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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章人力资源规划1、西方现代人力资源管理的三个发展时期：（1）经验管理时期。从西方资本主义工业革命开始到19世纪末泰勒制产生前。（2）科学管理时期。泰勒等人所倡导的“动作与时间研究”的理论，为提高劳动生产率、促进企业劳动组织的科学化提供了可靠的依据和方法，开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河。泰勒所提出的构建激励性工资报酬制度、实行职能制或直线职能制、坚持例外原则、进行有效的监督控制、劳资双方建立融洽的协作关系等论述，也成为早期企业人事管理理论的基本范畴。泰勒在美国国会众议院特别委员会对泰勒制的听证会上所作的证词。（3）现代管理时期。19世纪20年代开始到二战结
2、束是前期的行为科学即人际关系学说的发展阶段。美国心理学家马斯洛提出需要层次理论、心理学家赫茨伯格创立的“激励-保健”双因素理论、社会心理学家麦格雷戈创立的X-Y理论，以及其他一些著名心理学家提出的Z理论、成就需要理论、期望理论、目标理论、挫折理论、强化理论、不成熟-成熟理论、团体动力学理论、敏感性训练理论、沟通理论、冲突调节理论、行为效果理论、领导方式一体化理论、支持关系理论、管理方格是论等到。2、现代人力资源经历了三个发展阶段：（1）传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。（2）现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。人为资源管理具有长期性、预先性、整合性和战略性的特点；从管理制度的特点上看
3、，前者强调外部控制，要求员工严格遵守规章制度，而后者倡导自我控制，注重自我约束，实现个人承诺；从员工关系上看前者对员工采取统一的、机械的、无差别的态度，信任度很低，后者则采取积极的、灵活的、承认个别差异性的态度，对员工有很高的信任度；从管理目标上看，前者追求成本最小化，后者追求效用最大化。（3）现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。这一时期，现代人力资源管理作为一门独立学科确立了自己在管理科学体系中的学术地位。这一切都是基于一个客观事实：人力资源管理在现代企业中已上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。3、战略性人力资源管理的基本特征：（1）将企业经营的长期性
4、目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。（2）集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。一般系统理论、行为角色理论、人力资本理论、交易成本理论、资源基础理论（人力资源管理企业中的人力与组织资源（如组织结构、组织制度、组织内外的社会关系）是获得企业竞争优势的主要工具）。总之，战略性人力资源管理作为现代人力资源管理理论的一个重要发展阶段，它汇集了各种学科和理论的最新研究成果是一个不可争辩的事实。（3）人力资源管理部
5、门的性质和功能发生了重大转变。组织性质的转变（人事部门不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门，已经完全转变为足以直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门，成为企业提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支撑系统。）、管理角色的转变（从管理程序、管理对象、管理期限（短期与长期）和管理性质（战术与战略性）四个维度上，剖析了战略人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位。从作业程序与短期的战术性操作的维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理基础工作、组织绩效评估、进行薪酬制度设计、实施员工管理的行政管理专家；从员工与企业长期发展战略的维度上看，人事经理是企业员工培训与技能开发的推动者，组织
6、发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人；最后，从长期发展战回略与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙伴，他不但要把人力资源管理与企业发展战略有机地结合起来，制订出适应企业内部外部环境和条件的战略规划。）、管理职能的转变（人力资源管理部门性质和人事经理解色的转变，实质上是人力资源管理职能的转变。现代人力资源管理之所以能够不断演进，其根本原因在于人力资源管理具有经营性和战略的双重职能。经营性职能是基础和起点。）、管理模式的转变（管理的开放性和适应性、管理的系统性和动态性、管理的针对性和灵活性。）。4、战略性人力资源管理衡量标准的五个方面：基础工作的健全程度、组织系统的完善程度、领
7、导观念的更新程度、综合管理的创新程度、管理活动的精确程度。5、战略的含义：“战略”一词原是军事上的一个重要术语，如希腊语中的“战略”一词是指统帅军队的将领。6、企业战略的一般特点：（1）目标性。企业战略的第一个特点是它必须体现企业发展的总体目标的要求。企业发展目标是企业使命和宗旨的具体化。（2）全局性（3）计划性（4）长远性。不畏浮云遮望眼。（5）统领性。企业年度计划是实施战略规划的具体操作计划，是实现战略规划目标的保障计划。（6）应变性（7）竞争性（8）风险性（9）精神性（10）动态性。7、人力资源战略作为企业发展战略的下属概念，是实现企业发展战略目标重要的支撑系统，人力资源战略通常泛指在企
8、业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务，而人力资源战略规划是依据其发展方向和目标的定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。因此，可将人力资源战略规划定义为：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素行进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。8、人力资源规划的重要意义：（1）有利于是企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。（2）有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。（3）有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。企业人力资源管理的职能包括吸引、
9、录用、保持、发展、评价和调整六个方面。（4）有利于保持企业人力资源长期的竞争优势（5）有利于增强领导者的战略意识（6）有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。9、在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：总体战略、业务战略、职能战略。10、按企业战略学的观点，企业战略基本上分两类，外部和内部导向战略。内部导向的发展战略是成功企业的核心战略。具有两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。建立在能创造不确定性资源的人力资源的基础上。企业为了迎接市场的挑战，可以制
10、定两种促进企业发展创新的战略：一种是技术开发型的长期发展战略；另一种是人力资源开发型的中短期发展战略。技术开发型战略是依据规模经济原则。人力资源开发型战略是以工作地的人力资源为对象，采用内涵扩大再生产的发展模式。11、企业竞争策略是从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竟争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。12、波特的两种企业竞争策略：（1）廉价型竞争策略。（2）独特型竞争策略（创新竞争策略和优质竞争策略）。独特性产品的竞争策略不是以“价廉”取胜，而是以“物美”取胜。13、三种人力资源管理策略：（1）吸引策略。（2）投资策略（采取创新性产品竞争策略时）。
11、（3）参与策略。采取投资策略的企业，其内部环境以采取吸引策略为主的企业大不相同，主要区别是：第一，其竞争策略通常是以创新性产品取胜；第二其生产技术复杂，对人员的要求很高。14、企业竞争策略与人力资源管理策略能否得到完全彻底的贯彻，取决于企业职能的人力资源管理的计划性、系统性和有效性。15、企业文化是企业集体的价值观念、经营理念、行为的集中体现和代表，它反映了企业整体的行为倾向和偏好。企业文化是企业长期的实践活动积累的结果，换言之，企业发展战略和经营策略明确了集体努力奋斗的目标，企业文化就表现为这些目标的内化，影响企业集体与员工个人的信念和行为。16、企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。17
12、、人力资源策略作为企业总体发展战略的重要组成部分，它是为企业发展战略和经营目标服务的，也是根据企业文化的发展方向拟定。18、波特在竞争战略一书中，通过对产业竞争的系统分析，提出有五个重要因素决定着产业竞争状态。19、由于人力资源战略的基点是企业竞争策略，因此，它在对外部环境和条件进行分析评估时，应当将重点放在劳动力市场、国家劳动人事法规以及工会组织等重要影响因素上。20、企业人力资源战略规划的六大影响因素：（1）企业外部环境和条件：劳动力市场的完善程度（企业中大部分级别比较低的岗位，其人员是由外部市场招聘录用的，而企业中级以上的岗位空缺，大部份是通过内在市场来补充，即由企业现有人员升任的。）；
13、政府劳动法律法规的健全程度；工会组织的作用。（2）企业内部环境和条件：企业文化（就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。）；生产技术；财务实力。21、企业文化类型：（1）家族式企业文化。强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护。（2）发展式企业文化。强调创新和创业。（3）市场式企业文化。强调市场导向。（4）官僚式企业言语化。规章至上。22、企业战略管理的主要内容是：保证行动方案的落实。23、企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。24、企业人力资源外部环境分析的目的是：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势，
14、并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会（发展的机遇）和威胁（面临的风险）25、企业人力资源内部能力分析的内容之一：企业人力资源的现状分析、各类专门人才的需求情况分析。26、在对人力资源内外部环境条件和能力分析的基础上，还需要进一步对企业人力资源在未来发展中可能获得的机遇以及可能遇到的威胁和挑战作出冷静客观的分析。27、企业战略的管理过程是战略规划的制订、形成、实施以及评价等多个环节的循环与周转的过程。28、现代企业的生存与发展过程，实际上是“制定战略-实施战略-实现战略目标-制定新战略”的循环。（需注意问的顺序）29、企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和
15、生产经营协作等多种方式，有多个法人企业组成的经济联合体。是一种企业联合形式，产生于资本主义的垄断组织。30、康采恩，德国。作为资本主义高度发达的产物，它是最近似于现代企业集团的垄断组织，它是将分属不同经济部门的许多企业联合在一起，而以其中实力最强的一个或几个大企业或大银行为核心，通过持股、控股的方式，控制一大批子公司及其下属公司、关联公司而形成庞大的企业联合体。31、企业集团的基本特征：（1）企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。（2）企业集团是以产权为主要联结纽带。（3）企业集团是以母子公司为主体。（4）企业集团具有多层次结构。32、企业集团的控股子企业或子公司含全资子公司、控股子公司，
16、是指被母公司拥有控制权的子企业。33、绝对控股是指投资企业在被投资企业中的持股比例超过50%，一般持股比例超过30%的企业就被称为集团控股成员企业。34、企业集团参股企业是指集团公司虽持有股份但未达到控股程度的企业。35、协作企业是指与集团公司或子公司以合同、协议方式建立较为稳定的协作关系的企业。它们之间是非产权关系。承认企业集团章程的协作企业被称为集团协作成员企业。36、企业集团核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业，分别对应的是集团公司、控股子公司、参股关联企业和协作企业这四个层级。37、企业集团的八大优势：规模经济的优势、分工协作的优势、集团舰队的优势、垄断的优势、无形资产资源
17、共享优势、战略上的优势、迅速扩大组织规模的优势、技术创新的优势。38、企业集团的产权结构：产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。产权结构设计的目的有两个，一是为了对公司进行控制，二是为了选择公司的治理结构。公司制企业的基本特征是所有权和经营权的分离。39、企业法人治理结构包括：（1）股东大会。股东大会是最高的权力机构。（2）董事会。董事会是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构。（3）经理班子。董事会与经理人员之间是一种委托代理关系。现代企业治理结构中的重要课题是加强对经理人员的激励和约束。（4）监事会。40、企业集团管理体制的特点：管理活
18、动的协商性、管理体制的创新性、管理内容的复杂性、管理形式的多样性、管理协调的综合性、利益主体多元性与多层次性。41、坚持正确处理集团利益的几个基本原则：坚持等价交换原则；坚持共同协商、适当让步原则；坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则；坚持平等互利的原则。42、国外企业集团管理体制的类型：欧美型：“母公司（集团本部）-子公司（事业部）-工厂”；日本型：“经理会-公司-工厂”。43、企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。44、组织结构是企业集团的组
19、织意识和组织机制赖以存在的基础。45、企业集团组织结构的层次：（1）核心企业。各国企业集团的核心企业具有多样性，对美国、英国、德国的财团和日本的几大财团来说是银行，对法国、韩国的企业集团和日本的独立系企业集团来说是特大型企业，而对我国的企业集团来说，则属于后者。（2）控股子公司。在企业集团内部，核心企业与其子公司、协作（关系）企业的关系而言，可以分为垂直（纵向）、水平（横向）和混合三种形式。控股子公司是 因为核心企业规模扩大到不堪负担而重新组建的。控股子公司在集团核心企业的决策下履行着完成任务的使命：首先是完成核心企业下达的销售额和利润额；其次是为核心企业的主导产品形成配套能力，如日本松下集团
20、、丰田集团；最后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业经营。（3）协作企业。国外企业集团的核心企业除了拥有一批控股子公司外，还拥有更多数量的协作（关系）企业。核心企业与协作（关系）企业的维系纽带可以是多样的，如拥有50%以下的股份、主导产品零部件的外发加工、提供银行贷款等。欧美国家的财团和日本的几大财团主要以拥有50%以上的股份和提供银行贷款来控制协作（关系）企业，法国、德国企业集团和日本独立系企业集团则主要以主导产品零部件的外发加工来控制协作（关系）企业。46、企业集团组织结构的连接方式：（1）层层控股型。（2）环状持股型。环状持股型联结方式的出现在集团内形成企业领导层相互兼职的现象。（3）资
21、金借贷型。这种方式维系与某一企业集团关系的企业大多属于集团的协作（关系）企业。47、组织结构的影响因素与变化趋势：（1）外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法。（2）内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有。（3）变化趋势。48、企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合可分为企业系列和控股系列。（1）横向结合型企业集团：此类企业集团具有如下特征：综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；使用共同的商号和商标。（2）纵向结合型企业集团：企业系列企业集团（管理层次少，工作效率高；由于主体企业的特殊
22、地位，主体企业对成员企业的协调较为容易。）、控股系列企业集团（这种类型的企业集团的主要特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司。）49、企业集团职能机构有以下三种形式：（1）依托型的职能机构。也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。（2）独立型的职能机构。它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。（3）智囊机构及专业公司和专业中心。50、直线与参谋的关系，实质上是职能部门与业务部门之间、直线主管与参谋即专业
23、人员之间横向管理的协调关系。两者之间的功能定位不同、工作性质和内容不同，因而赋予两者的职责和权限也不同，需要各司其职、各负其责、密切配合、分工协作，才能从根本上保障组织机构的正常有效运行。业务部门及其直线主管对职责范围内的生产经营活动具有决策权、指挥权和处置权，而职能部门及其参谋人员只能行使建议、咨询、服务、计划、监督、检查等方面的职权。51、组织集权与分权的关系，实质上是上级部门与下属部门之间纵向管理的协调关系。所谓集权，是指职权的集中，即将企业的决策权大部分集中到较高的管理层，乃至集中到企业的最高层。分权是指职权的分散，它是将企业的决策权通过适当的方式分散到组织的各个层级中去，从而使各个部
24、门的经营管理者对于本部门的工作拥有某种程度的自主权。科学合理的分权有利于调动下属部门的积极性和主动性，节约人力、物力等资源，提高决策效率与工作效率。52、人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。53、劳动者拥有的人力资本价值，实现价值的增值。人力资本是一切资本中最重要、最宝贵且最具能动性的资本。54、人力资本的七个特征：人力资本是一种无形的资本、人力资本具有时效性、人力资本具有收益递增性、人力资本具有累积性、人力资本具有无限创造性、人力资本具有能动性、人力资本具有个体差异性。55、企业的总资本包括有形资本和无形资本，无形资本又可分为人力资本、组织
25、资本和顾客资本，根据人力资本的定义，可将企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。56、多个人力资本合作必须进行有效管理，否则其整体能力要低于各个人力资本之和。这也正是人力资本管理的一个重要研究方面，即如何配置和激励人力资本的问题。57、人力资源具备共他资源所不具备的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。58、人力资本管理既包括经理人员对员工的管理-人力资源管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排。59、人力资本不是先天就有的，而是主要通过后天的投资形成的。从理论上讲，每一个员工
26、都具有一定的人力资本，这样的人力资本管理和人力资源管理似乎就没有什么区别。而事实上，人力资本管理主要强调的是对那些拥有较高人力资本存量的员工及其拥有的知识、技能和体能的管理。因为它强调人的经济价值大小的差异性，及保持竞争优势的巨大作用。60、人力资本管理就是对人力资本的激励和约束。人力资本的管理是人力资本管理研究的重点。人力资本管理应该包括所有对企业有价值的人及其知识、技能和体能的管理。61、狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。62、企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。或者说既包括对企业集团公司以及各成员企业员工的知识、技能和体能的
27、管理，也包括对拥有这些知识、技能和体能的人的管理。63、企业集团的人力资本管理既包括各成员企业单个企业内部的人力资本管理，也包括集团总公司对其子公司、参股公司、控股公司和其他具有联结纽带关系的成员企业的人力资本管理，以及企业集团各成员企业之间人力资本的协同与合作管理。这就决定了企业集团的人力资本管理比单个企业的人力资本管理更难、更复杂。64、企业集团的人力资本是能够为企业集团现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能价值的投入量。65、企业集团的人力资本应该包括：集团公司以及成员企业高层经理班子、高级管理人才、高级技术人才、普通管理人才、普通技术人才以及大多数员工和由集团公司或其他母公司派遣到子
28、公司、控股公司、参股公司的董事等。66、企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。67、企业集团人力资本管理的内容：人力资本的战略管理、人力资本的获得与配置、人力资本的价值计量、人力资本投资、人力资本绩效评价、人力资本激励与约束机制。68、企业集团人力资本管理的特点：企业集团人力资本的整合与协同效应；集团公司对成员企业人力资本管理主要是以产权控制为主的间接控制；以母子公司之间的人力资本管理为重点；人力资本管理具有多种层次结构。69、企业集团人力资本管理的优势：可以在更广阔的领域获得和配置人力资本；可以发挥团队优势和整体实力；具有很强的吸引优秀人才的优
29、势；人力资本可以在企业集团内部转移。 70、人力资本战略与其他战略交织在一起，人力资本管理不是企业集团单一独立的职能，它是实施所有企业集团战略的主要手段。71、制定人力资本战略的基本方法：双向规划过程、并列关联过程、单独制定过程。72、人力资本管理的费用支出是以个人、小组和单位来确定的。人员费用过去一直被视为企业的一种支出。73、企业集团人力资本战略实施的四大阶段：（1）统一认识阶段。（2）战略的计划阶段。（3）战略的实施阶段。（企业集团人力资本战略的实施主要与以下五个因素有关：集团公司及成员企业各级管理者的素质；组织结构；企业文化和价值观；资源分配；计划控制与员工激励制度。）（4）控制与评估阶段。74、常见的战略实施模式有以下五种：指令型、变革型、合作型、文化型、增长型。75、人力资本战略实施的评价重点应放在结果评价上，而不是放在活动过程和运作效率上，因为这样可以保持将注意力始终集中在最初确定的重要问题上。专心-专注-专业