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1、精品学习资源第六章第一节 组织概述一、组织的含义：有形组织：是具有某种确定目标，并为了实现这一目标，在组织内进行分工与合作，建立不同层次的权益和责任制度的有机实体系统；无形组织：是指组织活动，详细是指组织为了实现其目标所进行的组织机构的设计以及对组织内的部门授权、人力资源治理、组织文化建设、组织变革等活动；二、组织的分类： P1481. 按组织的规模程度分类2. 按组织的社会职能和性质分类3. 按组织内部是否有正式分工关系分类4. 按组织的合法性分类5. 按组织的经济功能分类三、组织治理职能P150 其次节 组织设计原理一、组织设计的目的与任务（结果：组织结构图、职位说明书）职位说明书（也称职
2、务说明书，岗位说明书）是对企业岗位的任职条件、岗位目的、指挥关系、沟通关系、职责范畴、负责程度和考核评判内容赐予的定义性说明；主要包括两个部分：一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图、业绩标准、工作权限等内容；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需的学问、技 能、能 职位说明书力、个性特点以及对人员的培训需求等内容；二、组织设计的原就P1531、专业化分工原就目的 提高工作效率要求 结合企业活动和员工的特点；职务设计要尽可能简洁；实例 几乎应用全部的组织设计，如汽车装配线上的工人、会计、护士、保卫
3、处等等2、统一指挥原就3、掌握幅度原就：一个上级直接领导与指挥下属的人数应当有肯定的限制，并且应当是有效的； 格拉丘纳斯的上下级关系理论4、权责对等原就：即公司每一治理层次、部门、岗位的责任、权力以及利益都要相对应；职责 职权职权 职责权力被滥用5、柔性经济原就：组织的各个部门、各个人员都是可以依据组织内外环境的变化而进行敏捷调整和变动的；组织的经济是指组织的治理层次与幅度、人员结构及部门工作流程设计必需合理，以达到治理的高效率三、治理层次的划分P1541、治理幅度：有效指挥和监督的直接下属数量；2、治理层次：从组织最高治理者到详细工作人员所隔的阶层数；3、治理层次与治理幅度成反比例关系；4、
4、高耸型组织与扁平型组织的比较P1565、治理幅度设计的影响因素四、组织部门的划分职能部门化产品或服务部门化地域部门化顾客部门化流程部门化1、职能部门化：传统而基本的形式；在品种单一、规模较小的企业，按职能进行组织分工是抱负的部门化划分形式；1 / 12欢迎下载精品学习资源依据生产、财务、治理、营销、人事、研发等基本活动相像或技能相像的要求，分类设立特地的治理部门；优缺点：符合专业化分工要求，充分发挥员工的专业技能；助长部门主义的风气，部门难以和谐协作2、产品部门化：环绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化；应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有特地的需求适应，通常适用于大型
5、的和多角化经营的企业；优点： 各类产品直接面对市场并专心于特定产品的经营，有利于提高效率水平；可以培育综合治理人才；缺点：需要更多综合治理人才，提高了培训成本；各产品部门只关怀本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；3、地域部门化：为了市场或资源等缘由需分散经营，从而依据地理区域成立特地的治理部门即为地域部门化；很多跨国公司、大型跨区域经营的公司通常接受这种组织形式；优点：把责任和职权下放到基层，勉励地区主管参加决策；对本地区的市场和问题反应快速灵敏；充分利用地域资源和地区政策；为培育综合治理人才制造了条件；缺点：需高素养的治理人才的数量较大；使高层经营治理增加难度；治理成本很高；4、顾客部门化：建
6、立以顾客为对象，依据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化；在猛烈的市场竞争中，顺应了需求进展的趋势，在很多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常接受；优点：有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位；用户的感觉将更好；易发挥特定用户领域专家们的专长； 缺点：并不肯定完全明白顾客真实的需求状况；顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；需要更多的顾客专家；顾客部门化的优缺点5、流程部门化：依据生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化；大型的制造企业（如钢铁公司、造纸企业等）常接受这种组织结构形式；主要优点： 可以充分发挥专业技术优势；易于治理； 简化了培训；主要缺点： 部门之间的协
7、作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密；只有高层对利润负责，成本治理比较困难；不利于培育综合治理人才；6、其他部门化的形式人数部门化：军队、学校、企业最基层部门时间部门化：早班、中班、晚班正常工作日不能满意工作需要的组织，如医院、消防部门、钢铁企业等五、职权的划分1、集权与分权 纵向职权划分组织中集权与分权的权指的是什么？决策权没有肯定的集权，也没有肯定的分权；2、集权与分权的影响因素组织规模的大小组织成员的素养治理基础的好坏外部环境的变化2 / 12欢迎下载精品学习资源外部环境的变化：当外部环境较为稳固时，内部组织为了提高组织运行的效率，往往需要制订明确的规章制度、工作程序和权力层级，组织的
8、规范化、集权化程度比较高，其组织结构的设计可以接受机械式的层级结构形式；而在环境较为不确定时，内部组织比较松散，决策权力分散并下移，权力层级不明确，组织结构设计可以接受柔性敏捷的有机结构形式；3、直线与参谋横向职权划分“参谋建议，直线指挥”直线职权上下级之间的指挥、命令关系；各级主管都拥有直线职权；有时把组织对目标实现负有主要责任的治理者称为直线人员；参谋职权组织成员向治理者供应询问、建议的权力；源于直线人员对专业学问的需要，如财务、质量、人事、公关等；职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力；其产生：直线人员由于专业学问不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范畴内行
9、使指挥权；职能职权只有在其职能范畴内才有效；是一种有限指挥权第三节 组织结构模式一、组织结构的基本类型P162 （看图）直线型组织结构职能型组织结构直线职能型组织结构事业部型组织结构矩阵型组织结构集团控股型组织结构虚拟网络型组织结构二、组织结构设计的影响因素技术组织规模组织生命周期组织环境组织战略1、技术的影响伍德沃德最早对工业生产技术与组织结构的关系进行了有影响的争论，发觉：1 经营胜利的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系；而经营不胜利的企业，通常其组织结构特点偏离了其相应的技术类型；2 胜利的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构，而胜利的大批量生产的组织具有刚性结构；
10、2、组织规模的影响布劳认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度， 并连带提高专业化和规范化的程度；组织规模越大，组织进行分权式的变革越重要；3、组织生命周期的影响（ 1）创业阶段；组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的；（2）集合阶段；任务是如 何使基层的治理者更好地开展工作、在放权之后和谐和掌握好各部门的工作；（ 3）规范化阶段；高层治理者不仅要懂得如何通过授权调动各个层级治理者的积极性，仍要能够不失掌握； （ 4）精细阶段；尝试跨过部门界限组建团队；更换高层治理者并进行组织重构；4、组织环境的影响环境包括一般环境和特定环境；环境的日益不确定性（全球化的竞争、顾
11、客要求的提高、法律环境变化等）；组织结构设计要与环境相适应；5、组织战略的影响数量扩大阶段 组织结构简洁地区开拓阶段 建立职能部门纵向联合进展阶段 建立职能结构产品多样化阶段 产品型组织结构第四节组织变革组织变革的内涵组织变革的缘由组织变革的过程组织变革的阻力削减变革阻力的方法1、组织变革的内涵3 / 12欢迎下载精品学习资源组织变革：指组织随着环境的变化，对组织结构中不适应环境变化的部分进行调整和修正，甚至重新设计的一系列活动；组织变革的目的：提高组织的效能，更有效地实现组织的预定目标；2、组织变革的缘由（诱因）战略：如联想集团实施国际化战略环境：环境的日益不确定性（全球化的竞争、顾客要求的
12、提高、法律环境变化等）；技术：特殊是信息技术、通讯技术、运算机技术、自动化技术等；组织规模和成长阶段：如国企的改制、公司上市、多元化经营、跨地区跨国经营等；3、组织变革的程序：确定问题组织诊断变革策略制定与实施评估变革成效4、变革阻力产生的缘由：不确定性；担忧失去既得利益；认为变革不符合组织目标和正确利益企业文化、员工价值观的影响；过去的胜利体会第五节群体与团队工作群体与团队的概念群体行为团队结构团队工作的效率与绩效第七章第一节人力资源治理概述一、为什么人力资源治理很重要人力资源治理已成为重要的战略工具；人力资源成为组织制造竞争优势的重要源泉；这 要求治理者在如何熟悉员工及如何看待工作关系方面
13、进行根本性变革；人力资源治理实践对组织绩效有重要的影响；二、人力资源治理的内涵指组织为了猎取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不行少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的方案、组织、领导和掌握活动，以实现组织既定目标的治理过程；影响人力资源治理的环境因素：工会；政府法律法规；人口趋势1、工会：试图通过集体谈判爱护雇员的利益；在成立工会的组织中，很多HR 决策都受到集体讨价仍价的协议规定的限制，包括人员聘请来源，聘用、晋升和辞退的标准，培训选拔的条件，惩处处分等；2、政府法律法规不同国家的相关法律法规不同，同一个国家不同区域（州或省份）也可能不同；法律法规有力地促
14、进组织削减了鄙视和不正值就业行为，但同时也降低了治理者对人力资源治理决策的自主权；其次节员工聘请与甄选一、员工聘请P196内部聘请的方式外部聘请的渠道不同聘请渠道的比较内部员工举荐：从聘请成本仍是上岗合格率来看，内部员工举荐制最有效，而且又能起到全员参加提高员工积极性的作用；可能给举荐者带来尴尬的事情；假如长期实行，可能导致公司内部工作存在任人为亲，做事不公正，以情办事等现象；适当实行内部员工举荐制是可行的，但不宜长期实行；内部聘请与外部聘请的比较：招募对象范畴；聘请费用；聘请速度；员工士气；工作适应性4 / 12欢迎下载精品学习资源二、员工解聘的主要方案：解雇；暂时解雇；自然减员；调换岗位；
15、缩短工作周；提前退休三、人员甄选1、甄选是对申请者进行甄别、挑选，以确保最合适的候选人得到这一职位；甄选是一种猜测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作胜利；2、人员甄选的过程P201 第三节员工的培训与进展 员工培训的方法：在职培训：学徒培训；辅导培训；工作轮换；工作实习脱产培训：授课法；争论法；案例分析法；角色扮演法；工作模拟法；网络培训法第四节绩效考核与薪酬治理一、绩效考核的内容：工作业绩；工作行为；工作才能；工作态度考核主体：上级、同事、下级、员工本人、客户绩效考核的方法：P209二、薪酬治理薪酬外部系统：主系统：工资；奖金；津贴、补贴；利润共享；净资产增值共享；股票增值共享；股票
16、增值；职位消费货币化辅系统：福利及福利措施；训练培训；劳动爱护；医疗保证；社会保险；离退休保证；带薪休假；旅行休假；职业指导薪酬内部系统：工作本身、工作环境、企业形象奖金特点：敏捷性、准时性、荣誉性福利内容：福利设施、离退休保证、补贴、医疗保险、训练培训、带薪休假影响企业薪酬体系的因素：人力资源市场的供需关系；地区及行业的特点与惯例；当地生活水平；国家的相关法令和法规第八章第一节 领导与领导力1、领导的含义 P218治理与领导的区分：领导是治理的五大治理职能之一；2、领导影响力的来源：P221其次节 领导理论 P225一、领导特质理论：吉赛利的八种性格特点：（1） 才智：语言与文字方面的才能；
17、（2） 首创精神：开拓创新的愿望和才能；（3） 督察才能：指导和监督别人的才能；（4） 自信心：自我评判高、自我感觉好；（5） 适应性：善于同下属沟通信息；沟通感情；（6） 判定才能：决策判定才能较强，处事坚决；（7） 性别：男性与女性有肯定的区分；（8） 成熟程度：体会、工作阅历较为丰富；吉赛利的五种勉励特点：5 / 12欢迎下载精品学习资源（1） 对工作稳固性的需要（2） 对物质金钱的需要（3） 对位置权力的需要（4） 对自我实现的需要（5） 对事业成就的需要吉赛利的争论结果说明，一个有效的领导者：第一是才智和自我实现，以及对事业胜利的追求等，这些特点对一个人能否取得事业的胜利关系较大，而
18、对物质金钱的追求、工作体会等就关系不大；其次，一个有效的领导者的监察才能和判定才能也是特别重要的，是驾驭事业航程顺当前进所必不行少的；最终，男性与女性的区分与事业胜利与否关系不大；领导特质理论的局限性：忽视了领导者与下属的相关关系及情境因素二、领导方式理论P226勒温的试验结论：放任型领导者所领导的群体的绩效低于专制型和民主型领导者所领导的群体； 专制型领导者所领导的群体与民主型领导者所领导的群体工作数量大体相当；民主型领导者所领导的群体的工作质量与工作中意度更高；基于这个结果，勒温等争论者最初认为民主型的领导风格可能是最有效的领导风格，但后来争论显现不一样的结果 三、密执安高校的争论员工导向
19、（重视人际关系，关怀下属的需要）；生产导向（强调工作的技术或任务方面）；员工导向的领导者与高的群体生产率和高中意度正相关；生产导向的领导者就与低的群体生产率和低中意度正相关；员工导向型领导行为更好！ 四、俄亥俄州立高校的争论关怀维度（关怀下属的想法和情感）；定规维度（构造工作和工作关系以实现工作目标）争论结论：高关怀 高定规维度的领导者一般更能使下属达到高绩效和高中意度；不过，并不总是产生积极成效；其他类型领导者行为普遍与较多的缺勤、事故、埋怨及离职有关；五、治理方格理论P229治理方格理论的启示：要培育形成“团队型 ”的领导方式，既要高度关怀生产，又要高度关怀员工，领导才是最有效的；一方面要
20、高度重视手中的工作，要布置足够的工作任务，向下属提出严格的要求，并且要有纪委规章作保证；另一方面又要特别关怀下属个人，包括关怀他们的利益，制造良好的工作条件和工作环境，赐予适度的物质和精神的勉励等； 六、领导权变理论1、菲德勒权变理论影响领导成效好坏的 “情形因素 ”有三个：领导者与被领导者的关系；工作任务的结构；领导人所处职位的固有权力；领导者所实行的领导方式，应当与环境类型相适应，才能获得有效的领导；菲德勒证明在环境较好和环境较差两种情形下，接受以工作任务型（低LPC 值）领导方式，成效较好； 而环境中等，就接受人际关系型（高LPC 值）领导方式，成效较好；2、领导生命周期理论该理论认为，
21、依据下属的成熟度水平挑选正确的领导风格会取得胜利；成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的才能和意愿；包括两项要素：工作成熟度欢迎下载精品学习资源和心理成熟度；前者包括一个人的学问和技能；后者指的是一个人做某事的意愿和动机；3、途径 目标导向理论认为：领导者的工作是帮忙下属达到他们的目标，并供应必要的指导、支持以确保各自的目标与组织的目标相一样；这包括两个主要因素：建立目标方向；改善通向目标的途径；路径 目标理论：豪斯提出了四种领导行为：指导型、支持型、参加型和成就导向型；豪斯认为，这四种领导方式在一个领导者身上可能同时存在，可依据不同的情形挑选使 用，挑选时要考虑两方面的因素：下属个人特点
22、（掌握点、体会和知觉才能）；环境因素（任务结构、正式权力系统、工作群体）；4、 Daniel Goleman 情商理论：发觉情商的奉献率至少是其他两项因素的两倍；而且，在公司中的职位越高，情商的作用就越重要；自我认知：自我认知是明白自身心情、情感和内心驱动力及其对他人影响的才能自我调控：自我调控是掌握或疏导负面心情和破坏性冲动的才能内驱力：内驱力是指以成就感为动力，追求超乎自身和他人期望的目标；同理心：同理心是懂得他人情感，视他人情感反应待人接物的才能；具有同理心的人能领悟肢体语言的微妙含义，他们能听懂别人的言外之意；社交技能：情商的其他几个要素的集中表达，是与他人寻求共同点、建立融洽关系的才
23、能七、戈尔曼的领导风格理论戈尔曼在对很多企业领导者进行调查和争论后，发觉了6 种截然不同的领导风格，每一种风格都由不同的情商要素铸成；每一种领导风格都会对企业、部门或者团队的工作氛围产生直接、特殊的影响，并最终影响其财务业绩；发觉：最有成效的领导者并不仅仅依靠一种领导风格；他们会因时制宜，在一周中接受多种领导风格，其领导方式的切换自然稳妥，不着痕迹；戈尔曼领导理论的启示：领导者必需随机应变，接受适当的领导风格；一个领导者把握的领导风格越多越好；把握了四种或者更多种领导风格的领导人 特殊是把握权威型、民主型、关系型与教练型 能制造出最好的工作氛围与经营业绩；领导者想要丰富自己的领导风格，第一需要
24、明白自己缺乏的领导风格是由哪些情商才能组成；一个人的情商是通过学习、实践与持之以恒而得到提高的；要把握一种新的行为，大脑的情感中枢，需要不断的重复与练习；八、领导理论的新观点 P235威权领导 ：领导者强调其权威是肯定、不容挑战的；对部属就会进行严密掌握，而且要求部属毫不保留地听从；用专权来树立他的威权，不太情愿授权，大多进行上对下的沟通，对讯息加以掌握而不愿公开，并对部属进行严密的监控；除专权外，领导者仍实行其他立威行为，比如：贬抑部属：有意漠视部属的建议与奉献；形象整饰：爱护自己的尊严，表现信心及操控相关信 息；教导：严格要求部属的绩效表现，斥责不好的表现，但会对部属加以指导；慈爱领导 ：
25、指领导者对部属个人的福祉做个别、全面而长期的关怀，包括对部属“个别照料”和“体谅宽容 ”的施恩行为；华人社会中领导者的施恩特点：第一，不只限于工作上的宽宏大度，仍扩及部属私人的问题；其次，施恩是长期取向的，比如连续雇用年老、忠诚但表现已不如以前的员工；第 三，宽容与爱护；如，当部属发生重大失误时，领导者为了爱护部属，会防止公开指责或揭发，以免部属陷于严峻的工作危机；第四，在威权与上下权力距离大的状况下，领导者不会让部属遗忘谁才是上司；针对领导者的施恩，部属会表现感恩与图报两类行为；欢迎下载精品学习资源但是，这种领导具有人治的颜色：企业领导者并不是一视同仁地对待全部的部属，而是习惯性地将部属区分
26、为自己人和外人；对自己人而言，领导者表现出较少的立威与较多的施恩；而对外人就反之；至于部属是否被归类为自己人或外人，就有三项标准：第一，关系，即领导者与部属之间的情感与社会连带，比如亲戚、同乡、师生、同学等；其次，忠诚，即部属情愿效忠、听从领导者及为领导者牺牲个人利益的程度；第三，部属的工作胜任才能慈爱与威权，即恩威并施的领导方式具有良好的成效，能引发部属对主管的忠诚；部属反应由强而弱排列为：恩威并施恩而寡威 恩威皆无 威而寡恩；女性领导者理论：女性往往表现出被认为是敏锐的、友善的和关怀他人福利的行为；而男性就往往表现出被认为是支配性的、掌握性的和独立的行为；两性治理者不同的个性特点往往又会影
27、响到他们怎么做以及做事情的成效；性别角色期望理论认为男性化特点明显的治理者其领导行为是自治、有组织、以任务为导向的；而女性化特点明显的治理者，其领导行为是和谐的、帮忙人的、行为导向低的、懂得别人的、乐于助人的、热心的；女性治理方式更留意建立良好关系；这种方式被视为可以勉励参加，接受双嬴策略，分化权力并且留意对下属培育的机制；典型的女性治理人员被视为具有先天性的关怀意识：培育意识、支持他人、参加及协作观念；依据调查，女性治理者最明显的五个特点是：怜悯心、支持力、培育才能、关系和谐才能及权力和信息共享意识；女性比男性治理者更懂得支配时间、共享信息，并且更易成为团队中的一员；女性重视与他人之间的沟通
28、与联系；女性治理者乐于让她们的下属和同事参加决策，并且听取各方面的看法；这些特质对于团队建设很有利并且有利于发挥队员的才能，组织整体目标比个人目标重要很多；通过授权给下属，典型的女性治理者就嬴得了敬重并且勉励更好的业绩表现；第三节 沟通与人际交往技能一、 1、沟通的含义：沟通是信息的传递与懂得沟通包括人际沟通和组织沟通；2、沟通过程 P242影响编码的四个条件：技巧、态度、学问、社会文化背景3、沟通的类型：口头、书面、非语言、电子媒介口头：最常见的沟通方式；优点：快速传递、快速反馈缺点：信息易失真，事后无据书面：优点：长久、有形、可核实、较精确；缺点：费时、缺乏反馈非语言沟通：体态语言（手势、
29、面部表情和其他身体动作）；语气、语调和语速； 优点：可以加强口头沟通信息传递的成效；缺点：协作不好，会影响口头沟通的成效电子媒介沟通：优点：快速传递、传递成本低；缺点：单向传递，缺乏反馈二、沟通的障碍与掌握1、有效沟通的障碍：位置差异：由上往下沟通比较快、比较简洁；由下往上沟通比较慢、比较困难；语言：专业术语；认知偏误；心情影响；信息泛滥；信息过滤；缺乏反馈：2、如何克服沟通的障碍：运用反馈；简化语言；积极倾听；抑制心情；留意非语言线索三、组织沟通：正式与非正式沟通P243；组织沟通信息流向；组织沟通的网络类型组织沟通信息的流向：上行、下行、横向、斜向P243欢迎下载精品学习资源3、组织沟通网
30、络的类型：链式、轮式、全通道网络、小道消息四、人际交往技能：技巧：P248第九章第一节勉励的基本过程一、勉励的含义 P257指激发人的动机，使人产生内在动力，并朝着所期望的目标实行行动的心理过程；目的：为了调动组织成员工作的积极性，激发他们工作的主动性和制造性，提高组织的效率；二、勉励的过程三、勉励的作用PfA ME P 工作绩效 A 工作才能 M 勉励程度 E 工作环境其次节勉励理论一、内容型勉励理论1、需要层次理论P259 对治理实践的启示：正确熟悉被治理者需要的多层次性；找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行勉励2、双因素理论保健因素 公司政策、工资福利、工作条件、
31、安全保证、人际关系等；没有勉励的作用，但能保持人的积极性，爱护工作现状的作用；防止人们对工作产生不满的作用；勉励因素 是影响人们工作的内在因素，包括工作的挑战性、成就感、责任感、及成长与进展机会等，这些因素的满意会使职工特别中意，提高员工生产率；启示：要调动和爱护员工的积极性，第一要留意保健因素，以防止不满心情的产生；但更重要的是要利用勉励因素去激发员工的工作热忱，制造出第一流的工作业绩，由于只有勉励因素才会增加员工的工作中意度；接受工作丰富化；3、ERG 理论4、勉励需求理论二、过程型勉励理论P2661、期望理论：勉励力= 目标效价期望值实践应用：在勉励措施方面，治理者应接受多数组织成员认为
32、效价最大的勉励措施，而且在设置某一勉励目标时应尽可能加大其效价的综合值；在勉励过程中，仍要适当掌握期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导；2、公正理论：员工的工作动机不仅受其所得肯定酬劳的影响，而且仍受到相对酬劳的影响公正理论的启示：第一，影响勉励成效的不仅有酬劳的肯定值，仍有酬劳的相对值；其次，勉励时应力求公正，使等式在客观上成立，尽管有主观判定的误差，也不致造成严峻的不公正感；最终， 在勉励过程中应留意对被勉励者公正心理的引导，使其树立正确的公正观；3、波特 劳勒模型三、行为改造型勉励理论1、斯金纳 强化理论：人类的行为可以用过去的体会来说明，人们过去的行为结果对其行为有反作用；当行为的结
33、果有利于个体时，行为就可能重复显现，反之就会消退并终 止；强化方式（正强化、负强化、惩处和自然消退）欢迎下载精品学习资源正强化和负强化相结合，以正强化为主2、归因理论 3、挫折理论P270四、勉励理论的综合第三节勉励的技巧一、勉励是一项复杂的系统工程治理者在制定勉励制度时，应从整体上来把握组织的现状和想达到的目的，从而使众多勉励措施、方案、制度之间相互连接、补充、支持，赢得整体的勉励成效；二、勉励是一门艺术：充分调动人的积极性，对不同的人，不同的情形，应当应用不同的方法；因此，不存在对任何人都适用的勉励模式；作为治理者只有深刻懂得，真正把握员工的需要，才有可能踏上勉励员工的正轨，才有可能激发员
34、工努力工作的热忱；三、勉励要求完善的制度保证P247欢迎下载精品学习资源第一节掌握内涵及类型第十章欢迎下载精品学习资源一、掌握的含义：治理的一项重要职能，是治理者监视组织各项活动以保证它们按方案进行并订正各种重要偏差，以实现组织目标的过程；掌握与方案是紧密相连的，方案是掌握的前提，而掌握是方案实施的保证；掌握是治理过程不行分割的一部分，是企业各级治理人员的日常工作中的一项重要内容二、掌握的类型 P284三、治理掌握系统的组成：掌握的目标；掌握的主体；掌握的对象；掌握的方法与手段四、有效掌握系统的特性P286其次节掌握的过程一、确定标准 P289常用的定量标准：实物标准；价值标准；时间标准；综合
35、标准二、衡量实际绩效衡量的方法：现场观看法；资料分析法；抽样调查法；召开会议法衡量的频率：衡量次数的过多；衡量次数的不足；考虑被掌握对象可能发生重大变化的时间间隔偏差的确定三、实际绩效与标准的比较P291四、实行订正措施第三节掌握方法一、预算掌握方法预算的概念与作用；预算的种类；预算的方法；预算的编制二、定额掌握三、方案掌握四、进度掌握五、规章制度掌握六、目标治理第四节战略掌握 P300一、战略掌握的概念与必要性二、战略掌握的组成要素三、战略掌握的程序四、战略掌握系统*10 / 12欢迎下载精品学习资源五、战略掌握的原就 *六、战略掌握的方法第十一章第一节 创新的一般理论一、创新的内涵与类型P
36、310二、创新的特点三、创新理论的演化四、创新基本规章P313其次节 治理创新一、治理创新的重要性二、治理创新的内涵三、治理创新的要素P316第三节 技术创新一、技术创新的内涵技术创新是指把一种新产品、新工艺、或者新的服务引入市场，实现它商业价值的这个过程；技术创新是提高企业核心竞争力的重要途径二、技术创新的类型P321三、技术创新的动力因素P322市场需求是技术创新的外在拉动力市场竞争是技术创新的外在压力 主体性是技术创新的内在前提条件创新才能是技术创新活动的核心保证力创新连续性是技术创新的内在长久力 政府政策是技术创新的外在诱导力四、技术创新的组织模式P324五、技术创新的战略挑选第四节
37、制度创新的内涵一、制度创新的内涵：就是指随着生产力的进展，要不断对企业制度进行变革，因而通常也可以称之为企业制度再造二、制度创新、治理创新和技术创新的关系企业制度创新为企业治理创新和技术创新供应了制度基础, 形成了相应的勉励机制；企业技术创新为企业制度创新和治理创新供应了物质技术条件, 形成了相应的技术才能保证机制；企业治理创新是企业技术创新活动和制度创新的组织治理方面的保证, 形成了相应的组织治理才能保证机制；三、我国企业制度创新的途径立足中国实际，坚持推动治理引进、消化与创新现代产权制度建设要做到产权多元化、股份结构合理化、股权治理科学化探究公司治理的规范化与内部组织体系的高效化构建战略治理与运营治理有效结合的现代企业治理制度处理好制度建设与 “以人为本 ”的关系欢迎下载精品学习资源欢迎下载