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1、精选优质文档-倾情为你奉上一、销售团队的现状与发展销售团队：由二个以上的销售人员组成，通过各成员之间的相互影响，相互作用，在行为上有共同规范的介于组织和个人之间的一种组织形态。销售团队与销售群体的区别：表现在6个方面：目标、领导、协作、技能、责任、绩效。团队领导特点：责任感、发挥领导作用、强化团队及自我管理、彻底加强事前管理、自主性和主导性、具有领导者应具备的行为特点。销售团队的构成5要素：（如何打造一个基本的销售团队？）：销售目标、销售成员、领导者的权限、销售团队定位、具体的销售计划。销售团队的积极作用：六个方面：促进新产品的推广；促进新产品的创新；促进竞争，推动产品改善，提高经营效率，降低
2、成本；通过刺激循环来增加消费者收入；销售团队的待遇好；女性销售员日益增加。销售团队存在的问题 六个方面：状态懒散；销售动作粗鲁；优秀团员带走客户；存在“鸡肋”成员；能人招不到，好人留不住；销售业绩不稳定。销售团队发展周期的6个时期：观望时期、飞速发展时期、经受考验时期、高效时期、成熟时期、衰败时期。（一）观望时期：销售团队刚成立，成员之间不太熟悉和了解。情况特点：相互间试探着了解对方，通常隐藏自已的真实想法，掩饰自己的缺点；成员间以销售经理为权威中心，服从销售规划；工作目标不明确。观望期的最重要的任务就是建立销售团队的目标，销售团队目标形成过程中注意点：1、了解成员期望，明确告知成员自己对团队
3、的期望，达成广泛共识；2、明确告知成员自己的处事原则和销售的管理方式，征求他们建议，希望得到支持；3、避免采取下马威之策，让成员怕自己； 4、不要急于求成。（二）飞速发展期的含义及特点：这是一个从观望期的集体主义向分裂的个人主义的过渡阶段。（三）经受考验时期的含义及特点：个人主义开始盛行；个人的创造性和自我调整行为开始出现;团队面对考验，销售经理也面临考验。（四）高效时期：团队和个人行为得到改善和校正；每个人目标更清晰，寻求有效的销售方法。销售团队发展过程中，6个不同时期领导工作的注意要点。观望时期销售团队领导工作的要点：一是针对成员间能服从规则、权威并易接受变化的特点，建立始终如一的规则和一
4、些管理机制。二是对于成员间不太了解的情况，销售经理可通过会议、联欢、聚餐等活动，让大家尽快熟悉起来。飞速发展期销售团队领导工作的要点:1、由权威中心成为关注的焦点，部下审视和考察多；2、由确定销售团队目标到将销售目标化为行动； 3、加强示范作用；4、展示行为上的领导力，高效率的方法和道德品质的魅力；5、耐心听意见，协调好成员关系。高效时期销售团队领导工作的要点：1、建立标准、程序和规范，并进一步巩固成果；2、改善销售团队的管理平台，注意加强对每个成员的个体分析，帮助其形成有效销售方法；3、提升工作作风和团队文化。销售团队对销售成员的影响：社会助长作用的含义及表现:有销售团队其它成员在场,成员的
5、工作动机会被激发得更强,效率比单独工作时可能更高.社会标准化倾向含义及表现:在团队中相互影响的结果,久而久之所形成的接近一致行为和态度、一致的看法、对销售工作有一定的标准,并愿意共同遵守。销售团队压力的含义及表现:销售团队成员人个体的一种心理感受。销售团队对成员施压有4个阶段:劝说阶段；引导阶段；攻击阶段；开除阶段。 从众行为的含义及表现:积极作用与消极影响。二、销售团队的组建招聘的四个原则：1、具有相关的经历；2、与企业发展阶段相切合；3、销售人员期望的满足；4、与销售人员个性相吻合。招聘准备：收集资料，书写提案；文案准备。招聘途径:大专院校及职业技术学校; 人才交流会；各种媒体广告;猎头公
6、司；网络招聘。招聘的完整程序：1、通过简历进行第一轮筛选：阅读简历、资料审核、筛选等；2、通过面试做进一步筛选；3、洽谈工作合同和待遇问题；4、发出聘书或致谢信：对未录用者发出感谢信；对录用者发出聘书。招聘手段：借助于求职申请表；借助于面谈；借助于测试。求职申请表筛选的5个步骤：评估收到的申请表；删除不具备必要的经历、知识和技能的侯选者；找出有聘用差距的候选者；慎重考虑那些销售记录没有提高的候选者；写一封信致谢信给落选者。面谈的类别：非正式面谈；标准式面谈；导向式面谈；流水式面谈。测验应注意6个问题：测试仅是挑选程序的一环，不能减少其它挑选工作环节；做好保密工作以期测验资料的正常应用及延续价值
7、；测验工作必须由专才人士来完成；测试管理必须标准化；测验结果要不断分析与研究；测试的结果或效用须加以审慎鉴定。招聘销售人员时，人品方面的四个考虑：移情；个人积极性；自我调节能力；诚实和正直。招聘销售人员时，技能方面的四个考虑：沟通、组织、分析和时间安排技能。记住几个重要概念：1、移情：具有从他人角度来理解、判断市场的能力。2、自我调节能力：走出失败的能力。3、同感心：能体会他人并与他人具有相同感受的能力。4、自驱力：内在的想用自己的方法设法完成销售的心理因素。销售人员数目的确定方法：1、工作量法：通过走访潜在顾客次数，订立相同工作量的原则来决定人员数目。2、下分法：企业先决定企业预测的销售额，
8、再估计个人每年的销售额，最后定人数。3、边际利润法：增加一位销售人员的边际毛利 增加一个人员的成本。销售团队成员配置过程中注意事项: 适当地授权给销售成员;多与销售成员沟通；成员配置应该与个人兴趣相结合；给出好的指导；为可能发生的障碍和失败作好准备。三、销售团队的培训一、 培训程序（一）考虑培训需求:组织分析；工作分析；人员分析。（二）制定培训计划:培训计划的目的；培训内容。（三）实施培训计划（四）培训评估的6个原则：建立正确的评估观念；要有良好的评估工具；要有适当的措施；要有完整的回馈系统；评估应是连续而长期的过程；促进销售人员对工作进行检讨。二、 培训内容（一）认识企业优势：了解产品、对手
9、、市场竞争状况等（二）市场及行业知识：供求信息、目标客户、需求特点、销售技巧等。（三）产品知识：产品的性能、特点、使用知识等。（四）企业概况：企业的历史、经营目标、组织机构、规章制度等。（五）销售技巧的4个要点：1、如何做市场分析与调查；2、如何注意仪表和态度访问的准备、初访和再访；3、如何使用销售术语；如何进行产品说明、如何争取客户好感受、如何应付反对意见、如何坚定销售信心、如何克服销售困难、如何获得销售经验、如何更新销售知识、如何制定销售计划。（六）管理知识：与销售有关的各项规章制度及客户管理知识。（七）销售态度： 摆正老销售人员的心态；可以使新销售人员尽快进入状态。（八）销售行政工作的5
10、个主要内容：如何写销售报告和处理文书档案；如何控制销售费用；如何答复客户查询；如何实施客户管理；经济法律知识。三、 培训方式：集中培训；分开培训；现场培训。四、 培训方法讲授法；会议法；小组讨论法；案例讨论法；角色扮演法；岗位培训法；销售模仿法；示范法；自我进修法；专业讲习班培训法等10种。五、培训的8个要点：借助关系；注意受训销售人员的销售感应力；建立双方的责任感；培训受训销售人员养成写报告的习惯；注重受训人员的可塑性及学习态度；帮助销售人员建立积极乐观、自信的心态；处理士气的不稳定；向销售人员介绍销售的平均数法则。四、销售团队的薪酬（一）薪酬概念及构成：薪酬是企业对销售人员给企业所做贡献，
11、包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验以及创造所付给的相应的回报或答谢。薪酬包括基本工资、奖励、又包括附加工资、福利。纯粹薪水制度的概念（计时或固定工资制）：纯粹佣金制度的概念（与一定期间的销售工作成果或销售数量直接有关，按一定比率的销售额给予佣金）。纯粹奖金制度概念（主要是向有突出业绩的销售人员给予的奖励）。薪水加佣金制度的概念（底薪+提成）。薪水加奖金制度的概念。薪水加佣金再加奖金制度的概念。股票期权的含义。特别奖励制度的概念。(二）薪酬选择薪酬选择的7个原则： 公平原则；激励原则；稳定原则；灵活原则；控制原则；边际原则；合理原则。 两种销售模式下的薪酬制度选择：1、效率型
12、销售模式的薪酬构成及特点。（低底薪+高提成+少综合奖励）2、效能型销售模式的薪酬构成及特点。（高底薪+低提成+较好的综合奖励） 四种市场策略及应用（闪电战、阵地战、攻坚战、游击战）。（三）薪酬实施:1、薪酬预测的2种方法（考虑有几种可行方案可供选择；成立一个销售小组，对计划的运行在桌面上进行监督）。2、薪酬评价工作的5个方面（评价工作价值；协商底薪；把工作变动情况通知人力资源部门；建议加薪或提升；帮助销售人员获得合理津贴）。五、销售团队的目标（一）制定销售目标的黄金准则（SMART）:明确性；可衡量性；可接受性；实际性；时限性。（二）制定团队销售目标的注意点：1.了解销售团队的目标由谁确定2.
13、销售团队的目标必须与销售团队的愿景相连接，两者的方向相一致3.必须发展一套目标运行的销售程序以随时纠正偏差或修正销售目标4.实施销售目标的分解5.必须有效的把销售目标传达给所有的团队成员和相关的人员。（三）销售目标制定程序：1设计销售目标;2了解销售的关键流程;3外部市场划分；4内部组织和职能界定；5销售团队的人员编制；6薪酬考核体系设计。（四）销售目标值的确立方法：1、销售成长率确定法：计划期的销售额/基年销售额*100%。2、市场占有率确定法：本企业的产品销售额/本行业同类产品总销售额。3、市场覆盖率确定法：本企业该种产品投放点/全国销售点数4、损益平衡点确定法：销售收入=变动成本+固定成
14、本+利润。5、经费倒推确定法：6、消费者购买力确定法：7、基数确定法：以销售或经营效率为基数求得销售收入目标值的方法。8、销售人员申报确定法：累积一线销售人员申报销售收入预估值。 （五）销售目标内容：团队的销售目标： （1）销售额指标（1）利润目标（3）销售费用的估计（4）销售活动目标。个人的销售目标：（1）常规性目标。（2）解决问题的目标。（3）创新性目标。（六）制定个人目标的注意事项：1.需要销售经理和销售人员在每一年度或当年每个季度初始的时候经过共同探讨而制定。2.销售经理需要为每个销售人员制定具体的目标，进行面对面的讨论。3.销售经理必须和销售人员进行推心置腹的沟通和交流。4.应该把通
15、过谈判和讨论得出的口头协议转化为书面形式，由双方各持一份作为下一年度的工作参考。 六 销售团队的销售计划（销售计划=销售预测+销售配额）（一）销售预测销售预测方法：1高级经理意见法。2销售人员预测法及优点、局限性。3购买者意向调查法及实施限制。4德尔菲法及实施方法。5、情景法。（二）销售配额：销售配额的含义：P117销售配额对销售人员的作用：销售配额的分类：1、销售量配额以及实施方法和注意点2、销售利润配额（毛利润配额的含义、特点；净利润配额的含义、特点）3、销售活动配额以及实施方法4、专业进步配额。P1235、综合配额。P123制定销售配额的注意事项：P126（三）具体销售计划方案的含义及包
16、括的主要内容：1、给销售人员的任务要恰当2、易于计算七 销售团队会议（一）销售会议的意义1、销售会议的含义。2、销售会议的作用。3、高绩效销售会议的特征。4、结构完善的会议所具备的特征。5、销售会议不成功的原因。（二）筹划销售会议1、制定销售会议的目的；2、确定会议参加者；3、选择销售会议的方式；4、确定会议时间；5、确定会议地点；6、确定会议议程；7、确定集中的会议主题。（三）召开销售会议1、好的会议开端的条件；2、会议扩展的含义及技巧：3、开会5种有创意的方法：（1）分类列举法的含义；（2）集思广益法的含义；（3）希望列举法；（4）KJ法；（5）纸牌法；（四）达成共识要点1、会议难题的含义
17、。2、少数人垄断会议：（1）少数人垄断会议的原因（2）预防措施。（3）少数人垄断会议的补救。3、会议中争论的处理。（1）会议前分析可能产生争论的原因；（2）会议前准备预防措施；（6）会议中争论的补救。（五）会议陈述技巧 1、会议陈述技巧。 2、聆听的含义和技巧（六） 结束会议的技巧1、会议总结涵盖的内容。2、会议结束的含义。3、会议记录的功能和意义。八 销售表格的管理（一）管理表格类型1、销售表格的作用：是销售队伍日常管理必不可缺的，是控制销售队伍的重要工具，好的销售管理表格基本上能浓缩地体现一个销售人员在一天、一周甚至一个月的工作过程 。2、竞争对手信息表：主要记录竞争对手各方面的情况，为业
18、务员提供对手的基础信息，从而使销售人员可以根据竞争对手的情况，采取相应的策略，在市场竞争中处于主动地位.3、客户档案表：用来记录重要客户中的相关人员，合作过程和特别事件等重要信息;4、客户漏斗表：主要记录分析客户各销售机会所进展到的不同阶段，及销售人员自己“销售漏斗”中的客户和销售机会结构，它是销售人员制定策略的重要依据。5、几种表格的功能：（1） 周期工作计划表，主要简略记录未来季度或是半年内应当完成的业绩指标和相应的指标分解。（2）月工作计划表，用来详细地描述下个月该销售人员的业绩计划和销售支持计划等。主要包括回顾，事件，财务目标 和特别纪要等部分。（3）周工作计划表，用来明确描述下一周业
19、务代表的工作安排，主要包括本周大事，每天工作计划和财务考核情况 。（4）工作日志，主要是记录销售人员一天的工作活动，包括拜访客户和必要的商务支持工作等。6、表格运用要点：（1）除非有特殊情况，四周的财务业绩分解应当充满月度财务计划。（2）月工作计划表中强调的目标应当在周工作计划表里充分表现出来。（3）周工作计划表中的大事应当与工作日志表相对应。（4）工作日志表中的变化要与客户资料相对应。（二）管理表格的设计要点：（1）简洁，不能太复杂。（2）清晰，不能模糊笼统。（3）具有延续性。（4）具有真实可查性。（5）可发现问题并进行指导和修改。（三）管理表格的督导：（1）对待抵触现象：当众表明立场和决心
20、。个别谈话。严格执行。奖励认真填写的销售人员。（2）对待敷衍现象：明确如何填写和填写要求。严格要求。持有正确的态度。（3）对待不利用现象：经理示范。利用榜样力量。九 销售团队的冲突管理（一）产生冲突的必然性：1、冲突的含义：销售团队的成员在交往中产生意见分歧，会出现争论，对抗，导致彼此间关系紧张的局面。2、冲突产生的原因：缺乏沟通；团队的内部结构（分工细致程度，任职的时间长短，管理范围的明确程度，参与的氛围）；个人因素（存在偏见，个人的价值观和个人的特性）。3、冲突的积极性：A、内部的分歧与对抗能形成各部门相互支持的体系；B、冲突暴露能使对抗的成员将心中的不满发泄出来，否则压抑怒气反而会造成极
21、端反应；C、与外部团队或者成员的冲突可以增加销售团队的内部凝聚力；D、冲突可以使冲突部门充分表现各自的实力，并最后达到权力的平衡，以防止无休止的争斗；E、冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人。4、冲突的有害性：A导致人力，物力分散，团队凝聚力降低；B造成人们的紧张与敌意，影响团队成员之间的友谊与协作，降低人们对工作的关心程度；C冲突严重时，会影响组织和团队的寿命，甚至会造成整个团队的解体。（二）冲突的发展阶段：1第一：出现可能引起冲突的潜在因素：这些因素不一定会直接导致冲突，但它是产生冲突的必要条件，这些条件可以概括为沟通、团队的结构和个人因素。2第二：冲突的外显：在冲突外显之前，冲突的
22、双方会产生冲突出现的认知。认知即当潜在的对立和不一致显现出来后，双方意识到冲突的出现，它表明冲突问题明朗化。 3第三：产生行为意向：指的是从事某种特定行为的决策，即个人认识到冲突已经发生和采取行为的意向。4第四：付诸行动。 5第五：冲突产生结果：（1）有利的结果：主要是对那些功能正常的冲突而言。这种冲突能提高决策的质量，激发革新与创造，调动群体成员的兴趣，提供问题公开、提供紧张解除的渠道，促进团队成员的友谊，树立领导者的威严，培养自我评估与变革的环境。（2）有害的结果：主要是对那些功能失调的冲突而言。这种冲突带来的不良影响可能会降低群体的绩效，造成沟通不畅，团队成员之间误会重重，使团队的凝聚力
23、降低，缺乏合作的意识，使团队工作以明争暗斗为主，销售目标降至次位，极端情况下，还会威胁到整个销售团队的生死存亡。（三）冲突的处理方法：1、竞争法：在团队冲突处理中寻求自我利益的满足，而不考虑他人的影响。适用于当需要团队作出快速的重大决策，执行重要但不受欢迎的行动计划等的情况时。缺点是冲突的真正起因得不到很好的解决，而且使用此方法还应充分考虑受负面影响一方的情绪。2、迁就法：在团队冲突中为了维持相互友好的关系，一方愿意自我牺牲，以服从他人观点。适用于在当团队工作重点在于营造和谐，平静的气氛或为团队成员提供尝试错误的机会时。不足是如果在重要问题上进行迁就，有可能让团队成员觉得领导者的做法过于软弱。
24、3、回避法：当发生团队冲突时由于希望抑制冲突而采取的既不合作也不维护自身利益，使其不了了之的做法。适用于当团队冲突起因只不过是琐碎小事或冲突带来的潜在利害关系得不偿失时。缺点在于只能缓解团队冲突，而无法主动化解。4、合作法：在团队冲突中，通过与对方一起寻找解决问题，进行互惠互利的双赢谈判来解决冲突。适用于冲突双方有着共同的标，或冲突原因是误解或者缺乏交流等情况。缺点上需要一个漫长的谈判和达成协议的过程，而且有时在解决思想冲突上不一定有用。5、妥协法：冲突双方都放弃一些应得利益，以求共同承担后果。适用于为复杂问题寻求一个暂时的解决方案或冲突双方势均力敌的时候。但这种做法是不可能通过妥协达成最佳解
25、决问题的方案。十 销售团队的沟通（一）积极聆听：1、沟通的意义：良好的沟通氛围是一个高绩效的销售团队必备的要素。对团队来讲，沟通是一个永远的工作。各项事务都需要通过沟通才能最终制定解决方案。缺乏沟通这个桥梁，团队的任何建设，包括团队合作，凝聚力，培训，开会，制定目标都将毫无意义。良好的沟通有助于团队文化的建设以及团队士气的提高。而不好的沟通会给团队带来很多危害，团队的人际关系，团队士气，团队业绩都会受到影响。2、积极聆听的作用：（1）如果销售人员产生消极情绪，影响其工作的积极性，主动性，只要销售经理能够积极聆听并表示理解了，销售人员的心情也就好多了，事情也就解决了。（2）获得更多的信息（3）给
26、对方留下了一个谦虚的印象（4）准确理解对方的意图，以便做出下一个决策。3、多角度聆听：（1）反面听：就是要仔细琢磨一下此话的真假，心里要多问几个“是不是”和“为什么”。（2）侧面听：销售经理要思考销售人员为什么这么说，为什么在这个时候反复强调，是否另有原因？销售经理在听到某个销售人员向自己通报某个信息时，要从侧面好好思考一下，然后再进行回答或做出相应的决策判断，要听出弦外之音。（3）正面听：并不意味着马上做出回应，一定要尽可能地了解销售人员提供的资料，对于不太确定或者理解不太透彻的地方还要多加询问。4、积极聆听的技巧：（1）问开放式的问题；（2）重复对方的话；（3）表示自己的理解；（4）保持沉
27、默。5、聆听过程中的注意事项：（1）要有耐心地给销售人员把话说完；（2）要在销售人员的谈话中听出主旨，理出主线；（3）要集中精神，不要受周围的干扰影响；（4）不要急于下结论，听完后要仔细斟酌；（5）积极给予反馈，但这种反馈不是进行价值判断；（6）对销售人员的话要深思，觉得不能确切地了解其含意时，要让销售人员进一步做出说明；（7）在销售人员发表意见时不要打断。（二）沟通技巧：（1）就事论事，对事不对人（2）公私分明（3）要注意聆听（4）坦白表达自己的真实感受（5）多提建议少做主张（6）注意措辞（7）让销售人员理解自己所表达的含义。（三）沟通前的准备：（1）关注销售人员的思想倾向（2）设定陈述目标
28、（3）注意开场白的效果（4）指出要点（5）使用过渡句（6）简要回顾与结尾。（四）有效反馈：1、正面反馈及其注意点：就是表扬对方，当发现对方有良好的表现的时候应及时认可和赞扬。在销售团队运作过程中，经常需要进行正面反馈。正面的认可可以鼓励团队成员出色的行为再次出现。注意问题：（1）将全部注意力集中在提问者身上（2）向提问者确认您已接收到了他的问题（3）针对问题做出回答（4）化解无法解答的问题。2、负面反馈：就是一味的批评。无论在任何时候，只要销售人员出现一些错误。作为团队领导者尽量不要进行负面反馈，除非对方的错误很严重，否则会使销售人员意识到领导对他的不满，而产生不满情绪，要努力把负面的反馈变成
29、一种修正性的反馈。3、修正性反馈：不等同于批评。当团队成员的工作没有完全彻底达到标准的时候，可以采取修正性反馈的方式。它可以使销售人员发扬以前的优点，又指出了需要改进的地方。4、没有反馈：就是无论销售团队成员的工作表现出色与否，都得不好销售经理的任何反馈。这是绝对不提倡的。十一 销售团队的激励机制 （一）消除反激励因素：1、激励是通过一定的手段使销售团队成员的要求和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来奉献给团队，从而保证团队实现既定的销售目标。2、消除反激励因素的方法：（1）明晰地界定工作（2）提供适当的指导（3）提供发展机会（4）实施公平的报酬（二）激励的几
30、种方式1、目标激励；2、榜样激励；3、工作激励； 4、培训激励； 5、授权激励； 6、环境激励； 7、民主激励； 8、物质激励； 9、精神激励； 10、竞赛激励； 11、进行工作调整； 12、关怀激励； 13、支持激励； （三）几种不同类型销售人员的特点：1、善于指挥他人的销售人员；2、善于思考业务的销售人员； 3、善于处理人际关系的销售人员； 4、“老黄牛”型销售人员。（四）不同阶段销售团队的特点：1、新成立团队：团队成员既兴奋又焦虑2、摸索阶段团队：个人的不同性格，观点都显示出来，受到很多挫折。这一阶段的成员提出很多想法，不断的实施，修订计划，提出新的发展方向并对之进行评价。3、稳定阶段的
31、团队：团队有了明确的基本规则和规范，成员之间相互认识并了解，生产率提高，优缺点变得清晰起来，团队也形成了日常的行为规范4、成功阶段团队：团队获得发展并逐渐走向成熟。对团队的发展方向也形成了一致意见，并针对各项任务制定了一系列目标，具备创造力，勇于冒险，并且能够虚心学习他人的长处。（五）不同阶段的团队的激励方法：1、新成立团队的激励方法：（1）帮助大家尽快熟识（2）增进团队信赖感（3）宣布对团队的期望（4）为团队提供明确的目标（5）提供工作指导。2、摸索阶段的团队的激励方法：（1）安抚人心（2）妥善处理纷争（3）树立团队榜样（4）建立行为规范3、稳定阶段团队的激励方法：（1）鼓励团队分析讨论有争
32、议的问题（2）提高员工的责任心（3）合理分配角色（4）强化行为规范（5）营造团队文化（6）将工作重心从指导、教导转移到支持和领导。4、成功阶段团队的激励方法（1）增强使命感（2）尝试放松控制（3）鼓励团队成员轮换角色（4）监控工作进展，定期召开会议（5）培养成员领导能力。（六）明星销售人员的含义：优秀的销售人员是销售团体的支柱，在实现销售目标方面起着举足轻重的作用。最能激励明星销售人员的因素：（1）优秀的销售人员通常追求地位，需要别人给予表扬认定；（2）与他们友好相处；（3）尊重他们；（4）喜欢照旧路子来解决问题；（5）追求成就感；（6）追求刺激；（7）希望真诚相待。十二 销售团队的业绩评估1
33、、业绩评估：对任何一个销售团队来讲，业绩评估都是一个至关重要的问题。业绩评估有利于维护销售团队的形象，能够搞清楚团队的目标是否能真正实现，有助于增强队员的成就感和集体荣誉。正确的业绩评估是判断一个销售团队是否成功的最重要也是最后的标准。2、业绩评估的作用：（1）作为人事决策的依据；（2）回馈与发展，可以帮助销售人员认识自己的潜力；（3）作为企业政策与计划的评估的依据；（4）销售人员甄选的重要依据；（5）督促团队成员完成销售目标；（6）为销售人员的奖惩提供依据；（7）可以发现需要培训的领域。 3、业绩评估中的七个原则：（1）公正原则；（2）开放原则；（3）反馈原则；（4）制度化原则；（5）可靠性
34、原则；（6）实用性原则；（7）定性与定量相结合原则。4、业绩评估内容：（1）对销售结果的评估：A与计划目标相比较，或与以前同期结果相比较的市场份额；B市场份额，总销售量，总销售额、客户总数量增加了还是减少了；C销售业绩突出的天数和财会票据收集周期；D销售结果还包括收集客户信息的情况。（2）对销售质量的评估：A产品小组或服务小组的总销售额或单位销售额，区域覆盖面积、定价、帐款损失、每个客户或订单的平均营业额和客户组合等；B销售人员是销售全部产品或服务系列还是仅仅一部分。（3）对销售活动的评估：A对现有客户和潜在客户每天或每周的访问量； B销售活动还可能包括客户建议的数量、客户试探、与主要决策人会
35、面以及签署合同等；C销售经理需要根据已制定的标准或目标，对这些指标进行衡量。（4）对销售技巧的评估：建立在现场观察的基础上。（5）对岗位知识的评估：在电子邮件、拜访报告、电话报告、销售预测或计划、销售会议和个人会面中的信息交流会影响销售经理的评估。（6）对自我组织与计划的评估：在区域旅行时对时间的有效利用，保持对客户的准确记录和描述，客户约会的计划性，对每一天和每一周进行计划，计划每一次现场报告。（7）对时间安排的评估：从访问报告、电话报告、电子邮件、销售会议、个人会议中得到的信息来评估。（8）对报告的评估：需要及时提交的精确的拜访路线表、访问报告、定、订货单、开支清单、客户信用信息、销售预测
36、、销售计划、客户情况报告、市场评估分析以及任何其他所要求的书面材料。（9）对开支控制的评估：在商定的预算基础上，维持可报销的差旅或招待开支、样品费用、演示费用、服务培训费、应用在客户方面的开支、优惠折扣、促销开支、运费和广告津贴等。（10）对个性特征的评估：包括热情，自信，可靠性，紧迫感，想象力，创造力，主动性果断，有进取心，随和，坚持不懈等。（11）与客户关系的评估：有的采用年度客户满意调查的方法，有的评估销售人员的解决客户问题等。5、业绩评估程序：（1）建立基本政策（2）制定考评目标（3）与团队成员进行沟通（4）确定评估的内容（5）收集数据，资料和信息（6）业绩评估的实施。6、业绩评估的具
37、体方法：（1）积分法：把必要的评估项目都一一列出，给每一项都赋予一定的分数，然后合计起来（2）对照表法：先制定几项表现计划能力的项目，然后要考核的人对这些项目一一做“是”与“否”的回答（3）考评尺度法：通过建立既定的尺度指标（4）关键绩效法：通过对团队内部某一流程的输入端，输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式管理评估方法（5）目标管理法：是强调是否达到目标的管理方法。7、业绩评估面谈要点：（1）营造一个非正式的和没有压力的氛围（2）面谈最好能有一个轻松的开端（3）让成员知道面谈内容（4）了解成员的内心想法（5）讨论团队问题。 十三 销售团队精神的培养（一）增强团
38、队凝聚力1、团队精神的含义：指团队的成员为了团队的利益和目标，而相互配合、竭尽全力的意愿和作风，包括团队的凝聚力、互信合作的氛围、高涨的士气和协作精神等内容。2、凝聚力强的团队特征：（1）团队内的沟通渠道比较畅通；（3）团队成员的参与意识较强，人际关系和谐，成员间不会有压抑的感觉；（4）团队成员间彼此关心，互相尊重；（5）团队为成员的成长与发展、自我价值的实现提供了便利的条件，领导者及团队成员都愿意为团队及他人的发展付出；（6）团队成员有较强的事业心和责任感，愿意承担团队的任务，集体主义精神盛行。3、影响团队凝聚力的因素：（1）外部因素：当团队面临外来威胁时，无论团队内部曾经出现过或正出现什么
39、问题，困难或矛盾，此时，团队成员都会暂时放弃前嫌，一致对外。通常外来威胁越大，造成的影响越大，团队所表现出的凝聚力会越强。（2）内部因素：A团队领导者的领导方式；B团队的目标；C团队的规模；D奖惩方式；E团队状况。4、如何提升团队的凝聚力：（1）强调团队力量；（2）合理设立团队目标；（3）采用民主领导方式；（4）多设立集体奖励；（5）培养集体荣誉感；（6）控制团队规模。 （二）营造互信氛围1、信任的作用：（1）互信能够促进沟通和协调；（2）信任使团队成员能够把焦点集中在工作上而不是其他问题上；（3）互信能够提升合作的品质。2、培养互信气氛的要素：（1）诚实；（2）公开；（3）一致；（4）尊重。
40、3、建立互信氛围：（1）鼓励合作，团队领导者要带头鼓励合作而不是竞争，促进团队成员间的交流；（2）采用公正的管理方式；（3）向成员展示长远目标。 （三）提高团队士气1、影响士气的原因：（1）对团队目标认同与否；（2）团队成员对于工作所产生的满足感；（3）利益分配是否合理；（4）团队内部的和谐程度；（5）良好的信息沟通；（6）领导者的作风。2、士气与销售效率：（1）士气高，销售效率低；（2）士气底，销售效率高；（3）士气高，销售效率也高。3、提高团队士气的方法：（1）保持积极心态；（2）做一个优秀的领导者；（3）经常进行沟通；（4）坚持按劳分配的原则；（5）确保人际关系的和谐。4、如何培养和推动协作精神：（1）鼓励团队成员互相帮助；（2）采用公正的管理方式；（3）创造成员相处的机会；（4）引导成员从长远角度考虑问题；（5）尽量避免成员之间的竞争；（6）一起参加集体培训。专心-专注-专业