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1、精品学习资源黑龙江省电力开发公司组织结构设计和集团化治理模式构建询问项目总体说明和今后建议欢迎下载精品学习资源新华信治理顾问公司制作2003 年 8 月目录一、项目背景 2二、项目各阶段进展和总结3（一）第一阶段：经营模式与治理模式阶段（7 月 1 日 15 日） 3（二）其次阶段：组织结构设计阶段（7 月 16 日 31 日） 5（三）第三阶段：关键流程与核心制度阶段（8 月 1 日 22 日） 7（四）第四阶段：实施辅导（8 月 23 日 2004年初） 10三、项目成果 10四、对电力开发公司今后进展的建议12（一）战略与治理模式方面12（二）组织结构方面 13（三）流程与制度执行方面1
2、4（四）全面实施方面 17欢迎下载精品学习资源关于黑龙江省电力开发公司组织结构设计和集团化治理模式构建询问项目的总体说明和今后建议一、项目背景黑龙江省电力开发公司成立于 1986 年，是黑龙江省国有大型二类企业，是以电力投资为主营业务的国有独资公司；公司注册资本50 亿元，截至 2002 年9 月底资产总额 67.82 亿元，净资产 54.85 亿元；公司代表黑龙江省政府筹集、投放、治理和经营地方电力建设资金，占有和治理所形成的省属电力资产， 是地方电力项目的投资主体和资产经营主体； 公司于 2000 年成为黑龙江省政府首批授权的国有资产经营机构，在省国有资产经营和投融资领域中占有重要的位置；
3、正在推动中的国家电力体制改革， 使发输配一体化的电力垄断格局被逐步打破，区域垄断形势即将转变；中国加入WTO 、电力体制改革中的厂网分开以及国有投资公司体制改革给地方电力投资公司的进展带来机遇，但企业资产经营权和产业经营才能的限制又对地方电力投资公司的扩张形成挑战；明确公司定位、 投资模式和盈利模式， 提高产业经营才能、 确立战略进展方向对公司的连续进展有着深远的意义；公司成立已有十六年， 它有过辉煌的历史；当前，公司正处在向新阶段转化的关键时期；为理清进展思路， 公司于 2001 年制订了较为完整的进展战略纲要；经过一年的实践， 协作宏观形势和区域经济的调整， 同时保证公司战略进展的连续性，
4、 2002 年对 2001 版公司战略进行修订；公司经过几年的进展已间续进入了高科技、金融、房地产等多个相关领域，欢迎下载精品学习资源注册成立了七个全资和控股子公司，初步建立了母子公司治理体系； 为了加快公司的进展、适应国资改革的要求，在既定战略的基础上进一步加强集团化治理， 即将成立黑龙江辰能投资集团公司；电力开发公司期望通过本次治理询问项目达到如下目的：1. 建立与进展战略相一样的经营模式；2. 建立与战略相匹配的集团治理模式；3. 对原有组织结构进行调整，为战略与治理模式的实施供应组织保证；4. 编写与战略型集团治理模式、新的组织结构相一样的核心治理流程和制度；二、项目各阶段进展和总结本
5、次治理询问项目分四阶段进行（一）第一阶段：经营模式与治理模式阶段（7 月 1 日 15 日）主要工作内容：1. 项目访谈与调查； 共访谈电力开发公司总部和 6 个辰字头的子公司， 公司上下的 41 名员工，包括高层、中层和一般员工；通过发放调查问卷的方式，对集团总部和对外投资企业员工的中意度进行了调查和分析；通过大规模访谈与调查，发觉了企业在经营进展中存在的问题，明确了治理模式调整的总体思路；2. 战略梳理；依据电力开发公司已经确立的进展战略，并结合新华信的实际体会，对公司的进展战略进行梳理和进一步的明晰，为确定治理模式打下基础；3.治理模式确定；建立符合进展战略的治理模式，明确提出电力开发公
6、司近欢迎下载精品学习资源期以培育财务投资模式的自主经营才能为主，2 3 年后逐步向战略投资模式转变，培育公司的产业经营才能、 资本运作才能和风险掌握才能， 努力建立一种以“ 战略治理为基础， 经营方案为中心， 在制度规范下提升公司整体才能” 为核心的治理模式；重点解决的问题：1. 整合资源，突出主业，成立电力事业部；依据集团的进展战略，对“一主两翼” 战略中的两翼， 其治理模式不做重大调整， 在仍保持原先的治理模式的基础上加大投资掌握力度，提高防范风险才能；加大电力主业经营治理的力度，以非典型事业部治理模式对参控股电厂进行整合，提升主业经营效率和效益；2. 建立以战略治理为基础、以经营方案为中
7、心的资本经营责任制；为使组织治理运行纵向究竟、 横向到边地贯彻集团公司的总体理念， 新华信建议电力开发公司在完善战略规划流程的基础之上， 以方案治理和掌握为核心， 依靠规范的方式提升集中决策的才能； 方案治理是集团治理模式成败的关键， 各子公司做出明确的方案与预算上的承诺， 是高层决策指挥机构按公司成长和胜利的总体要求鼓励和约束各子公司运营的基本依据；3. 建立相对应的财务预算治理、绩效考核治理等监督制约机制；方案治理仍要落实到全面预算治理和以平稳记分卡对主要控股公司经营班子所进行的绩 效考核治理， 事前掌握与事后检查相结合的机制为将战略贯彻到执行与经营层次奠定了良好的管控平台；4. 建立健全
8、鼓励机制；在治理平台运行有效的前提下，通过明确集团公司各职能部门定位、职务竞聘、员工职业培训与规划、合理工资酬劳、严格年终考核等措施，才有可能在“职务层面”激活员工队伍；欢迎下载精品学习资源（二）其次阶段：组织结构设计阶段（ 7 月 16 日 31 日）主要工作内容1. 在集团公司成立电力事业部；将原先分散在经营治理部、资本运营部及项目开发部中的各个与电力经营治理相关的职能进行整合，成立相对分权的事业 部，强化主业的管控力度；2. 本部组织机构设置；建议在总部设立8 个部门，其中原企业进展部扩充战略治理职能， 为战略进展部； 撤销项目开发部、 资本运营部， 成立投资治理部；投资治理部先期培育投
9、资治理才能和非电力项目的全过程治理才能，逐步提升资本运营才能； 经营治理部调整了部分职能， 主抓资产治理、 股权治理与经营审计， 需加强日常经济分析才能、 报告报审治理和经营审计职能； 原财务部增加了对各子公司及事业部的预算治理及财务审计职能，扩充为财务审计部； 撤销了党群工作部，原党团工作及纪检监察职能扩充到组织人事部，而理顺对各子公司及事业部经营班子的绩效考核组织治理工作是近一年的工作重点；撤销不良资产部， 设立含不良资产治理职能的法律事务部； 调整原总经理工作部的职能， 设立集团办公室，负责对外公关、日常事务服务与公司内部和谐、公司企业文化建设等：方案有待得到董事会确认通过；3. 本部部
10、门职责； 针对 8 个部门重新明确了各个部门的部门职责， 并与各部门负责人和公司治理层进行了充分的沟通， 力图使部门职责的调整能最大限度的适应公司业务运作的要求和调整后公司治理模式的需要；4. 核心业务和治理流程；通过组织机构的调整、部门职责的描述，对公司组 织构架进行了纵向的剖析； 为了更加明确各部门和岗位在公司日常业务中分工和协作，用核心治理和业务流程对公司组织结构进行横向的分析；先后对集团公司欢迎下载精品学习资源内部跨部门的核心治理流程（ 5 个）、集团对子公司的核心治理流程（ 7 个）绽开了分析， 并多次同公司骨干业务人员进行沟通和沟通，为下一步公司制定业务治理制度奠定了基础；重点解决
11、的问题1. 战略打算组织组织的创立和设计最重要的目的是实现公司战略，公司的战略目标对组织结构设计具有打算性影响， 组织结构必需随着组织的重大战略调整而调整； 电力开发公司即将成立辰能集团， 而集团公司的战略实施及资源整合是急需重点解决的问题； 通过组织调整基本实现将集团公司有限的资金和投资治理才能集中使用，加强主业的经营治理，将辰能品牌做强，规模做大，即初步实现治理专业化、组织扁平化；2. 业务的分工和协作对标杆企业和行业进展趋势的分析说明： 辰能集团电力业务做大做强必需在专业化方面有所突破，争取在尽量短的期限内， 使企业在总资产规模、经营才能、品牌影响力、项目治理才能、赢利才能等方面有一个质
12、 的飞跃；结合辰能目前的现状和行业内在的进展要求，通过这次组织结构的调整初步解决集团内部各业务单元专业化分工与协作的问题，为集团实现今后的战略目标在组织结构上供应了肯定的保证；3. 岗位的交叉和空白在公司各位老总、各部门负责人、员工业务骨干等的全力协作下， 对部门职责作出了说明和界定， 初步解决了岗位设置的交叉和空白问题；4. 基础与进展的结合为了有效地实现企业目标，必需遵循权力与责任相结合、鼓励与制约相结合、 适应性与稳固性相结合的基本要求， 设计和建立合理的组织结构，并依据企业内部、外部要素的变化，适时地调整组织结构；面对新形欢迎下载精品学习资源势，做好投资治理和项目治理是公司在市场竞争中
13、胜出的基础一环；从组织形式、人员配备、治理职责和工作流程等诸多方面分析，在本次组织结构的调整中，在公司总部采纳部门制与事业部制相结合的组织框架，其目的是在公司总部的适度掌握中， 在今后几年的业务进展中， 逐步形成适合国资特点的投资治理模式即辰能模式、适合辰能本身的企业文化即辰能文化、 打造赢得将来的优势品牌即辰能品牌，为将来挤身行业前列奠定物质、组织和思想上的基础；（三）第三阶段：关键流程与核心制度阶段（8 月 1 日 22 日）主要工作内容1. 对现有流程进行分析和诊断， 结合战略和治理模式的要求， 确定关键流程；新华信项目组认真争论了开发公司现有业务和治理的流程，诊断发觉在投资及资本运营业
14、务、战略治理、 绩效考核、 对子公司的治理等方面跨部门协作缺乏规范性；结合集团战略型治理模式和组织结构部门的设置，提出紧紧环绕战略中四个中心的定位， 设计并编写了 12 个核心治理流程； 12 个流程中重点突出战略治理流程（ 3 个），涉及集团公司、子公司、事业部，从总体战略规划、子公司事业部战略规划分解，到年度经营目标和方案的确定，涉及过程步骤和具体内容，力图在战略治理上有所突破， 争取在治理实施中能对具体的工作具有指导意义和加强可操作性； 财务治理是集团化治理的基石所在，其中有 3 个流程有所涉及， 主要集中在财务预算的治理；为了使治理能够闭环，发觉目标与结果、方案与现实的差距， 便于日后
15、治理工作的改进， 引进绩效治理与绩效考核是客观的必定； 核心流程中由 2 个是反映绩效考核体系的建立和实施的流程；投资公司投资决策是有效掌握风险的关键环节， 如何加强决策的科学性和客观性是开发公司的当务之欢迎下载精品学习资源急；通过 2 个流程的描述规范了投资决策的步骤和关键环节；总体上来讲， 通过12 个核心治理流程的编写，初步建立了投资集团所必需的治理框架；2. 核心治理制度的制定； 为了能够明确的表达集团战略治理型治理模式的具体内涵和操作细节，在项目的第三阶段一共制定了15 个核心治理制度；这些制度分为两个层面， 第一个层面为由董事会集体争论通过的5 个制度，其次层面为由公司领导班子和职
16、能部门争论通过的10 个制度；制度的编写通过多次修改， 两次班子集体争论，对一些核心的理念、 治理权限的界定、 具体执行的程序在达成共识的前提下有了明确的规定；3. 集团子公司经营班子考核与薪酬方案的建议；第一，对公司现有的考核和鼓励方案进行分析和争论，发觉考核目标单一，主要集中在财务指标方面； 薪酬鼓励以短期鼓励为主； 项目组对现有考核和鼓励方案的判定是与集团战略型治理模式不相符；在项目组内反复争论和借鉴全国同类企业胜利案例和体会的基础上，向公司领导提出了以平稳积分卡体系为考核体系、以年薪为鼓励方式的考核鼓励方案；4. 沟通和培训；在治理模式和组织结构方案初步确定的基础上，与公司领导 班子进
17、行了两次沟通、沟通， 听取了公司各位领导对方案的建设性看法，增强了方案的完整性和操作性；最终，在民主与集中的原就下，确定的公司组织结构、部门职责和核心治理制度； 在期间， 通过对胜利企业案例分析和集团化治理模式理论的培训， 让公司全体员工对今后集团的进展方向和即将的组织结构调整有了一个思想上的预备，表达了公司领导提出的“询问既是结果，更是过程”的指导思想；重点解决的问题欢迎下载精品学习资源1. 集团治理模式可操作性问题； 通过配套的流程与制度使治理模式从一个概念转化为一种可操作的工作流程和制度体系；项目组依据公司的实际状况， 主要包括行业及区域经济现状、公司资源与才能状况、现有的治理基础等因素
18、，为了使集团战略型治理模式在一开头就能够顺当实施，在业务开拓、市场拓展、信息共享、投资决策、战略掌握、财务治理、绩效改进、人力资源开发、企业文化建设、集团共享品牌治理等相关职能中选取最关键、在现阶段必需一次到位的三项职能：投资决策、 战略掌握和财务治理， 通过配套制度和流程力图在集团成立之初这三项职能能一步到位， 其他职能通过在部门职责中加以明确， 在实施过程以点（三项重点职能）带面、在过程中逐步发觉和培育的方式加以建设和加强，经 过两到三年的时间打造出辰能集团自己的一套治理模式；2. 规范了部门之间的分工与协作； 公司中跨部门的协作是在实际工作中既简洁又复杂的一个问题； 在流程和制度中通过规
19、范过程和结果， 明确主导与协作部门，把分工与协作规范在日常的制度体系之中；3. 规范了母子公司治理体系；重点在投资决策、战略掌握和财务治理等方面 通过制度和流程进一步明确规定了母子公司之间的治理权限，在不违反公司治理的原就下加强公司的治理，通过建立集团化治理体系表达集团目标最大化的原就；4. 在子公司经营班子层面解决了考核鼓励与公司战略及治理相配套的问题； 在考核中明确战略治理和财务治理的指标， 同时辅以内部治理和学习改进方面的指标，使治理与考核相配套， 基本上建立了绩效改进的内部机制和动力，在制度方面促使工作朝良性方向进展；欢迎下载精品学习资源（四）第四阶段：实施辅导（ 8 月 23 日 2
20、004 年初）主要工作内容1. 在方案实施之前进行辅导和培训，实施之后集中解决过程中显现的问题； 由于在项目终止时整体方案不能全面实施， 在中层及以下员工中仍缺乏对方案的全面明白，故在方案实施之前由项目组成员对整体方案向全体员工作一次培训；在方案实施过程中有可能会显现在项目期间未能解决、发觉、明确的问题，新华信有义务对这些问题作一次集中的解答；重点解决的问题1. 项目理念与思路的传达； 在项目期间， 项目的主要成果未得到公司董事会的争论通过， 致使组织结构调整退后实施， 相应的项目组的主要理念和思路未得到广泛的传达和沟通；此部分工作在调整前由新华信负责完成；2. 对战略制定及实施治理、 投资决
21、策过程等重点环节有可能显现的问题进行集中解答； 在项目进行期间，由于组织结构和人员不到位，专业对口的制度和流程争论不够深化， 同时对在实施过程中可能显现的操作问题有可能预见不足，项目结果中确定会显现不够完善的内容；但从新华信服务于客户的企业宗旨动身，同时也为了新华信的成长和完善， 项目组在实施过程中对以上问题有责任给与解决；从解决的方式上新华信举荐集中解决的方式，依据高效、经济的原就，新华信售后服务的惯例为 5 天/ 人，可累计运算；三、项目成果本次询问项目共提交成果性文件阶段编号26 份，内容如下：提交文件名称格式欢迎下载精品学习资源1治理模式报告PPT2经营模式报告PPT3电力事业部治理框
22、架报告PPT4核心治理流程报告PPT经营模5对子公司高管的薪酬考核建议PPT式和管6培训资料PPT理模欢迎下载精品学习资源式7黑龙江省电力开发公司母子公司组织机构设计及部门职责报告（过程）PPT欢迎下载精品学习资源8 经营班子考核与薪酬方案建议WORD9 客户高层的主要看法及新华信对其的答复WORD10 黑龙江辰能集团公司部门职责汇编WORD11 黑龙江辰能集团公司母子公司治理制度WORD12 黑龙江辰能集团公司投资治理制度WORD13 黑龙江辰能集团公司投资收益治理制度WORD部14黑龙江辰能集团公司运营监控治理制度WORD门职责15黑龙江辰能集团公司重大决策制度WORD和核心16黑龙江辰能
23、集团财务治理制度WORD管理制17黑龙江辰能集团财务预算治理方法WORD度18 黑龙江辰能集团公司派出人员治理方法WORD19 黑龙江辰能集团公司外派人员治理方法WORD20 黑龙江辰能集团公司会议治理方法WORD21 黑龙江辰能集团公司项目库治理方法WORD欢迎下载精品学习资源22 黑龙江辰能集团公司专家库治理方法WORD23 黑龙江辰能集团内部审计治理制度WORD24 黑龙江辰能集团公司员工聘请治理方法WORD25 黑龙江辰能集团公司员工培训方法WORD26 治理结构问题资料汇编WORD四、对电力开发公司今后进展的建议黑龙江电力开发公司治理询问项目，仅仅是企业向专业化、 科学化走出的第一步
24、，在改革的处理上，既要兼顾历史，立足企业实际，寻求平稳过渡，又要面 向将来，具有超前性，为今后的进一步改革留出足够的空间；无论在治理模式、 组织机构、 绩效考核等方面仍有很长的路要走， 新华信公司也情愿连续为今后的辰能投资集团的深化改革供应长期的服务和支持；对辰能投资集团今后的改革方向提出如下建议，供参考；（一）战略与治理模式方面1. 加强风险掌握才能和方案治理才能的培育公司加强风险掌握与方案治理，有助于实施集团公司的总体进展战略， 灌输集团公司的意图， 保护集团公司的总体利益，确保集团总体资产的保值增效， 达到分、子公司和所属各经营单位的自主性和公司总体战略一样性的统一；2. 建立企业快速反
25、应机制快速反应才能主要表现在以下三方面；1） ）市场变化趋势的判定才能战略进展部和投资治理部各自从宏观及微观两欢迎下载精品学习资源个层面对公司投资领域进行严密扎实的市场调查，建立全方位的市场调研体系， 并尽可能地势成简明扼要的科学结论； 逐步构成全面的科学调研体系， 提高对市场判定的精确性；2） ）高效率的决策才能由投资治理部逐步确立基于集团公司战略宗旨的投资决策判定体系，理顺对战略意图、 基准经营效益要求、 议事程序等的判定指标体系，形成快速正确的决策；3） ）运用各种资源快速实施才能；通过本次的调整基本实现组织结构扁平化， 业务流程简捷化， 今后可创建通畅的网络化的信息沟通平台，使企业高效
26、运营具备重要的物质保证手段；3. 加快人力资源的开放进程；目前公司员工以“老员工”居多，在思维观念上比较单一，今后要在市场领域内参加竞争， 其人才构成应当是多元化的； 建议公司更多地吸取各层次的有关人才逐步换血；（二）组织结构方面1. 加强跨部门的合作本次组织结构调整是建立在专业化分工的基础之上， 在实际的项目运作过程中必定存在跨部门合作或公司内横向联系的问题；从以往的体会来看，解决跨部门合作的问题可从以下几个方面入手：（1） ）大力推动标准化作业，提高治理规范化水平，这是同重复性的工作相适应的；制定治理工作规范或标准化的和谐方式具体可分为三种情形：工作过程标准化；即制定和贯彻标准化的投资审核
27、流程和治理工作规章，以使各项业务活动和谐一样；工作成果标准化；对于过程不易分解的工作，可对工作结果进行控欢迎下载精品学习资源制，强调本部门产出的结果达到肯定的标准，以保证上下游部门的工作和谐一样；工作技能标准化；假如活动的过程和结果都无法标准化，如治理人员的活动，那么就要对治理人员的技能和素养进行掌握，对治理人员的学问、才能、体会等做出标准化的规定，在聘请，培训，录用时加以贯彻；（2） ）健全会议治理制度，主要是各层次的经理工作会议制度；在不同层面由该层面的主管领导负责主持召开，加大参政议政的力度， 听取来自不同层面的看法与建议，最终由领导层进行综合决策；2. 加强对投资决策的治理；在本次的组
28、织结构调整中，明确了集团公司是投资治理中心，客观上要求公司提升在投资项目的战略把握才能和效益研判能 力；为了能适应今后进展的需要， 建议谨慎确定战略进展部的战略治理职能和投资治理部的投资治理职能的岗位任职条件和工作要求，吸取公司其他部门的优秀人才进入这两个关键部门；3. 加强对各子公司及事业部的沟通渠道的建设；经营治理部的主要职能就是建立在此基础上的， 各级职能部门之间、 各级公司之间的沟通平台的建设与完善在近阶段尤为重要，是各类新制度得以贯彻执行的职能保证机构；（三）流程与制度执行方面1. 加强治理业务标准化建设治理业务标准化， 是把企业中重复显现的、常规性的治理业务，科学地规定其工作程序和
29、工作方法，制定为标准固定下来，以作为治理行动的准就；欢迎下载精品学习资源实行治理业务标准化，对加强企业治理有着重要作用；1） ）、有利于建立正常的治理秩序； 有了治理业务标准， 治理部门和人员都依据统一的程序和方法办事，相互协作协作，从而防止那种凭个人体会办事、 一人一种做法、工作互不统一的纷乱状况；2) 、有利于治理人员素养的提高；治理业务标准化，是对过去的治理业务工作经 验进行科学总结； 推行治理业务标准化， 也就是把全体治理人员的水平提高到科学治理和现代化治理的水平； 对于新的治理人员来说， 学习和把握治理业务标准， 也是熟识治理业务， 提高治理素养的重要途径；治理业务标准，是一种重要的
30、治理培训教材；3) 、有利于定员工作水平的提高；治理业务标准是定员工作的依据；治理业务和程序有了标准的规定， 从而每一治理岗位的工作量也可以科学地加以运算；从而可以比较精确的配备岗位人员，防止人浮于事的情形；4) 、有利于领导干部集中精力处理一些重大的经营治理问题；有了治理业务标准后，对那些大量重复显现的治理业务，就可以授权下级有关人员按标准去处理，而自己只负责检查督促； 这就可以抽出更多的时间来争论经营治理中重大的、带有决策性的问题，从而提高领导素养和领导效率；5) 、有利实现治理现代化；治理业务标准化，这是实现治理运算机化的必要条件和依据；推行治理业务标准化， 这就为逐步推行运算机帮助治理
31、制造了重要的前提条件；治理业务标准的制定，大体上可以分以下步骤进行；1) 、确定需要制定治理业务标准的治理业务活动；通过这一步的确认，把那些不行能或不必要的治理活动排除出去；欢迎下载精品学习资源2） ）、运用图解法， 对需要制定治理业务标准的各项治理活动的现状， 照实的记录下来；记录的方法，通常运用总体图、治理流程图、岗位工作图、信息传递图等图表；这些图表法的区分在于治理业务涉及范畴的大小及描述的具体程度；打算采纳其中某种或集中并用， 就取决于治理业务的性质、 重要性及需要分析的程度；3 ）、对描述下来的现有治理业务流程的合理性进行分析争论； 这个分析争论过程， 也就是新的、合理的治理业务流程
32、的设计过程； 对于新建企业来说， 这一步就是借鉴国内外先进企业的做法，重新进行组织设计的过程；4） ）、对经过修改或初步设计的治理业务流程进行试验；这就是规定一个试运行的时间表， 在实践中来检验它是否符合实际， 即能否达到预期的提高治理工作质量及效率的要求，以及现有治理人员的素养能否适应新流程的要求；5） ）、正式编制治理业务标准，有经理颁布执行；执行中要解决的问题包括：（1） ）、要认真贯彻执行， 进行认真的检查和考核， 把贯彻治理业务标准纳入部门及岗位责任制考核的内容；（2） ）、要加强人员培训， 提高执行治理业务标准的自觉性及治理人员的业务素养，把治理业务标准作为治理人员岗位培训的必读教
33、材，使治理人员适应治理业务标准的要求；2. 加强部门的横向和谐在新的组织结构实施的过程中能否合理使用公司内横向和谐方式将是组织变革成败的关键因素之一；纵观公司内横向和谐的结构性方式与非结构性方式， 一共有 12 种方式；这些方式从和谐对象来看，是从常规性工作到较为复杂的例外工作；从组织结构的变动程度来看，是从局部调整到整体变革；因此，从总体来看是从简洁到复杂，从低层次到高层次的排列，呈连续的阶梯状，具体如下图欢迎下载精品学习资源所把横向和谐方式联系起来， 看作连续性的阶梯方式， 这样有利于防止确定化， 即片面夸大某一形式的重要性； 同时也有利于依据企业具体条件及不同的治理领域的，敏捷选用相宜的
34、横向和谐方式；（四）全面实施方面1. 进一步明确集团治理与公司治理的区分集团治理追求集团利益最大化；利益的最大化在治理学中往往是在 肯定的约束条件下取得，对集团而言，外部条件是统一对外，集团 成员企业共同遵循一个战略，多元化或专业化，共同抵挡市场风险；对内由集团公司行使集团集权职能，成为投资中心、战略规划中心、决策指挥中心、人事掌握中心、融资中心等；公司治理同样追求利益最大化，但着眼点为公司本身，如在集团治理的要求下，单个公司的利益可能会遭受缺失，如何处理成员企业利益与集团利益将是在集团治理中常常遇到的问题；欢迎下载精品学习资源为了能妥当处理上述问题，新华新建议现阶段要加强以下工作： 注意集团
35、战略制定和实施过程中的沟通过程，沟通以达成共识为目的；规范集团内资源的有偿使用和合理集团利益的共享与安排制度；2. 进一步明确公司治理与公司治理的区分公司治理与公司治理既有联系也有区分,公司治理指的是董事会监督治理层的过程、结构和联系 ,公司治理就是治理人员确定目标以及实现目标所实行的行动；公司治理规定了整个企业运作的基本框架,公司治理就是在这个既定的框架下驾驭企业迈向目标；从终极目的看 ,公司治理和治理均是为了实现财宝的有效制造,只是各自扮演不同层次的角色； 公司治理模式主要考察的是构成公司的各相关利益主体之间的责权益的划分 ,以及实行什么样的手段来实现相互间的制衡,它是企业制造财宝的基础和
36、保证；公司治理就是在既定的治理模式下,治理者为实现公司的目标而实行的行动 ,这是财宝制造的源泉和动力；两者间的关键联结点就在于公司的战略治理层次；治理结构的各个层次完全融入到整个战略治理的全过程 ,治理与治理在战略治理层次的相互影响主要表达在 :1 治理主体的形成及挑选对战略导向具有打算性的作用； 2 治理主体的支配将影响战略主体的动力； 3 战略主体通过不断地对企业进展战略进行挑选和实施 ,可以达到局部调整治理结构的目的 ,而这种治理微调的累积在一个时段内就可能会引发治理机制的质变； 4 在组织结构上 , 治理结构作为一个整体构成企业治理的决策层 ,总经理等高级执行人员就是决策欢迎下载精品学
37、习资源层和下级人员的联系纽带；对一个有效的公司治理来讲，应符合三项主要要求：公正、公开和诚信；有 效公司治理的基本原就是： 一是强化董事与董事会的责任； 二是确保董事会的独立性，强化董事会的审计、 薪酬等专业委员会的作用和责任； 三是建立一套健全、可操作性强的、责权益明确的公司治理治理规章，保证内控的实施；四是注意风险治理，增加公司价值；五是增加公司透亮度，提高公司信息披露标准；六是强化对公司董事、高管人员的监督；公司治理结构是属于企业制度层面的内容，其核心在于企业通过权力制衡， 监督治理者的绩效，保证股东和其他利益相关主体的权益；法人治理结构一词， 理论界有不同懂得； 狭义的法人治理结构将法人治理机制视为一种内部治理体制，主要通过股东会、董事会、监事会的机构设置，明确 各机构的权责安排， 达到三者间约束与权力制衡的目的；广义的法人治理结构更多依靠于公司外部市场的间接调剂，即以公司股票价格、 证券市场的收购机制等形式，促使公司不良经营者面临被股东罢免、 被其他公司收购的压力， 达到公司治理的目的； 虽然视角不同， 但狭义与广义的法人治理结构理论均强调公司的权力安排制衡机制；公司治理结构的实质就是权力安排制衡机制，即明确股东、董事、经理和其他利益相关人之间权益和责任的安排，规定公司议事规章和程序， 并打算公司目标和组织结构，以及实施目标和进行监督的手段欢迎下载