许多条款都涉及到了控制借贷、最低工资、会计和收据等经济管理思想。 3.古埃及在国家制度上，建立了以国王法老为首的一整套专制体制的管理机构。 4.古希腊是欧洲古代文化的发源地，公元前5世纪到公元前4世纪，随着希腊经济的强盛，奴隶制度的确立，管理水平不断提高，出现了诸如苏格拉底、色诺芬、柏拉图、亚里士多德等思想家。 二、管理学理论的萌芽1.詹姆斯斯图亚特（1712-1780）2.亚当斯密（1723-1790） 3.大卫李嘉图（1772-1823）4.罗伯特欧文（1771-1858）5.查尔斯巴贝奇（1792-1871年） 第二节 古典管理理论 一、泰罗及科学管理 泰罗其
18、人泰罗其人：Frederick Winslow Taylor（18561915）美国人，工程师，科学管理之父。18岁考入哈佛法学院，后因病辍学;18751878年于思特普里斯液压厂做学徒工;1884年任费城的大钢铁公司总工程师;1893年起，专门从事工厂管理咨询工作。 主要作品主要作品： 计件工资制1895， 工厂管理1903， 科学管理原理1911。（一）泰罗科学管理的主要内容 1.工作效率和工作定额。2.科学选人。3.标准化。 4.差别计件工资制。 5.工作职能分析。 6.例外原则。 （二）对科学管理的分析1.泰罗科学管理的贡献： 泰勒本人的科学态度和实践精神泰勒本人的科学态度和实践精神
19、诸多管理原理成为管理原理与方法发展的基础诸多管理原理成为管理原理与方法发展的基础 2.泰罗科学管理的缺陷： 经济动机经济动机会说话的工具会说话的工具个别与整体个别与整体二、法约尔的一般管理理论 法约尔其人：Henri Fayol（18421925),法约尔出身于法国一个资产阶级家庭,1860年毕业于圣艾蒂安国立矿业学院。被后人尊称为组织管理之父。 18601866年：任工程师 1867年：任矿长 1888年：任总经理（当时公司濒临破产） 18881918年：使公司兴旺发达 1918年以后：专心从事管理研究 主要作品主要作品： 管理的一般原则，1908年 工业管理和一般管理，1916年（一）法约
20、尔“一般管理”的主要内容 1.管理的五个基本职能 他首次把管理活动划分为计划、组织、指挥、协调与控制五大职能，揭示了管理的本质，并对这五大管理职能进行了详细的分析和讨论。 2.企业的工作与人员能力结构 （参考教材P21）3.管理的十四条原则z劳动与分工z权力与责任z纪律z统一指挥(unity of command)z统一领导(unity of direction)z个人利益服从集体利益z报酬合理z集权与分权z等级链与跳板（参照下图）z秩序z公平z人员稳定z首创精神 (主动性)z集体精神（人员团结）QPONMLGFEDCBA报报告告报报告告命命令令命命令令 （二）对法约尔“一般管理理论”的分析
21、1.法约尔对一般管理理论的主要贡献（参考教材P22） 2.法约尔一般管理理论的缺陷（参考教材P22） 三、 韦伯与理想行政组织体系理论 韦伯其人：Max Weber(18641920),德国人。韦伯出生于富有的家庭，对文学、史学、哲学、经济学均有浓厚的兴趣，曾在海德堡大学、柏林大学、哥延根大学攻读法律，获博士学位。自1892年起，先后在柏林大学、弗赖堡大学、海德堡大学、维也纳大学、慕尼黑大学执教。韦伯毕生从事学术研究，在政治社会学领域提出了官僚组织模式理论，被西文学术界称为古典管理理论的三大支柱之一，并被尊为“组织理论之父”。 主要作品主要作品：社会和经济组织的理论（一）法定权力解说超凡权力
22、法定权力传统的或世袭的法律或制度规定的传统权力法崇拜与追随（二）韦伯理想的官僚组织模式 1.组织中的人员应有固定的和正式的职责并依法 行使职权。 2.的结构是一种层层控制的体系。 3.工作的关系。 4.选用与保障。 5.分工与技术训练。 6.的工资及升迁。 第三节 行为科学理论一、梅奥及人际关系理论 乔治埃尔顿梅奥(Elton Mayo，1880-1949年)，美国哈佛大学教授，著名的行为科学家,他领导了1924-1932年芝加哥西方电气公司霍桑工厂的试验，在此基础上形成了人际关系理论 代表作：工业文明中人的问题（1933） 组织中的人、管理和士气 1.霍桑试验的四个阶段霍桑试验的四个阶段 工
23、作场所照明试验（1924-1927） 继电器装配室试验（） 大规模访谈（1928-1931） 接线板接线工作试验（1931-1932）2. 2.人际关系学说人际关系学说 的主要观点的主要观点 工人是社会人，而不是经济人 企业中存在着“非正式组织” 新型的领导能力在于提高职工的满足程度，即与工人处理好关系二、行为科学理论 1.马斯洛的需要层次论 2.赫茨伯格双因素理论 3.麦格雷戈的“XY”理论 第四节 现代管理理论丛林 一、社会系统学派 代表人物是美国的管理学家巴纳德 二、经验主义学派 代表人物主要有欧内斯特戴尔,其代表作有伟大的组织者、企业管理：理论和实践，还有彼德德鲁克，代表作有有效的管理
24、者、管理：任务、责任和实践等。 三、管理过程学派 代表人物是美国的管理学家哈罗德孔茨和西里尔奥唐奈。代表作是他们合著的管理学。四、人际关系行为学派 五、群体行为学派 六、决策理论学派七、系统管理学派八、社会技术系统学派九、管理科学学派十、权变理论学派 代表人物是英国的伍德沃德,其代表作为工业组织：理论和实践。 十一、经理角色学派 代表人物是加拿大麦克吉尔大学管理学院教授明茨伯格。 作业作业题题 请思考古典管理理论对现代管理的意义并与大家交流。比如，你认为现代管理的哪些思想或方法是从古典管理理论中得到的启发？讨论内容：讨论内容：你最欣赏的管理流派是什么你最欣赏的管理流派是什么?为什么为什么? 实
25、训实践 管理理论分析（配套教材管理理论分析（配套教材P32） H公司行为科学应用 H公司是一家电器生产企业，多年来在市场上有不俗的表现，消费者也颇为认可。 1990年，公司张总经理因年龄已大，身体也不够好，提出了辞职退休的要求。董事会再三挽留不住，只得另外聘任年轻有为的李志强先生为公司新的总经理。临别时，张总告诉他的后任李志强先生：“我公司过去之所以取得良好的业绩，在市场的竞争中保持了相当大的优势和市场份额，全依赖公司员工上下一条心，有很强的凝聚力；只要万众一心，就没有战胜不了的困难。希望李总千万不要忘了这一点。”对于张总的一番话李志强颇为赞同，深感自己责任的重大，因为自己过去虽然也做过一些高
26、级管理工作，但大都与业务有关，如何激励员工保持凝聚力的确未曾很好实践，也缺乏经验。 李志强走马上任后对公司各方面作了调查研究，召开了一些各职能部门管理人员、公司一般员工的座谈会，了解情况。一个月后一个增强企业内部和谐氛围，增强员工协作与努力的方案在李志强的脑海中形成了，于是他召开了总经理办公会议，诸副总们、部门经理们一起讨论他的方案。 “各位同事，经过一个月的了解，我感到H公司的确是在各方面都有骄人业绩的公司，管理方面尤其突出，这些成绩的取得的确应归功于全体员工上下一条心，把公司看作是自己的家，把公司的事业看作是自己的事业来努力。这方面我们应该继续下去，即过去各种好的做法可以不变，大家可以大胆
27、地照原来的惯例进行工作。 我也注意到成绩的背后，在经验的背后，还有一些问题尚未解决，例如员工间、部门间因工作产生的纠纷近来时有出现，纠纷出现是正常的，问题是解决的方法。我们原来采用的方法是由上级或上级部门裁决，裁决后尽管纠纷各方面都服从了，但我知道其中一定有一方心中不痛快或不服帖，如果长此以往，必定会使我们公司凝聚力强、上下一条心的集体精神遭到破坏。把青蛙扔进开水锅里它倒死不了，因为它能马上跳出来；而把青蛙放进温水里慢慢加热使它在不知不觉中送了命。为此，我们提出一个解决员工间、部门间工作纠纷的新方案。具体地说，就是纠纷双方自己坐下来协商解决，即自我管理。” 案例分析 望着下属们不解的眼光，李志
28、强清了一下喉咙，继续说：“公司专门设一大房间，注意，这房间我特请心理学家和行为科学家来布置。凡发生工作纠纷的各方请自动一起到那个房间坐一坐，我相信，最终一定是各方心情愉快，纠纷圆满解决。” 李志强的话刚结束，下面就像开了锅，大家议论纷纷，好像天方夜谭一般，充满了迷惑。“这样吧，我先带大家参观一下这个房间，然后我们再接着开会。”李志强笑嘻嘻地说着，便起身招呼大家跟他走。大家来到了那间神秘的大房间，有一位工作人员打开了门，让大家进去。 原来这间大房间被分隔成四小间，一间套一间。进入这大房间先得进第一小间，第一小间迎面立着的一个屏风上装有一大块玻璃镜，绕过镜子几步就进入第二小间；第二小间的门口挂着一
29、个大沙袋，非得推着它人才能进去；第三小间的墙上挂满公司历年所获各种奖状，公司优秀员工的事迹与照片，公司各年业绩的图示等等；第四小间就是几个沙发和小桌椅，旁边还有可自取的咖啡、茶、饮料等，似乎就是一个小会议室，另还有一扇门可供外出。 李志强带着他们回到会议室，这下可好了，大家议论了开来。讨论题：李志强总经理上任后应该先做什么工作？李志强总经理的新方案是基于什么理论，为什么这么做？有没有更好的方法来解决员工与部门间因工作产生的矛盾冲突？行为学家把房间布置成那个样子，其目的功效究竟是什么？第三章第三章 计计 划划第一节 计划的制定程序及方法一、计划工作的概念与特征 (一)计划工作的概念 广义的计划工
30、作是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程；狭义的计划工作则仅指制定计划。 计划工作是由以下六个步骤来实施的。 5W 5W - -1H1H What to do做什么？做什么？ Why to do it为什么做？为什么做？ When to do 何时做？何时做？ Where to do何地做？何地做？ Who to do 谁去做？谁去做？ How to do怎么做？怎么做？ （二）计划工作的作用 1.为组织成员指明方向，协调组织活动。 2.为组织的未来预测变化，降低环境变化带来的不利影响。 3.减少重叠和浪费性的活动。 4.有利于进行控制。 （三）计划工作的特征 1.目的性
31、。 2.首位性。 3.普遍性。 4.效率性。 5.创造性。 什么样的组织结构要什么样的员工哪些部门需要怎样最有效地领导和指导员工提供控制标准计划目标和如何实现目标为了确保计划取得成功这使我们知道员工的特点关系到采用何种领导方式二、计划的类型与程序（一）计划的类型分类标准类型广度广度战略性计划战略性计划作业性计划作业性计划时间框架时间框架短期计划短期计划长期计划长期计划明确性明确性具体计划具体计划指导性计划指导性计划1.战略计划与作业计划 战略计划战略计划(Strategic plans)(Strategic plans)应用于整体组织的，为组织应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环
32、境中的地位的计划称为战略计划。设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划称为战略计划。战略计划趋向于包含持久的时间间隔，通常为战略计划趋向于包含持久的时间间隔，通常为5 5年或更长时间。年或更长时间。覆盖的领域较宽但不规定具体细节。战略计划的一个重要任务覆盖的领域较宽但不规定具体细节。战略计划的一个重要任务是设立目标。是设立目标。 作业计划（作业计划（Operational plans)Operational plans)规定总目标如何实现的细节规定总目标如何实现的细节的计划称为作业计划；作业计划趋向于覆盖较短的时间间隔，如月的计划称为作业计划；作业计划趋向于覆盖较短的时间间隔，如月度计划、周
33、计划、日计划；作业计划假定目标已经存在，只负责提度计划、周计划、日计划；作业计划假定目标已经存在，只负责提供实现目标的方法。供实现目标的方法。2.2.短期计划和长期计划短期计划和长期计划 短期计划短期计划(Short-term plans)(Short-term plans)是指一年以内的计划。是指一年以内的计划。 长期计划长期计划(Long-term Plans)(Long-term Plans)一般超过一般超过5 5年。年。 中期计划界于两者之间。中期计划界于两者之间。3.3.具体计划与指导性计划具体计划与指导性计划 具体计划具体计划(Specific plans)(Specific pl
34、ans)具有明确规定的目标，不存在模凌具有明确规定的目标，不存在模凌两可，没有容易引起误解的问题。两可，没有容易引起误解的问题。 指导性计划指导性计划(Directional plans)(Directional plans)只规定一些一般的方针，它只规定一些一般的方针，它指出重点但不把管理者限定在具体的目标上，或是特定的行动方案指出重点但不把管理者限定在具体的目标上，或是特定的行动方案上。上。（二）计划的程序 第一步，分析环境，预测未来。 第二步，制定目标。 第三步，设计与抉择方案。 第四步，编制计划。 第五步，反馈计划执行情况。 三、计划编制的方法1.滚动计划法 滚动计划方法是一种编制具有
35、灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。其编制方法是：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季度等，这段固定的时期被称为滚动期）根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期限顺序向前推进一个滚动期。 本期五年计划(2005-2009年)2005年2006年2007年2008年2009年很细较细一般较粗很粗2005年计划完成情况内外环境变化情况计划修正因素本期五年计划(2006-2010年)2006年2007年2008年2009年2010年很细较细一般较粗很粗 2.投入与产出法 这种方法的原
36、理是任何经济活动都包括投入和产出两部分，投入是指生产活动中的消耗，产出是指生产活动的结果。投入与产出存在一定的数量比例关系。投入与产出法就是利用这种数量关系求出各部门之间的一定比例，编制投入与产出表；然后计算各部门（各生产环节）的直接消耗系数和间接消耗系数（合计为完全消耗系数）；进一步根据某些部门最终产品的要求（供居民消费、政府使用和出口的最终消耗等），计算出各部门应达到的指标，用来编制综合计划。 3.运筹学的方法 计划工作中应用运筹学的一般程序，包括以下主要步骤： 第一步，建立问题的数学模型。 第二步，规定一个目标函数，作为对各种可能的行动方案进行比较的尺度。 第三步，确定模型中各参量的具体
37、数值。 第四步，求解模型，找出使目标函数达到最大值（或最小值）的最优解。 4.计量经济学方法 计量经济学方法应用于计划工作的步骤如下： 第一步，因素分析。 第二步，建立模型。 第三步，参数估计。 第四步，实际应用。第二节 目 标一、目标的概念与性质 1.目标的层次性 2.目标网络化 3.目标的多样性 4.目标的可考核性 5.目标的可接受性 6.目标的挑战性 7.目标的伴随信息反馈性 二、目标的作用 1.方向作用 2.激励作用 3.凝聚作用 4.考核标准 第三节 目标管理一、目标管理的含义1.概概 念念 目标管理MBO，美国管理学家德鲁克于1954年提出的一种综合管理方法。MBO是一种综合以工作
38、为中心和以人为中心的管理方法，是一个组织中上级管理人员、中级管理人员以及职工一起共同制定组织目标，明确规定每个人的职能范围同组织内每个人的责任和成果相互密切联系，用这些措施来进行管理，评价和决定每个人的贡献奖励报酬，共同制定目标共同执行目标的一种管理方法。2.目标管理的基本思想目标管理的基本思想（1）强调以目标为中心的管理。（2）强调以目标网络为基础的系统管理。（3）强调以人为中心的参与式管理。3.目标管理的实质目标管理的实质 将企业的总目标分解为各个部门和职工的分目标，上级管理人员根据分目标对下属进行管理。4.目标管理的实施过程目标管理的实施过程（1）制定目标，建立一套完整的目标体系；（2）
39、逐级授权（3）过程管理（4）成果评价 0作业题作业题1.为什么说计划是管理工作的首要工作？2.目标管理作为一种企业管理方式，有着什么优点和缺陷？案例分析见配套教材P50第四章第四章 组组 织织第一节第一节 组组 织织 概概 述述一、组织的含义 组织是指具有一定宗旨和相互协作关系的个人结合成的社会系统。现代组织学研究的内容现代组织学研究的内容研究组织原则、研究组织原则、组织形式、组织组织形式、组织效应等效应等研究组织对职工心理状态研究组织对职工心理状态及人际关系的影响，追求及人际关系的影响，追求群体内个人尽情舒畅、彼群体内个人尽情舒畅、彼此和睦融洽此和睦融洽静态的组织结构学静态的组织结构学动态的
40、组织行为学动态的组织行为学二、组织要素 1.有形要素：（1）人员（2）职务（3）职位（4）关系（5）生存条件 （资金）2.无形要素：（1）共同的目标（组织精神、战略目标）（2）协作意愿（3）信息沟通 三、组织的类型 (一)按组织的性质分类，可以分为：经济组织、政治组织、文化组织、群众组织和宗教组织五大类。 (二)按组织的形成方式可以分为：正式组织和非正式组织。 (三)按社会功能分，可以分为： 以经济生产为导向的组织、以政治为导向的组织、整合组织、模型维持组织。 (四)按利益受惠分类，可分为互利组织、服务组织、实惠组织和公益组织。 四、组织的作用四、组织的作用1.组织是领导者与被领导者之间建立联
41、系、发生作用的纽带和桥梁；2.组织是实现预定目的的工具；3.组织是领导者与社会发生作用的实体；4.组织是计划形成的方案得以实现的途径。第二节第二节 管理幅度与管理层次、集权与分权管理幅度与管理层次、集权与分权、管理幅度与管理层次管理幅度即一个管理者直接管理下属的人数。管理幅度即一个管理者直接管理下属的人数。N=n(2n-1+n-1) 式中：N表示管理者与其下属之间相互 交叉作用的最大可能数；n表示下属人数。 “哪里增加一个下属，他就是一根能压断经理的骆驼脊背的稻草 ” 格兰丘纳斯 二、集权与分权二、集权与分权1.集权与分权的含义 集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中。 分权是指决
42、策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。 2.影响集权与分权的因素 （1）决策的代价 （2）政策的一致性 （3）组织的规模 （4）组织的成长方式 （5）管理哲学 （6）管理人员的数量及素质 （7）控制技术与手段 管理层次即管理组织从最高一级到最低一级的组织等级数目管理层次即管理组织从最高一级到最低一级的组织等级数目 管理层次与管理幅度的关系：组织层次受管理跨度的限制。管理层次与管理幅度的关系：组织层次受管理跨度的限制。 一个组织一个组织若人数不变，管理跨度大，组织层次就少；反之，组织层次就多。若人数不变，管理跨度大，组织层次就少；反之，组织层次就多。第三节 组织结构设计一、组织结构一、组织结
43、构 （一）（一）组织结构的含义组织结构的含义 组织结构是指组织的基本构架,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。组织能否顺利达到目标，在很大程度上取决于这种结构的合理程度。 表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。是组织设计的结果，执行管理和经营任务的体制。企业组织结构示意图企业组织结构示意图所有者机构所有者机构高层管理机构高层管理机构研究开发部门研究开发部门生产部门生产部门销售部门销售部门服务部门服务部门行政部门行政部门中层主管中层主管基层主管基层主管作业人员作业人员横向协作关系横向协作关系产权关系产权关系领导关系领导关系指挥
44、关系指挥关系机构：实体问题机构：实体问题关系：制的问题关系：制的问题(二)常见的组织结构的形式1.直线型结构 最早使用、也是最简单的。优点：结构设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理。缺点：没有职能机构充当领导的助手，容易产生忙乱现象。适于企业规模不大，职工人数不多生产和管理工作都比较简单的情况。小组小组小组小组车间主任车间主任车间主任总经理直线制图示2.职能型组织结构职能型组织结构 职能型组织，以工作方法和技能作为部门划分的依据。其优点是：具有适应管理工作分工较细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用。 其缺点是：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，易造成管理混乱，不
45、利于明确划分职责与职权；各职能机构往往不能很好地配合，横向联系差；在科技迅速发展、经济联系日益复杂的情况下，对环境发展变化的适应性差；强调专业化，使主管人员忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。 3.直线职能型结构直线职能型结构(U型组织结构型组织结构) 直线职能制组织结构是把直线制和职能制结合起来形成的。既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。4.事业部型结构事业部型结构(M型组织结构型组织结构) 事业部型组织，以生产目标和结果为基准进行部门划分和事业部型组织，以生产目标和结果为基准进行部门划分和组合。按产品或地区划分为许多事业
46、部或分公司，各分公司独组合。按产品或地区划分为许多事业部或分公司，各分公司独立核算、自负盈亏；集中决策，分散经营。适用于规模较大、立核算、自负盈亏；集中决策，分散经营。适用于规模较大、产品种类多、产品间工艺差别大、技术较复杂和市场广阔又多产品种类多、产品间工艺差别大、技术较复杂和市场广阔又多变的企业。变的企业。5.矩阵型结构矩阵型结构 纵向是职能系统，横向是产品或区域的项目系统，项目系纵向是职能系统，横向是产品或区域的项目系统，项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原部门。作后回原部门。 适用于创新任务较多，生产
47、经营复杂多变或以科研开发为适用于创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。主的企业。项目小组C职能部门2职能部门3项目小组A项目小组B职能部门1总经理总经理6.集团控股型结构7.虚拟型结构二、组织结构设计二、组织结构设计(一)组织结构设计的内容(二)组织结构设计的程序(三)组织结构设计的原则(见参考教材P67)第四节第四节 组织变革组织变革 一、组织变革的含义一、组织变革的含义 对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变 。二、组织变革的原因二、组织变革的原因 外部原因内部原因三、组织变革的程序三、组织变革的程序 (一)发现问题，认识到变革的重要性(二)诊断问
48、题，提出明确的目标(三)分析问题，确定变革的内容 (四)选择变革的策略和步调(五)制定变革计划 (六)实施变革计划(七)反馈信息，纠正偏差第五节 人员配备一、人员配备概述一、人员配备概述1.人员配备就是为每个工作岗位配备适当的人员2.人员配备的任务（1）从组织的角度看（2）从组织成员的角度看3.人员配备的工作内容和原则4.人员配备的重要性二、管理人员的选聘二、管理人员的选聘1.管理人员需要量的确定2.选聘管理人员的途径（1）内升制从组织内部提升优点：有利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组织成员的积极性；有利于对选聘对象的全面了解，保证选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速地开展工作。缺点：当组织对未
49、来所需管理人员的供需缺口比较大时，从组织内部提升难以在质与量两方面均满足；有可能打击未被提升者的积极性；容易造成“近亲繁殖”现象。（2）外求制从组织外部招聘优点：有广泛的人才来源；能够为组织带来新鲜空气，避免近亲繁殖；有利于平息和缓和内部竞争者之间的关系。缺点：内部胜任人才不用，会打击积极性；外聘者工作上手慢；难以深入了解应聘者情况，可能选聘到不合格的人员。3.管理人员选聘的标准、程序和方法4.管理人员的培训作业题作业题1.试述事业部结构的优缺点以及适用条件。2.组织变革的原因是什么？ 案例分析见配套教材P73第五章第五章 决决 策策第一节 决策的概念 一、决策的含义与特征v决策：是“管理者识
50、别并解决问题以及利用机会的过程”。v决策：指组织或个人识别机会与问题，为达到一定的目的，从两个以上的备选方案中，依据一定的准则选择出一个方案，以解决问题或利用机会的过程。决策的特征 ：1.具有明确且具体的决策目标 2.以了解和掌握信息为基础 3.具有多个的备选方案 4.对控制的方案进行综合分析和评估 5.追求的是最可能的优化效应 第二节 决策的类型与程序 一、决策的类型分类角度分类角度决策的类型决策的类型影响的时间长期决策与短期决策决策的对象、重要性战略决策、战术决策与业务决策决策主体人数个人决策与群体决策决策的起点初始决策与追踪决策决策所涉及的问题 程序性决策与非程序性决策环境因素的可控程度