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1、2022大学 管理学课程 重点总结 高校 管理学课程 重点总结Error:code:11,Message:ACL:Signverifyfailed.signfailed,LogId:1223236482Error:code:11,Message:ACL:Signverifyfailed.signfailed,LogId:2881178189Error:code:11,Message:ACL:Signverifyfailed.signfailed,LogId:3262162248扩展阅读：高校课程复习系列之管理学复习重点高校课程复习系列之管理学复习要点我国管理思想：1、以和为贵；2、守信；3、利
2、器；4、求实；5、对策；6、节俭；7、法治；8、用人。经济现象是基于利己主义目的的人们的活动所产生的。亚当斯密：劳动分工观点和经济人观点。国富论经济人：利己主义的人。分工：是增进劳动生产力的重要因素，缘由是：1、分工可以使劳动者特地从事一种单纯的操作，从而提高娴熟程度、增进技能；2、分工可以削减劳动者的工作转换，节约通常由一种工作转到另一种工作所损失的时间；3、分工可以使劳动简化，使劳动者的留意力集中在一种特定的对象上，有利于发觉比较便利的工作方法，促进工具的改良和机器的独创。小瓦特和博尔顿的科学管理制度。科学管理制度有：1、在生产管理和销售方面，依据生产流程的要求，配置机器设备，编制生产安排
3、，制定生产作业标准，实行零部件生产标准化，探讨市场动态，进行预料；2、在成本方面，建立起具体的记录和先进的监督制度；3、在人事管理方面，制定工人和管理人员的培训和发展规划；4、进行工作探讨，并按工作探讨结果确定工资的支付方法；5、实行由职工选举的委员会来管理医疗费制度等福利制度。全部权和管理权分别的意义：1、独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认，管理不仅是一种活动，还成为一种职业；2、随着全部权和管理权的分别，横向的管理分工起先出现，这不仅提高了管理效率，也为企业组织形式的进一步发展奠定了基础；3、具有管理才能的雇佣人员驾驭了管理权，干脆为科学管理理论的产生创建了条件，为管理学的创立和发
4、展打算了前提。欧文的人事管理。“人事管理之父”。提出了“在工厂生产中重视人的因素。”欧文的试验包括：改善工作条件、缩短工作日、提高工资、改善生活条件、发放体恤金等。试验的目的：探究对工人和工厂全部者双方都有利的方法和制度。巴贝奇：作业探讨和酬劳制度。工人的收入组成：1、根据工作性质所确定的固定工资；2、根据对生产率所做出的贡献分得的利润；3、为增进生产率提出建议而应得的奖金。亨利汤：收益共享制度。收益共享：实质上是按某一部门的业绩来支付该部门职工的酬劳。收益共享的方法：1、每个职工享有一种“保证工资”；2、每个部门按科学方法制定工作标准，并确定生产成本，该部门超过定额时，由该部门职工和管理阶层
5、各得一半；3、定额应在35年内维持不变，以免降低工资，提高工人主动性。哈尔西：奖金方案。奖金方案：1、赐予每个工人每天的“保证工资”；2、以该工人过去的业绩为基准，超额者发给约为正常工资率1/3的奖金。管理活动、管理思想和管理理论的关系：管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动中的阅历；管理思想是管理理论的基础，管理理论是管理思想的提炼、概括和升华。西方管理理论的发展过程：依次为古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论和质量管理理论。古典管理理论主要分为：科学管理理论和组织管理理论。科学管理理论：着重探讨如何提高单个工人的生产率。科学管理：指的是与当时雇主所运
6、用的管理制度相比，提高工作效率。科学管理理论主要包括：1、工作定额；2、标准化；3、实力与工作相适应；4、差别计件工资制；5、安排职能与执行职能相分别。泰罗：“科学管理之父”；工作定额的本质是：单位时间的工作量。标准化原理：要使工人驾驭标准化的操作方式，运用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。实力与工作相适应：为了提高劳动生产率，必需工作选择第一流的工人。第一流的工人：是指实力最适合做这种工作而且也情愿去做这种工作的人。差别计件工资制：是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动。阅历工作方法：是指每个工人采纳什么操作方法、运用什么工具等，都依据个人阅历来确定。科学工作方法：是指每个工人
7、采纳什么操作方法、运用什么工具等，都依据试验和探讨的结果来确定。安排部门的详细工作：1、进行时间和动作探讨；2、制定科学的工作定额和标准化的操作方法，选用标准化的工具；3、拟定安排，发布指示和吩咐；4、比照标准，对实际的执行状况进行限制等。吉尔布雷夫妇：“动作探讨之父”；主要是工作探讨和工作简化。甘特：创建了“甘特图”，这是一种用线条表示的安排图。计件嘉奖工资制：对超额完成定额的工人，除了支付给他日工资，超额部分以计件方式发给他奖金；对于完不成定额的工人，工厂只支付他日工资。组织管理理论：着重探讨管理只能和整个组织结构。法约尔：“管理过程之父”提出组织管理理论。管理的五种职能：安排、组织、指挥
8、、协调、限制。企业的基本活动：1、技术活动；2、商业活动；3、财务活动；4、平安活动；5、会计活动；6、管理活动。管理的14条原则：1、分工；2、权力与责任；3、纪律；4、统一指挥；5、统一领导；6、个人利益听从集体利益；7、酬劳合理；8、集权与分权；9、等级链与跳板；10、秩序；11、公允；12、人员稳定；13、首创精神；14、集体精神。韦伯：“组织管理之父”，提出了“志向的行政组织体系”理论。权威包括：个人崇拜式权威、传统式权威和理性一合法的权威。志向的行政组织体系或志向组织形式的特点：1、存在明确的分工；2、按等级原则对各种公职或职位进行法定支配，形成一个自上而下的指挥链或等级体系；3、
9、依据经过正式考试或教化培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全依据职务的要求来任用；4、除个别须要通过选举产生的公职以外，全部担当公职的人都是任命的；5、行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度；6、行政管理人员不是其管辖的企业的全部者，只是其中的工作人员；7、行政管理人员必需严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序；8、组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。达到目标、提高效率的最有效形式：高度结构化的、正式的、非人格化的志向行政组织体系。巴纳德：“社会系统理论”，提出经理人员的重要性。经理人员的职能：1、建立并维护一个信息系统；2、使组织中每个
10、人都能做出贡献；3、明确组织的目标。组织存在和发展的条件：明确的目标、协作的意愿和良好的沟通。梅奥及其领导的霍桑试验的四个阶段：1、工作场所照明试验；2、继电器装配室试验；3、大规模访谈；4、接线板接线工作室试验。人际关系学说主要内容：1、工人是社会人，而不是经济人；2、企业中存在着非正式组织；3、生产率主要取决于工人的工作看法以及他和四周人的关系。数量管理理论包括：1、运筹学；2、系统分析；3、决策科学化。运筹学是数量管理理论的基础。系统分析的步骤：1、确定系统的最终目标，同时明确每个特定阶段的目标和任务；2、必需把探讨对象视作一个整体，一个统一的系统，然后确定每个局部要解决的任务，探讨它们
11、之间以及它们与总体目标之间的相互关系和相互影响。3、寻求完成总体目标及各个局部任务的可供选择的方案；4、对可供选择的方案进行分析和比较，选出最优方案；5、实施组织所选方案。决策科学化：是指决策要以足够的事实为依据，根据事物的内在联系对大量的资料和数据进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策。系统管理理论：是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特殊是组织结构和模式进行分析的理论。系统管理理论的要点：组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的；系统在肯定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。权变管理理论：核心是力图探讨组织与环境
12、的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型；她强调管理要依据组织所处的环境见机行事，针对不同的环境寻求相应的管理模式。全面质量管理本质是：由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。学习型组织：是指具有持续不断学习、适应和变革实力的组织。精益思想：是依据用户需求定义企业生产价值，根据价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创建价值的各个活动流淌起来，让用户的须要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美。业务流程再造：通过重新设计流程，可以在流程绩效的改善上取得飞跃激发和增进企业的竞争力。核心实力理论的本质：学习技术实力。核心资源：是指有价
13、值的、稀缺的、不完全仿照和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。核心实力的条件：1、不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；2、不是物理性资产；3、必需能创建顾客看重的关键价值；4、与对手相比，竞争上具有独特性；5、超越特定的产品或部门范畴从而为企业供应通向新市场的通道。决策的影响因素：环境因素、组织自身的因素、决策问题的性质、决策主体的因素。环境因素包括：环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位。组织自身的因素包括：组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式。决策问题的性质：1、问题的紧迫性；2、问题的重要性。时间敏感型决策：假如决策涉及的问题对组织来说特别紧迫
14、，急需处理，则这样的决策被称为时间敏感型决策。学问敏感型决策：假如决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称为学问敏感型决策。决策主题的因素：1、个人对待风险的看法；2、个人实力；3、个人价值观；4、决策群体的关系融洽程度。集体决策方法：头脑风暴法、名义小组技术、德菲尔技术。头脑风暴法的特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，放开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。头脑风暴法的原则：1、各自发表自己的看法，对别人的建议不作评论；2、加以不必深思熟虑，越多越好；3、激励独立思索、奇思妙想；4、可以补充完善已有的建议。德尔菲技术的步骤：1、依据
15、问题的特点，选择和邀请做过相关探讨或有相关阅历的专家；2、将与问题有关的信息分别供应给专家，请他们各自独立发表自己的看法，并写成书面材料；3、管理者收集并综合专家们的看法后，将综合看法反馈给各位专家，请他们再次发表看法；4、如此反复多次，最终形成代表专家组看法的方案。经营单位组合分析法：在确定某个单位经营活动方向时，应当考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。经营单位组合分析法的基本思想：2种以上的产品；相互区分的产品；为每个经营单位确定方向。经营单位组合分析法的确定标准：相对竞争地位；业务增长率。“瘦狗”型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。“幼童
16、”型：经营单位业务增长率都较高，目前市场占有率较低。“金牛”型：经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低。“明星”型：经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高。政策指导矩阵法是荷兰皇家壳牌公司创立的。确定型决策：是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。解确定型决策问题的方法有：线性规划、非线性规划、动态规划等等。解线性规划模型方法有：单纯形法、改进单纯形法、对偶单纯形法等等。不确定型决策：假如决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。解不确定型决策问题的方法：1、小中取大法；2、
17、大中取大法；3、最小最大懊悔值法。风险型决策：假如决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。最大期望效用准则与最大期望收益准则的区分：计算期望时，用收益的效用乘相应的概率，再求和。模拟：是一种通过产生随机数的试验来求解随机问题的技术。企业竞争模拟：是运用计算机技术模拟企业的竞争环境，供模拟参与者进行经营决策的练习，适合学校进行管理教学和企业进行人员培训之用。安排编制过程：1、确定目标；2、认清现在；3、探讨过去；4、预料并有效地确定安排的重要前提条件；5、拟定和选择可行性行动安排；6、制定主要安排；7、制定派生安排；8、制定预算
18、，用预算使安排数字化。演绎法：是将某一大前提应用于个别状况，并从中引出结论。归纳法：是从个别状况发觉结论，并推论出具有普遍意义的大前提。拟定和选择行动安排包括：拟定可行性行动安排、评估安排和选定安排。战略性安排：是指应用于整体组织的，为组织将来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位和安排。战略性安排的内容：1、战略愿景和使命陈述；2、战略环境分析；3、战略性安排选择；4、安排的组织实施。战术性安排：是指规定如何实现总体目标的细化的安排，其须要解决的是组织详细部门或职能在将来各个较短时间内的行动方案。全面地完成安排：是指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成安排，而不能有所偏废。均
19、衡地完成安排：是指要依据不同时段的详细要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成安排，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。企业愿景和使命陈述的内容：核心愿识形态和远大的愿景。核心愿识形态由核心价值观和核心目标两部分构成，它给组织供应了许久存在的基础，是组织的精神；远大的愿景由1030年的雄伟大胆冒险的目标和生动逼真的描述两部分构成。核心价值观：组织长久的和本质的原则。是一般性的指导原则，不能把它与详细的生产或经营做法混为一谈，不能为了经济利益或短期的好处而放弃它。核心目标：是企业存在的理由和目的，不是详细的目标或公司战略。行业竞争结构分析的主要内容：1、现有企业间的竞争探讨；2
20、、入侵者探讨；3、替代品生产商探讨；4、买方的讨价还价实力探讨；5、供应商的讨价还价实力探讨。影响行业进入障碍的因素：1、规模经济；2、产品差别化；3、转移购买成本；4、资本需求；5、在位优势；6、政府政策。影响买方讨价还价实力的因素：1、买方是否大批量或集中购买；2、买方这一业务在其购买额中的份额大小；3、产品或服务是否具有价格合理的替代品；4、买方面临的购买转移成本的大小；5、本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；6、买方是否有“后向一体化”的策略；7、买方行业获利状况；8、买方对产品是否具有充分信息。影响供方讨价还价的因素：1、要素供应方行业的集中化程度；2、要素替
21、代品德业的发展状况；3、本行业是否是供方集团的主要客户；4、要素是否为该企业的主要投入资源；5、要素是否存在差别化或其转移成本是否低；6、要素供应者是否实行“前向一体化”的威逼。竞争对手如何探讨：1、不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业；2、进入本行业可以产生明显的协同效应的企业；3、由其战略实施而自然进入本行业的企业；4、那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。简述价值链分析的基本内容：根据价值活动的工艺程序，基本活动分为5个部分：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售、服务；协助活动有3个部分：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、选购。简述目标市场探讨的主要内容：1
22、、总体市场分析，包括市场容量分析、市场交易便利程度分析。2、市场细分，包括确定细分变量并细分市场、细分结果描述。3、目标市场确定，包括评价各细分市场、选择目标市场。4、产品定位，包括为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择。基本战略：成本事先战略、特色优势战略、目标集聚战略。成本事先战略：企业强调以低单位成本价格为用户供应标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。特色优势战略：企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。目标集聚战略：企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务。成长战略1：即核心实力企业内扩张，包括：一体化战略（前
23、向、后向、横向一体化）、多元化战略（同心、混合多元化）、加强型战略（市场渗透、市场开发、产品开发）。前向一体化：企业获得分销商或零售商的全部权或加强对他们的限制。后向一体化：企业获得供应商的全部权或加强对他们的限制。横向一体化：企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的全部权或加强对他们的限制。同心多元化：企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。混合多元化：企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。市场渗透：企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场开发：企业将现有产品或服务打入新的区域市场。产品开发：企业通过改进或变更产品或服务而提高销售。成长战略2：即核心实力企
24、业外扩张，包括：战略联盟、虚拟运作、出售核心产品。战略联盟：企业与其他企业在探讨开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。虚拟运作：企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，将其非专长方面外包出去。出售核心产品：企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。防卫战略：以退为进，包括：收缩战略、剥离战略、清算战略。收缩战略：通过削减成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争实力。剥离战略：企业出售分部、
25、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些没有盈利、须要太多资金或与公司其他活动不相相宜的业务。清算战略：企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。清算与企业成立相反。何为目标管理：目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。目标管理的特点：1.目标的整体性2.目标的激励性3.重视最终成果4.应变性。目标管理组织安排的实施：1、制定目标；2、明确组织的作用；3、执行目标；4、评价成果；5、实行奖惩；6、制定新目标并起先新的目标管理循环。网络安排技术的基本原理：是把一项工作或项目分成各种作业，然后依据作
26、业依次进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和限制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。滚动方式安排的基本特点：1、缩短了安排时期，加大了安排的精确和可操作性，从而是战略性安排实施的有效方法；2、使长期安排、中期安排与短期安排相互连接，短期安排内部各阶段相互连接；3、大大加强了安排的弹性，这在环境猛烈改变的时代尤为重要，它可以提高组织的应变实力。组织设计的目的：就是要通过创构柔性敏捷的组织，动态地反映外在环境改变的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应担
27、负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。组织设计的任务：是设计清楚的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。组织设计受到哪些因素的影响：1、环境的影响；2、战略的影响；3、技术的影响；4、组织规模与生命周期的影响。部门化：就是根据职能相像性、任务活动相像性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。部门化的形式：1、职能部门化；2、产品或服务部门化；3、地域部门化；4、顾客部门化；5、流程部门化；6、矩阵型结构；7、动态网络型结构。职能部门化
28、：就是根据生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相像或技能相像的要求，分类设立特地的管理部门。产品或服务部门化：就是根据产品或服务的要求对企业活动进行分组。地域部门化：就是根据地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。顾客部门化：就是依据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。流程部门化：就是根据工作或业务流程来组织业务活动。矩阵型结构：是由纵横两套管理系统组成的矩阵组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。动态网络型结构：是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同
29、网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。管理（组织）幅度：是指组织中上级主管能够干脆有效地指挥和领导下属的数量。如何确定合理的管理幅度：1.安排制定的完善程度。事先有良好、完整的安排，工作人员都明确各自的目标和任务，清晰自己应从事的业务活动。2.工作任务的困难程度。若主管人员常常面临的任务较困难，解决起来较困难，并对企业活动具有较大影响，则他干脆管辖的人数不宜过多；反之，可增大管理幅度。3.企业员工的阅历和学问水平。当管理人员的自身素养较强，管理阅历丰富，在不降低效率的前提下，可适当增加其工作量，加大管理幅度；同样，下属人员训练有素，工作自觉性高，也可采纳较大的管理幅度，让他们在更大程度上实
30、行自主管理，发挥创建性。4.完成工作任务须要的协调程度。如工作任务要求各部门或一个部门内部须要协调的程度高，则应削减管理幅度，以较为高耸的结构为宜。5.企业信息沟通渠道的状况。当企业沟通渠道畅通，通讯手段先进，信息传递刚好，可加大管理幅度。组织层级设计中影响分权的因素：1、组织规模的大小；2、政策的统一性；3、员工的数量和基本素养；4、组织的可控性；5、组织所处的成长阶段。授权的含义：1、分派任务；2、授予权力和职权；3、明确责任。有效授权的要素：1、信息共享；2、提高授权对象的学问与技能；3、充分放权；4、嘉奖绩效。授权的原则：1、重要性原则；2、适度原则；3、权责一样原则；4、级差授权原则
31、。外部聘请的优点和局限性：优点：1、具备难得的“外部竞争优势”；2、有利于平静并缓和内部竞争者之间的惊慌关系；3、能够为组织输送簇新血液。局限性：1、外聘者对组织缺乏深化了解；2、组织对外聘者缺乏深化了解；3、外聘对内部员工的主动性造成打击。内部提升的优点和弊端：优点：1、有利于调动员工的工作主动性；2、有利于吸引外部人才；3、有利于保证选聘工作的正确性；4、有利于被聘者快速绽开工作。弊端：1、可能回导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生；2、可能会引起同事之间的冲突。对管理人员的一般要求：1、管理的愿望；2、良好的品德；3、勇于创新的精神；4、较高的决策实力。绩效评估的作用：1、为最佳决策供应了
32、重要的参考依据；2、为组织发展供应了重要的支持；3、为员工供应了一面有益的“镜子”；4、为确定员工的工作酬劳供应依据；5、为员工潜能的评价以及相关人事调整供应了依据。绩效评估的步骤：1、确定特定的绩效评估目标；2、确定考评责任者；3、评价业绩；4、公布考评结果，沟通考评看法；5、依据考评结论，将绩效评估的结论备案。组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织文化的特征：1、超个体的独特性；2、相对稳定性；3、融合继承性；4、发展性。如何塑造企业文化：1、选择合适的组织价值观标准；2、强化员工的
33、认同感；3、提炼定格；4、巩固落实；5、在发展中不断丰富和完善。组织文化的形成：1、管理者的提倡；2、组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”“路径目标”：是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。领导者行为的激励作用：1、使下属的须要满意取决于下属有效的工作绩效；2、供应有效绩效所必需的辅导、指导、支持和嘉奖。领导方式：1、指导型领导（高任务低关系），领导者定义角色，告知下属应当做什么、怎样做以及在何时何地做。2、推销型领导（高任务高关系），领导者同时供应指导行为与支持行为。3、参加型领导（低任务低关系），领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是供应便利条
34、件和沟通。4、授权型领导（低任务高关系），领导供应不多的指导或支持。须要层次论：从社会文化的系统动身，对人的须要进行分类，通过供应一种未满意的须要的框架，寻求管理对象的激励效率。须要层次论对管理者的启示：只有在相识到了须要的类型及其特征的基础上，企业的领导者才能依据不同员工的不同须要进行相应的有效激励。激励因素：是指那些与人们的满足心情有关的因素。保健因素：是那些与人们的不满心情有关的因素。双因素激励理论的启示：要调动和维持员工的主动性，首先要留意保健因素，以防止不满心情的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热忱，努力工作，创建奋勉向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满足
35、感。期望理论的主要观点：基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满意；核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏；假说是管理者知道什么对员工最有吸引力。员工推断依据是员工个人的知觉，而与实际状况关系不大。期望理论的关键：是正确识别个人目标和推断三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与嘉奖的联系、嘉奖与个人目标的联系。期望理论的启示：管理人员的责任是帮助员工满意须要，同时实现组织目标。管理者必需尽力发觉员工在技能和实力方面与工作需求之间的对称性。激励方式：工作激励、成果激励、指责激励以及培训教化激励。工作激励：是指通过安排适当的工作来激发员工内在的工作热忱。成果激励：是指
36、在正确评估工作成果的基础上给员工以合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环。指责激励：是指通过指责来激发员工改正错误行为的信念和决心。培训教化激励：是通过灌输组织文化和开展技术学问培训，提高员工的素养，增加其更新学问、共同完成组织目标的热忱。外部一般环境（总体环境）：是在肯定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”。大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。竞争对手分析的目的：是相识在行业竞争中可能胜利的战略的性质、竞争对手对各种不同战略可能做出的反应，以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境改变可能做出的反应。良好的细分市场的特征：1、可测量性；2、丰富性；3、可接近性
37、；4、可实现性。二十一、目标管理基本思想p1471、企业的任务必需转化为目标，企业管理人员必需通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。3、每个企业管理人员或工人的分目标就是企业的总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。4、管理人员和工人就是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我限制，而不是由他的上级来指挥和限制。5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。二十二、
38、网络安排技术p153网络安排技术的原理：是把一项工作或项目分成各种作业，然后依据作业依次进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和限制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。二十三、组织设计p1651、组织设计的任务（组织的定义）：是设计清楚的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。2、组织结构：是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性支配；特点：困难性，规范性，集权性。3、组织设计须要完成的任务：1）职能与职务的分析与设计2）部门设计3）层级设计4、组织设计的原
39、则：1）专业化分工的原则2）统一指挥原则3）限制幅度原则4）权责对等原则5）柔性经济原则5、组织影响因素中技术的影响：技术的分类p1721）单件小批量生产技术：被定制的产品生产单件或小批量生产单位所采纳。2）大批量生产技术：由大批和大量生产的制造商采纳，他们供应诸如家电和汽车之类的产品，这些产品一般可以通过专业化流水线技术生产实现规模经济。3）流程生产技术：是最困难的一类技术，如炼油厂、发电厂和化工厂这类连续流程的生产者。6、组织部门化的基本原则：p1761）因事设职和因人设职相结合的原则2）分工与协作相结合的原则3）精简高效的部门设计原则7、组织部门化的基本形式p177（一）职能部门化优点：
40、1）能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；2）符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的主动性，并且简化了培训，强化了限制，避开了重叠，最终有利于管理目标的实现。缺点：1）由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或根据目标顾客的需求组织分工。2）这种划分方式也可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调协作。3）部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现。4）由于职权的过分集中，部门主管虽简单得到熬炼，却不利于高级管理人员的全面培育和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。（二）产品或服务部门化优点：1）
41、各部门专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。2）这种划分方式也为“多面手”式的管理人才供应了较好的成长条件。缺点：1）企业须要“多面手”式的人才去管理各个产品部门；2）各个部门同样有可能存在本位主义倾向这势必会影响到企业总目标的实现；3）部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”式人才的监督成本。（二）地域部门化优点：1）组织可以把责权下放到地方，激励地方参加决策和经营；2）地区管理者还可以干脆面
42、对本地市场的需求敏捷决策；3）通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时削减了很多外派成本，也减小了不确定性风险。缺点：1）企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难限制；2）各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。（四）顾客部门化优点：1）企业可以通过设立不同的部门满意目标顾客各种特别而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的看法反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；2）企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创建顾客的需求，从而在这一领域内建立长久性竞争优势。缺点：1）可能会增加与顾客需求
43、不匹配而引发的冲突和冲突；2）须要更多能妥当协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；3）顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满意。（五）流程部门化优点：1）组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速灵敏地反应，简单获得较明显的集合优势2）简化了培训，简单在组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习阅历曲线效应。缺点：1）部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；2）权责相对集中，不利于培育出“多面手”式的管理人才。（六）矩阵型结构优点：1）由不同背景、
44、不同技能、不同专业学问的人员为某个特定项目共同工作，一方面可以获得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获得他们所须要的各种支持活动。2）资源可以在不同产品之间敏捷安排。3）通过加强不同部门之间的协作和信息沟通，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构敏捷的特点，增强职能人员干脆参加项目管理的主动性，增加型矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热忱。缺点：1）组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生冲突，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些冲突必定要牵扯管理者更多精力，并付出更多的组织成
45、本。2）一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通实力和平衡协调冲突的技能；3）成员之间还可能会存在任务安排不明确、权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥。（七）动态网络型机构优点：1）组织结构具有更大的敏捷性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源，而且简单操作，网络中的各个价值链部分也随时可以依据市场需求的变动状况增加、调整和撤并。2）这种组织结构简洁、精炼，由于组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多地靠电子商务来协调处理，组织可以进一步扁平化，效率也高了。缺点：可控性太差。二十四、组织层级化p1821、管理幅度：也称组织幅度，是指组织中上级主管
46、能够干脆有效地指挥和领导下属的数量。2、组织层级与组织幅度策划成反比关系：它们的反比关系确定了两种基本的组织结构形态：（1）便平式的组织结构形态；（2）锥形式的组织结构形态3：扁平式的组织结构形式的优缺点：优点：1）由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低2）上级主管对下属的限制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的主动性和创建性缺点：1）过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协作限制的难度，下属也缺少了更多的提升机会。4：管理幅度设计的影响因素：1）工作实力2）工作内容和性质：a.主管所处的管理层次b.下属工作的相像性c.安排的完善程度d.非管理事务的多少3)工作条件
47、：a.助手的配备状况b.信息手段的配备状况c.工作地点的相近性4）工作环境二十五、职权的三种形式p185（详细说明详见书本）1、直线职权：是指管理者干脆指导下属工作的职权。2、参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权和审核权，评价直线职权的活动状况，进而提出建议或供应服务。3、职能职权：是指一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们根据肯定的制度在肯定的职能范围内行使的某种职权。职能职权的设立主要是为了发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。二十六、影响组织分权程度的主要因素p1871、组织规模的大小2、政策的统一性3、员工的数量和基本素养
48、4、组织的可控性5、组织所处的成长阶段二十七、授权的定义p187授权：是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。二十八、组织变革的定义p209组织变革：就是组织依据内外环境的改变，刚好明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构（岗位的组合）以及机构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求。二十九、组织变革的类型和目标p210（一）组织变革的类型1、战略性变革：是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。2、结构性变革：是指组织须要依据环境的改变适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的安排，并使组织变得更为柔性敏捷、易于合作。3、流程主导性变革：是指组织紧密围绕其关键目标和核心实力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。4、以人为中心的变革：是指组织必需通过对员工的培训、教化等引导，使他们能够在观念、看法和行为方面与组织保持一样。（二）组织变革的目标1、提高组织的环境适应性2、提高管理者的环境适应性3、提高员工的环境适应性三十、组织变革的过程p2121、解冻阶段：这是变革前的心里打算阶段2、变