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1、合力打造高绩效的团队经理人绩效管理培训,今天的培训内容,绩效管理概述 15分钟绩效目标设定 90分钟案例练习一绩效反馈和辅导 20分钟绩效评估 60分钟案例练习二总结 15分钟,今天的培训结束后，您应该掌握：绩效管理理念和流程可以帮助你的工具绩效管理需要具备的能力,最佳表现奖的标准,在培训过程中您需要：积极参与角色扮演和讨论倾听并尊重他人的观点和意见开放并诚恳地沟通提供建设性意见和反馈积极挑战观点和看法另外：您应该已经事先阅读了案例请将手机关闭或开到震动模式,Ice-Breaker(培训前游戏),?,让我们先来做一个游戏,找一张白纸在白纸上画一只猪请在两分钟时间之内完成,梅尔的猪（Myers
2、Pig）,你画猪的方式揭示了你的性格,梅尔的猪性格揭秘,如果你画的猪是画在纸的上方.你是一个积极乐观的人如果你画的猪是画在纸的中间. 你是一个现实的人如果你画的猪是画在纸的下方. 你是一个悲观的人，有消极处世的趋势,梅尔的猪性格揭秘,如果你画的猪面向左.你是一个相信传统的人，对人友好，清楚地记得有纪念意义的日子，如别人的生日如果你画的猪面朝前（面向你）. 你很直接，喜欢故意唱反调来激发讨论，也愿意与人辩论如果你画的猪面向右.你是一个充满创意和十分活跃的人，但你缺乏家庭观念，也不记得什么特殊日子,梅尔的猪性格揭秘,如果你画的猪有很多细节你是一个喜欢分析，谨慎和不容易信任别人的人如果你画的猪细节很
3、少你是一个情绪化，天真，不注重细节的人，但你愿意冒险,梅尔的猪性格揭秘,你画的猪耳朵越大你越善于倾听如果你画的猪有四肢你有安全感，固执，坚持理想如果你画的猪四肢不全你缺乏安全感，或你的生活中正在发生较大变化,梅尔的猪性格揭秘,最后，你画的猪尾巴越长则你对你的工作和生活越满意,绩效管理：对经理人意味着什么？,翰威特2004年研究成果:双位数增长公司vs个位数增长公司,我们了解的市场-绩效管理的普遍问题,文件化的绩效管理系统 公司内部的员工对此一无所知无人管理的绩效管理 员工没有感觉到经理对本人绩效的管理过于空泛的绩效管理系统 绩效指标可以说好，也可以说坏绩效管理还是绩效考核 只有在年底要打分时才
4、与员工进行绩效讨论绩效管理还是薪酬管理 一年到头的绩效对话成为薪酬讨论，而对绩效问题一带而过,中国最佳雇主调研结果,绩效管理的定义,绩效管理是一种通过绩效计划,对企业关键绩效领域达成共识并细化落实至个人,提供持续性指导反馈,提升能力,帮助个人实现绩效目标的周期性过程。,动态绩效管理流程,嘉里实施新绩效管理系统的目的,将员工个人目标和部门、嘉里目标相联系，促进嘉里整体目标的实现公平、客观地评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感，提升员工敬业度，激励和留住优秀员工建立健全内部监督机制，管理制度化，提高嘉里整体和个人的工作效率，优化人力资源配置建立高效的企业团队，为员工提供发展机会和空间，增强企业
5、的市场竞争力,绩效管理中的角色分配,组织制定公司目标和实施计划跟踪评价体系的运行结果实施体系维护实现绩效管理系统和其它人力资源系统的良好衔接审核、整理、分析各部门的绩效评估数据信息向管理层提供绩效管理数据、信息和建议,人力资源部,嘉里高层,制定公司的战略发展目标、年度经营目标组织制定公司层面的均衡计分卡传达战略目标、经营重点和绩效衡量的标准为实现目标提供资源保证,部门经理的角色,参与制定并向部门员工沟通公司战略目标和部门目标 支持和帮助负有人员管理责任的下属进行绩效管理 协助下属制定绩效指标和计划 持续提供绩效反馈和辅导 进行绩效评估 鼓励员工实现更好绩效和促进员工个人发展,经理是让变革发生的
6、人！,员工的角色,明确公司战略、部门目标和个人目标积极参与绩效指标的确认 在需要时要求反馈和辅导，参与绩效评估自我总结业绩和发展目标完成情况，制定自己的绩效实施计划,让员工具有企业家精神！,嘉里绩效管理流程,绩效管理工具,绩效管理手册绩效管理流程工具表绩效管理技巧,绩效计划制定,绩效计划制定概述案例练习一个人指标之间的平衡性,绩效计划制定概览,经理和员工就对员工的期望达成共识经理将部门目标分解到各位员工员工对年度业绩作出承诺明确员工之间的协作关系保证员工之间指标分配的公平合理性保证对员工工作目标达成所需资源的配置经理与员工的沟通,成 果,设定员工个人绩效目标之前，经理应将公司发展规划和部门目标
7、传达给所有员工,操作要点,目 的,员工对公司和部门来年计划有明确的共识员工明确自己如何为公司和部门目标的完成做贡献,将部门目标分解至人的流程,回顾部门目标,分析、明确哪些职位影响哪些目标实现,分析这些职位如何影响目标实现,将目标“SMART”化,指标在量上的分解履行日常职责影响实现目标的某些流程一次性的项目满足其他部门的期望和需求自身技能的发展与提高,27,部门均衡计分卡,个人绩效目标的两个来源,来自部门绩效指标的分解,来自个人职位职责要求,个人绩效目标,两种类型的目标,工作业绩目标与日常工作直接相关 直接影响经营成果,核心发展目标专业技能核心胜任能力,例：质化指标: 在200年10月15日前
8、建立客户满意度调查制度,例：营销发展有效沟通能力,例：量化指标：在2005年12月31日前将投入产出率提高到 x%,绩效指标目标值的设定,一般销售、生产等比较容易量化的岗位可以直接分解部门的目标值以过去该任职者完成的目标值为依据以过去所有任职者平均完成目标值为依据以行业参照值为依据管理或操作常规职责的岗位可以以管理某业务线所覆盖的单位过去平均目标值相加为依据以该管理线行业参照值为依据以该职责所要求的标准为依据,在缺乏这些参考依据的情况下，上级主管和员工需要估计一个数值作为第一年的目标值，第二年就可以收集到相关的数值。,具体,可衡量,可实现,相关,有时限,需要完成哪些具体任务或行动？实现该目标之
9、后有何预期结果？,如何知道自己是否实现了目标？,该目标是否具有挑战性？是否需要个人付出一番努力才可以获得进展或改进？目标是否现实？,该目标是否与部门目标相符？该目标是否与工作职责相匹配？,该目标的日程或实现日期是什么？在实现该目标的过程中，您将如何对其进展情况加以追踪？,Specific,Measurable,Relevant,Timely,Applicable,制定聪明的(SMART)目标,个人目标的制定要遵循聪明原则,调整目标,需要有调整目标的流程调整目标的原因战略调整不可抗力有其他更重要的绩效内容,案例一,角色扮演,分组,角色表演形式,每一组角色扮演的时间为二十分钟请同时将讨论的结果记录
10、在绩效计划表中观察者在扮演的过程中只观察，不发言角色扮演完成之后观察者先向扮演者介绍自己的观察然后三方一起沟通自己的感受，并提出反馈和建议（可参见参考问题）每个小组总结感受最深的一点与全体分享,上司,下属,观察者& 时间控制人,案例一,总结与点评,指标分解的平衡性,部门内个人绩效计划之间是互相配合，互相联动的如果一个指标的完成需要多方的紧密配合，这样的指标应该共同承担共同承担指标时应该分清责任的主次，体现为不同的权重,指标分解平衡性练习,指标分解的平衡性 分组讨论,每组三人共同讨论，记录讨论得出的三个经理的指标和权重讨论时间为十分钟,指标分解的平衡性练习,总结与点评,TEA BREAK,反馈
11、& 辅导,信息,解释/评估,辅导,提高绩效,关于行为的事实,解释或评估该行为所造成的影响,探索新的行为以提高绩效,反 馈,反馈与辅导与绩效提高的关系,成功的经理人总是愿意付出时间去进行反馈和辅导！,持续的反馈与辅导概览,了解阶段性的业绩完成情況在必要时，调整业绩目标或行动方案对已出现的问题及时采用措施,成 果,操作要点,目的,帮助员工达成目标，提高核心素质为员工的提高和发展提供支持和辅导及时发现员工绩效问题，并制定纠正性行动计划针对具体成绩给予积极的反馈意见防止年底评诂时出现惊讶的感觉确保绩效发展不被视为一年一次的活动增强员工与主管之间的沟通和相互信任在时间操作中加强管理人员的管理能力,管理者
12、有很强的沟通意识与能力建立阶段性正式反馈的计划(如：每月)对根据反馈的內容选择反馈的方式,反馈与辅导的定义,反 馈尽快让下属知道他们做得怎样,辅 导是一个持续不断地挖掘员工潜力、使其业绩最优化并协助员工达到目标的过程,反馈 vs. 辅导,着眼于过去评价性观点不同方式的不同效果积极型建设型消极型,着眼于未来制定旨在改善的计划不间断的双向交流过程,反 馈,辅 导,GIFTS,Goes Both Ways（双向式）Initiated by Anyone（任何方可主动要求/给与）Focused on Behaviors（关注行为）Timely and Frequent（及时和经常性）Specific（
13、具体）,反馈 & 辅导,Describe the Behavior（描述行为）Explain the Impact of what was done well/not done well（指出具体影响）Discuss how they should do it Tomorrow（指出明天该怎么做）,BITS,&,反馈的类型,正面的(積極的)认可优良的业绩具体的，及时的，注重结果的负面的(消极的)以毫无建设意义的方式指出可能的问题使人感到不安，困惑，愤怒，和/或情绪低落纠正性的(建设性的)以建设性的方式提供信息或作出评估,提供具体的反馈的方法,行为：描述你想侧重的具体行为具体事例：引用涉及一个行
14、为并造成结果的具体事例你观察到的或别人报告给你的事例结果：描述行为的结果,具体的行为,具体事例,行为产生的結果,+,积极型反馈,旨在表彰佳绩；反馈应具体、及时并注重结果举例：“你对客户提问作出了有效答复，你强调了客户服务的承诺及提高客户满意度的宗旨。通过成功地主持这次会议，你使客户对我们产生了信任，并愿意与我们合作。非常好，谢谢！”你那些报告做得非常好 (行为)。我周五早上得到的报告中，我见到了最清晰的月销售数据结构 (具体的举例)。我刚从管理人员那里听说他们正在各个销售部门内采用这一套数据结构 (结果)。谢谢！,消极型反馈,不带有建设性目的地指出问题，同时使对方感到不安、困惑、气愤及/或情绪
15、低落。举例：“有人告诉我说他们不喜欢与你合作。”“客户反馈说你工作太努力但不聪明。”“我认为你在客户面前的行为举止不当”,建设型反馈,建设性地提供信息或评述举例：“我注意到早上开会时你总迟到。这样必然导致会议延误，并造成我们无法按期结束全部议题。仅仅拿上周来说，我们开了四次会，你迟到了三次。建议你以后在会前半小时打电话与我确认你的与会时间。”“如何才能杜绝这一现象？”你好象无法及时完成每周的报告(行为)！例如上周五，我直到五点才拿到你的报告。在四周内这已是第三次迟交报告了(实例)！因此我直到周一才能把我的报告交给管理层(结果)。,在反馈中推动主人翁精神,让员工知道其行为对你产生的影响这使我的工
16、作容易了很多。谢谢。这种状况让我担心，因为我们部门的工作依赖于这些数字的准确性。下一步请员工来“做主”你怎么看这种情况?你看该怎么办?就行为计划/跟踪计划达成一致,要：维护员工的自尊心-对“事”不对“人”真诚地告诉员工他们哪些做得好平衡正面反馈和改进性反馈诚实具体，并且在提出改进性反馈时，提供可能的解决方案保证反馈是及时的具有同情心，让员工知道你理解他们感受,不要：反馈模棱两可，没有依据口是心非：你认为某事没有作好却说做得不错你说的是“对”，可眼神表现得却是“错”猜测动机只看好的或不好的行为用“总是”和“永远”这样的词,反馈中的“要”与“不要”,对员工进行有效辅导的能力,辅导程序的五个步骤,绩
17、效评估,绩效评估概览,对评估结果没有意外的感觉！员工明确自己对部门及公司的贡献，并得到认可员工明确其为企业作出的贡献决定其获得的报酬员工明确哪些目标未完成及为什么员工明确自己能力的差距,成果,在年终，员工和上司共同根据年初制定的衡量标准评估绩效目标的完成情况如双方对评估结果产生分歧，员工应尊重上司的意见；不能达成一致意见的，由审查委员会作出裁定上司根据绩效评估结果提出奖励方案,操作要点,目的,明确个人业绩完成结果分析业绩未完成的原因制定行动计划，提升业绩了解未来的发展重点获得员工的反馈，并沟通重要的信息,目标偏差分析- 鱼骨刺法,鱼骨刺法人：主要指人的动力，能力，及期望值方面机：指设备方面的原
18、因料：指工作的输入方面的原因法：指方法方面的原因环：指工作的外部环境方面的不可控因素,打分注意事项,在打分时，主管/经理应问自己：是否准确反映了每个目标的实现程度？是否考虑到了所有目标？打分是否针对该目标(或所有目标)，而非某些具体的优点或缺点？是否全面考虑了该目标(或所有目标)在全年的状况，而非最后一个季度的状况？是否将绩效结果与制定的目标进行对比？,绩效评估打分过程中的常见问题,光环/触角效应在某一方面或目标的突出/不好绩效，可能影响主管对员工其它方面/目标所取得的成绩的印象 过松/过严和趋中效应打分过于松散，过于严格，或者全部居中“跟我差不多”效应主管将员工看成与自己差不多人对比效应主管
19、将一个员工的绩效与另一个员工的绩效相比较 近期效应主管不适当地将重点放在了最近发生的好的或不好的事件上,绩效评估会谈程序,准备绩效评估会谈应包括：要求员工对目标和能力方面进行自评获取员工和其他人的反馈意见完成绩效评估表必要时，与您的上级进行讨论，达成一致意见安排时间，选择不易被打扰的地点与员工会面,绩效评估会谈之前,是否拥有足够的有关该员工绩效的信息？如果没有，哪里获得？我是否明确员工的目标？及其完成情况？员工的强项在哪？弱点？整体印象？是否清楚地了解员工的工作成果？是否能够清楚地进行沟通？员工可能会有什么样的问题？我是否能够回答或提供帮助？会议预期达成什么结果？帮助员工准备年度绩效评估！,回
20、顾自己的主要岗位职责 回顾自己年初制定的绩效目标回顾在整个绩效周期内为实现目标所采取的行动总结取得的成绩和需要进一步提高的领域回顾主管/经理在提高自己工作效率和工作满意度方面提供的支持提供任何能够帮助自己提高绩效、效率或增强工作满意度方面的意见或建议,上司的准备,下属的准备,Follow-up on the Review,绩效评估会谈,在进行年终绩效评估时，应与员工在约定的时间和地点见面尽量让员工放松逐个讨论目标，询问员工有任何问题询问员工在胜任能力方面的强项和弱项强调强项，对有待提高的方面进行总结对胜任能力进行讨论并打分询问员工对整个评估情况的感觉要求员工写下自己的意见，并在评估表上签字,最
21、后的阶段是进行跟踪，应：将评估表抄送员工一份然后送人力资源部存档与员工共同制定下一年度的绩效目标,绩效评估会谈,与员工讨论反馈的关键点,让员工对自己的能力进行反馈和自我评估可以尝试使用核心能力指南先让员工谈自己的优点，再让员工谈有哪些需要改革充分认可员工的观点总结员工的反馈并提出自己的意见重点放在积极的方面并指出不超过3处需要改进的地方与员工制定行动计划，如何改进自己的能力对反馈进行记录注意倾听，保持灵活性！,目标未实现并非因为表现差！,如果.怎么办？,员工坚决不同意我的反馈员工没有任何反应员工对评估的内容与我发生争执员工开始哭泣员工将绩效问题归咎于我的管理不善或缺乏支持,员工坚决不同意我的反
22、馈怎么办？,注意倾听员工的反应询问员工不同意的原因诚恳地说出您所观察到的一切，并询问是否理解有误与员工一起探讨解决的办法冷静注意员工的个性特点等,如果.怎么办？,如果.怎么办？,我很想听听你的看法，能不能谈谈你的感觉或想法？与员工一起验证你所观察到的信息向员工说明谈话的目的，征求员工是否还有其它想谈的不断询问员工对所谈到的问题的看法,员工没有任何反应怎么办？,如果.怎么办？,清楚说明你不想争吵，因为这于事无补谈问题，而不是产生争执的事实重申谈话的目的同意暂时停止讨论，建议员工书面说明其对事实的看法，另安排时间继续讨论,员工对评估的内容与我发生争执怎么办？,如果.怎么办？,不要急着说什么，可以沉
23、默片刻递上面巾纸让员工休息片刻 员工停止哭泣时，询问其是否愿意谈谈发生了什么事？,员工开始哭泣怎么办？,如果.怎么办？,不要还击！确定员工所说的有多少是真实的重新解释共同制定的目标和绩效问题，具体明确的例子与员工共同明年的制定行动计划,员工将绩效问题归咎于你的管理不善或缺乏支持怎么办？,年度绩效评估：“要”与“不要”,要观察绩效表现，提供反馈避免出现意外的感觉准备充分互相倾听，保持冷静平衡表扬和建设性的反馈正面的和负面的意见均应具体向前看：采取行动，不要指责！,不要充当法官过度主导谈话将员工和他人相比着眼于过去的绩效问题意见不具体针对“人”而不是“事”讨论主题不集中,案例二,角色扮演,分组,角色表演形式,每一组角色扮演的时间为二十分钟请同时将讨论的结果记录在绩效评估表中观察者在扮演的过程中只观察，不发言角色扮演完成之后观察者先向扮演者介绍自己的观察然后三方一起沟通自己的感受，并提出反馈和建议（可参见参考问题）每个小组总结感受最深的一点与全体分享,上司,下属,观察者& 时间控制人,案例二,总结与点评,新绩效管理系统带来的变化是什么？,重点回顾,绩效管理理念和流程可以帮助你的工具绩效管理需要具备的能力,提问与回答,