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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 黑龙江省电力开发公司组织结构设计和集团化经管模式构建询问工程总体说明和今后建议名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 20 页精选学习资料 - - - - - - - - - 新华信经管顾问公司制作2003 年 8 月目 录一、工程背景 . 1二、工程各阶段进展和归纳总结. 1（一）第一阶段：经营模式与经管模式阶段（7 月 1 日 15 日） . 1（二）其次阶段：组织结构设计阶段（7 月 16 日 31 日） . 1（三）第三阶段：关键流程与核心制度阶段（8 月 1 日 22 日） . 1（四）第四阶段：实施辅导（8 月 23
2、 日 2004 年初） . 1三、工程成果 . 1四、对电力开发公司今后进展的建议. 1名师归纳总结 （一）战略与经管模式方面. 1第 2 页,共 20 页（二）组织结构方面. 1（三）流程与制度执行方面. 1（四）全面实施方面. 1- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 20 页精选学习资料 - - - - - - - - - 关于黑龙江省电力开发公司组织结构设计和集团化经管模式构建询问工程的总体说明和今后建议一、工程背景黑龙江省电力开发公司成立于1986 年,是黑龙江省国有大型二类企业,是以电力投资
3、为主营业务的国有独资公司；公司注册资本 50 亿元,截至 2002 年 9 月底 资产总 额 67.82 亿元,净资产 54.85 亿元；公司代表黑龙江省政府筹集、投放、经管和经营地 方电力建设资金,占有和经管所形成的省属电力资产,是地方电力工程的投资主体和资 产经营主体；公司于 2000 年成为黑龙江省政府首批授权的国有资产经营机构,在省国 有资产经营和投融资领域中占有重要的位置；正在推动中的国家电力体制改革,使发输配一体化的电力垄断格局被逐步打破,区域垄断形势即将转变；中国加入WTO 、电力体制改革中的厂网分开以及国有投资公司体制改革给地方电力投资公司的进展带来机遇,但企业资产经营权和产业
4、经营才能的限 制又对地方电力投资公司的扩张形成挑战；明确公司定位、投资模式和盈利模式,提高 产业经营才能、确立战略进展方向对公司的连续进展有着深远的意义；公司成立已有十六年,它有过辉煌的历史；当前,公司正处在向新阶段转化的关键时期；为理清进展思路,公司于2001 年制订了较为完整的进展战略纲要；经过一年的实践,协作宏观形势和区域经济的调整,同时保证公司战略进展的连续性,2002 年对2001 版公司战略进行修订；公司经过几年的进展已间续进入了高科技、金融、房地产等多个相关领域,注册成立了七个全资和控股子公司,初步建立了母子公司经管体系；为了加快公司的进展、适名师归纳总结 - - - - - -
5、 -第 4 页,共 20 页精选学习资料 - - - - - - - - - 应国资改革的要求,在既定战略的基础上进一步加强集团化经管,即将成立黑龙江辰能投资集团公司；电力开发公司期望通过本次经管询问工程达到如下目的：1.建立与进展战略相一样的经营模式；2.建立与战略相匹配的集团经管模式；3.对原有组织结构进行调整,为战略与经管模式的实施供应组织保证；4.编写与战略型集团经管模式、新的组织结构相一样的核心经管流程和制度；二、工程各阶段进展和归纳总结本次经管询问工程分四阶段进行（一）第一阶段：经营模式与经管模式阶段（主要工作内容：1.工程访谈与调查；共访谈电力开发公司总部和7 月 1 日15 日
6、）6 个辰字头的子公司,公司上下的41 名员工,包括高层、中层和一般员工；通过发放调查问卷的方式,对集团总部和对 外投资企业员工的中意度进行了调查和分析；通过大规模访谈与调查,发觉了企业在经营进展中存在的问题,明确了经管模式调整的总体思路；2.战略梳理；依据电力开发公司已经确立的进展战略,并结合新华信的实际体会,对公司的进展战略进行梳理和进一步的明晰,为确定经管模式打下基础；3.经管模式确定；建立符合进展战略的经管模式,明确提出电力开发公司近期以培育财务投资模式的自主经营才能为主,23 年后逐步向战略投资模式转变,培育公司名师归纳总结 的产业经营才能、资本运作才能和风险掌握才能,努力建立一种以
7、“ 战略经管为基础,第 5 页,共 20 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 经营方案为中心,在制度规范下提升公司整体才能 重点解决的问题：” 为核心的经管模式；1.整合资源,突出主业,成立电力事业部；依据集团的进展战略,对“ 一主两翼”战略中的两翼,其经管模式不做重大调整,在仍保持原先的经管模式的基础上加大投资 掌握力度,提高防范风险才能；加大电力主业经营经管的力度,以非典型事业部经管模 式对参控股电厂进行整合,提升主业经营效率和效益；2. 建立以战略经管为基础、以经营方案为中心的资本经营责任制；为使组织经管 运行纵向究竟、横向到边地贯彻集团公司的总
8、体理念,新华信建议电力开发公司在完善 战略规划流程的基础之上,以方案经管和掌握为核心,依靠规范的方式提升集中决策的 才能；方案经管是集团经管模式成败的关键, 各子公司做出明确的方案与预算上的承诺,是高层决策指挥机构按公司成长和胜利的总体要求鼓励和约束各子公司运营的基本依 据；3. 建立相对应的财务预算经管、绩效考核经管等监督制约机制；方案经管仍要落 实到全面预算经管和以平稳记分卡对主要控股公司经营班子所进行的绩效考核经管,事 前掌握与事后检查相结合的机制为将战略贯彻到执行与经营层次奠定了良好的管控平 台；4建立健全鼓励机制；在经管平台运行有效的前提下,通过明确集团公司各职能 部门定位、职务竞聘
9、、员工职业培训与规划、合理工资酬劳、严格年终考核等措施,才 有可能在“ 职务层面” 激活员工队伍；（二）其次阶段：组织结构设计阶段（主要工作内容7 月 16 日31 日）名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 20 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1.在集团公司成立电力事业部；将原先分散在经营经管部、资本运营部及工程开发部中的各个与电力经营经管相关的职能进行整合,成立相对分权的事业部,强化主业的管控力度；2本部组织机构设置；建议在总部设立8 个部门,其中原企业进展部扩充战略经管职能,为战略进展部；撤销工程开发部、资本运营部,成立投资经管部；投资经管部 先期培
10、育投资经管才能和非电力工程的全过程经管才能,逐步提升资本运营才能；经营 经管部调整了部分职能,主抓资产经管、股权经管与经营审计,需加强日常经济分析能 力、报告报审经管和经营审计职能；原财务部增加了对各子公司及事业部的预算经管及 财务审计职能,扩充为财务审计部；撤销了党群工作部,原党团工作及纪检监察职能扩 充到组织人事部, 而理顺对各子公司及事业部经营班子的绩效考核组织经管工作是近一 年的工作重点；撤销不良资产部,设立含不良资产经管职能的法律事务部；调整原总经 理工作部的职能,设立集团办公室,负责对外公关、日常事务服务与公司内部和谐、公 司企业文化建设等：技术方案有待得到董事会确认通过；3.本部
11、部门职责；针对8 个部门重新明确了各个部门的部门职责,并与各部门负责人和公司经管层进行了充分的沟通,力图使部门职责的调整能最大限度的适应公司业务运作的要求和调整后公司经管模式的需要；4.核心业务和经管流程；通过组织机构的调整、部门职责的描述,对公司组织构架进行了纵向的剖析；为了更加明确各部门和岗位在公司日常业务中分工和协作,用核心经管和业务流程对公司组织结构进行横向的分析；管流程（ 5 个）、集团对子公司的核心经管流程（先后对集团公司内部跨部门的核心经 7 个）绽开了分析,并多次同公司骨干业务人员进行沟通和沟通,为下一步公司制定业务经管制度奠定了基础；重点解决的问题名师归纳总结 - - - -
12、 - - -第 7 页,共 20 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1.战略打算组织 组织的创立和设计最重要的目的是实现公司战略,公司的战略目 标对组织结构设计具有打算性影响,组织结构必需随着组织的重大战略调整而调整；电 力开发公司即将成立辰能集团, 而集团公司的战略实施及资源整合是急需重点解决的问 题；通过组织调整基本实现将集团公司有限的资金和投资经管才能集中使用,加强主业 的经营经管,将辰能品牌做强,规模做大,即初步实现经管专业化、组织扁平化；2.业务的分工和协作对标杆企业和行业进展趋势的分析说明：辰能集团电力业务做大做强必需在专业化方面有所突破,争取在尽量短的期限内,使
13、企业在总资产规模、经营才能、品牌影响力、工程经管才能、赢利才能等方面有一个质的飞跃；结合辰能目前的现状和行业内在的进展要求,通过这次组织结构的调整初步解决集团内部各业务单元专业化分工与协作的问题, 为集团实现今后的战略目标在组织结构上供应了肯定的保 障；3.岗位的交叉和空白在公司各位老总、各部门负责人、员工业务骨干等的全力配合下,对部门职责作出了说明和界定,初步解决了岗位设置的交叉和空白问题；4.基础与进展的结合为了有效地实现企业目标,必需遵循权力与责任相结合、鼓励 与制约相结合、适应性与稳固性相结合的基本要求,设计和建立合理的组织结构,并根 据企业内部、外部要素的变化,适时地调整组织结构；面
14、对新形势,做好投资经管和工 程经管是公司在市场竞争中胜出的基础一环；从组织形式、人员配备、经管职责和工作 流程等诸多方面分析,在本次组织结构的调整中,在公司总部采纳部门制与事业部制相 结合的组织框架,其目的是在公司总部的适度掌握中,在今后几年的业务进展中,逐步 形成适合国资特点的投资经管模式即辰能模式、适合辰能本身的企业文化即辰能文化、打造赢得将来的优势品牌即辰能品牌,为将来挤身行业前列奠定物质、组织和思想上的 基础；名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 20 页精选学习资料 - - - - - - - - - （三）第三阶段：关键流程与核心制度阶段（主要工作内容8 月 1
15、日22 日）1.对现有流程进行分析和诊断,结合战略和经管模式的要求,确定关键流程；新华 信工程组认真争论了开发公司现有业务和经管的流程,诊断发觉在投资及资本运营业 务、战略经管、绩效考核、对子公司的经管等方面跨部门协作缺乏规范性；结合集团战略型经管模式和组织结构部门的设置,提出紧紧环绕战略中四个中心的定位,设计并编 写了 12 个核心经管流程； 12 个流程中重点突出战略经管流程（3 个）,涉及集团公司、子公司、事业部,从总体战略规划、子公司事业部战略规划分解,到年度经营目标和计 划的确定,涉及过程步骤和具体内容,力图在战略经管上有所突破,争取在经管实施中 能对具体的工作具有指导意义和加强可操
16、作性；财务经管是集团化经管的基石所在,其中有 3 个流程有所涉及,主要集中在财务预算的经管；为了使经管能够闭环,发觉目标 与结果、方案与现实的差距,便于日后经管工作的改进,引进绩效经管与绩效考核是客观的必定； 核心流程中由 2 个是反映绩效考核体系的建立和实施的流程；投资公司投资决策是有效掌握风险的关键环节,如何加强决策的科学性和客观性是开发公司的当务之急；通过 2 个流程的描述规范了投资决策的步骤和关键环节；总体上来讲,通过 12 个核心经管流程的编写,初步建立了投资集团所必需的经管框架；2.核心经管制度的制定；为了能够明确的表达集团战略经管型经管模式的具体内涵和操作细节,在工程的第三阶段一
17、共制定了 面,第一个层面为由董事会集体争论通过的15 个核心经管制度；这些制度分为两个层 5 个制度,其次层面为由公司领导班子和职能部门争论通过的 10 个制度；制度的编写通过多次修改,两次班子集体争论,对一些核心的理念、经管权限的界定、具体执行的程序在达成共识的前提下有了明确的规定；3.集团子公司经营班子考核与薪酬技术方案的建议；第一,对公司现有的考核和激名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 20 页精选学习资料 - - - - - - - - - 励技术方案进行分析和争论,发觉考核目标单一,主要集中在财务指标方面；薪酬鼓励 以短期鼓励为主； 工程组对现有考核和鼓励技术方案
18、的判定是与集团战略型经管模式不 相符；在工程组内反复争论和借鉴全国同类企业胜利案例和体会的基础上,向公司领导 提出了以平稳积分卡体系为考核体系、以年薪为鼓励方式的考核鼓励技术方案；4.沟通和培训；在经管模式和组织结构技术方案初步确定的基础上,与公司领导班 子进行了两次沟通、沟通,听取了公司各位领导对技术方案的建设性看法,增强了技术 方案的完整性和操作性；最终,在民主与集中的原就下,确定的公司组织结构、部门职 责和核心经管制度；在期间,通过对胜利企业案例分析和集团化经管模式理论的培训,让公司全体员工对今后集团的进展方向和即将的组织结构调整有了一个思想上的预备,表达了公司领导提出的“ 询问既是结果
19、,更是过程” 的指导思想；重点解决的问题 1.集团经管模式可操作性问题；通过配套的流程与制度使经管模式从一个概念转化 为一种可操作的工作流程和制度体系；工程组依据公司的实际状况,主要包括行业及区 域经济现状、公司资源与才能状况、现有的经管基础等因素,为了使集团战略型经管模 式在一开头就能够顺当实施, 在业务开拓、 市场拓展、 信息共享、 投资决策、 战略掌握、财务经管、绩效改进、人力资源开发、企业文化建设、集团共享品牌经管等相关职能中 选取最关键、在现阶段必需一次到位的三项职能：投资决策、战略掌握和财务经管,通 过配套制度和流程力图在集团成立之初这三项职能能一步到位,其他职能通过在部门职 责中
20、加以明确,在实施过程以点（三项重点职能）带面、在过程中逐步发觉和培育的方 式加以建设和加强,经过两到三年的时间打造出辰能集团自己的一套经管模式；2.规范了部门之间的分工与协作；公司中跨部门的协作是在实际工作中既简洁又复 杂的一个问题；在流程和制度中通过规范过程和结果,明确主导与协作部门,把分工与名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 20 页精选学习资料 - - - - - - - - - 协作规范在日常的制度体系之中；3.规范了母子公司经管体系；重点在投资决策、战略掌握和财务经管等方面通过制度和流程进一步明确规定了母子公司之间的经管权限,在不违反公司治理的原就下加强公司的经
21、管,通过建立集团化经管体系表达集团目标最大化的原就；4.在子公司经营班子层面解决了考核鼓励与公司战略及经管相配套的问题；在考核 中明确战略经管和财务经管的指标,同时辅以内部经管和学习改进方面的指标,使经管 与考核相配套,基本上建立了绩效改进的内部机制和动力,在制度方面促使工作朝良性 方向进展；（四）第四阶段：实施辅导（主要工作内容8 月 23 日 2004 年初）1.在技术方案实施之前进行辅导和培训,实施之后集中解决过程中显现的问题；由于在工程终止时整体技术方案不能全面实施,在中层及以下员工中仍缺乏对技术方案的全面明白,故在技术方案实施之前由工程组成员对整体技术方案向全体员工作一次培 训；在技
22、术方案实施过程中有可能会显现在工程期间未能解决、发觉、明确的问题,新 华信有义务对这些问题作一次集中的解答；重点解决的问题 1.工程理念与思路的传达； 在工程期间, 工程的主要成果未得到公司董事会的争论 通过,致使组织结构调整退后实施,相应的工程组的主要理念和思路未得到广泛的传达 和沟通；此部分工作在调整前由新华信负责完成；2.对战略制定及实施经管、 投资决策过程等重点环节有可能显现的问题进行集中解 答；在工程进行期间,由于组织结构和人员不到位,专业对口的制度和流程争论不够深名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 20 页精选学习资料 - - - - - - - - - 入,
23、同时对在实施过程中可能显现的操作问题有可能预见不足,工程结果中确定会显现不够完善的内容；但从新华信服务于客户的企业宗旨动身,同时也为了新华信的成长和完善,工程组在实施过程中对以上问题有责任给与解决；从解决的方式上新华信举荐集中解决的方式,依据高效、经济的原就,新华信售后服务的惯例为 5 天/ 人,可累计计算；三、工程成果本次询问工程共提交成果性文件26 份,内容如下：格式 PPT PPT PPT PPT PPT PPT PPT 阶段编号提交文件名称1 经管模式报告2 经营模式报告3 电力事业部经管框架报告经 营 模 式 和 经4 核心经管流程报告5 对子公司高管的薪酬考核建议6 培训资料管 模
24、 式7 黑龙江省电力开发公司母子公司组织机构设计及部门职责报告（过程）名师归纳总结 经 管 制 度部 门8 经营班子考核与薪酬技术方案建议WORD 第 12 页,共 20 页9 客户高层的主要看法及新华信对其的答复WORD 10 黑龙江辰能集团公司部门职责汇编WORD 职 责 和 核 心11 黑龙江辰能集团公司母子公司经管制度WORD 12 黑龙江辰能集团公司投资经管制度WORD - - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 13 黑龙江辰能集团公司投资收益经管制度WORD 14 黑龙江辰能集团公司运营监控经管制度WORD 15 黑龙江辰能集团公司重大决策制度WO
25、RD 16 黑龙江辰能集团财务经管制度WORD 17 黑龙江辰能集团财务预算经管方法WORD 18 黑龙江辰能集团公司派出人员经管方法WORD 19 黑龙江辰能集团公司外派人员经管方法WORD 20 黑龙江辰能集团公司会议经管方法WORD 21 黑龙江辰能集团公司工程库经管方法WORD 22 黑龙江辰能集团公司专家库经管方法WORD 23 黑龙江辰能集团内部审计经管制度WORD 24 黑龙江辰能集团公司员工聘请经管方法WORD 25 黑龙江辰能集团公司员工培训方法WORD 26 治理结构问题资料汇编WORD 四、对电力开发公司今后进展的建议黑龙江电力开发公司经管询问工程,仅仅是企业向专业化、科
26、学化走出的第一步,在改革的处理上,既要兼顾历史,立足企业实际,寻求平稳过渡,又要面对将来,具有 超前性,为今后的进一步改革留出足够的空间；无论在经管模式、组织机构、绩效考核等方面仍有很长的路要走, 新华信公司也情愿连续为今后的辰能投资集团的深化改革提 供长期的服务和支持；对辰能投资集团今后的改革方向提出如下建议,供参考；名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 20 页精选学习资料 - - - - - - - - - （一）战略与经管模式方面1.加强风险掌握才能和方案经管才能的培育公司加强风险掌握与方案经管,有助于实施集团公司的总体进展战略,灌输集团公司的意图,保护集团公司的总
27、体利益,确 保集团总体资产的保值增效,达到分、子公司和所属各经营单位的自主性和公司总体战 略一样性的统一；2.建立企业快速反应机制快速反应才能主要表现在以下三方面；1）市场变化趋势的判定才能战略进展部和投资经管部各自从宏观及微观两个层面 对公司投资领域进行严密扎实的市场调查,建立全方位的市场调研体系,并尽可能地势 成简明扼要的科学结论；逐步构成全面的科学调研体系,提高对市场判定的精确性；2）高效率的决策才能由投资经管部逐步确立基于集团公司战略宗旨的投资决策判 断体系,理顺对战略意图、基准经营效益要求、议事程序等的判定指标体系,形成快速 正确的决策；3）运用各种资源快速实施才能；通过本次的调整基
28、本实现组织结构扁平化,业务流程简捷化,今后可创建通畅的网 络化的信息沟通平台,使企业高效运营具备重要的物质保证手段；3.加快人力资源的开放进程；目前公司员工以“ 老员工” 居多,在思维观念上比较 单一,今后要在市场领域内参加竞争,其人才构成应当是多元化的；建议公司更多地吸 收各层次的有关人才逐步换血；（二）组织结构方面1.加强跨部门的合作本次组织结构调整是建立在专业化分工的基础之上,在实际的工程运作过程中必定存在跨部门合作或公司内横向联系的问题；从以往的体会来看,名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 20 页精选学习资料 - - - - - - - - - 解决跨部门合作的
29、问题可从以下几个方面入手：（1）大力推动规范化作业,提高经管规范化水平,这是同重复性的工作相适应的；制定经管工作规范或规范化的和谐方式具体可分为三种情形：工作过程规范化； 即制定和贯彻规范化的投资审核流程和经管工作规章,以 使各项业务活动和谐一样；工作成果规范化； 对于过程不易分解的工作, 可对工作结果进行掌握, 强调 本部门产出的结果达到肯定的规范,以保证上下游部门的工作和谐一样；工作技能规范化；假如活动的过程和结果都无法规范化, 如经管人员的活动,那么就要对经管人员的技能和素养进行掌握,对经管人员的学问、 才能、经验等做出规范化的规定,在聘请,培训,录用时加以贯彻；（2）健全会议经管制度,
30、主要是各层次的经理工作会议制度；在不同层面由该层 面的主管领导负责主持召开,加大参政议政的力度,听取来自不同层面的看法与建议,最终由领导层进行综合决策；2.加强对投资决策的经管；在本次的组织结构调整中,明确了集团公司是投资经管中心,客观上要求公司提升在投资工程的战略把握才能和效益研判才能；为了能适应 今后进展的需要, 建议谨慎确定战略进展部的战略经管职能和投资经管部的投资经管职 能的岗位任职条件和工作要求,吸取公司其他部门的优秀人才进入这两个关键部门；3加强对各子公司及事业部的沟通渠道的建设；经营经管部的主要职能就是建立 在此基础上的,各级职能部门之间、各级公司之间的沟通平台的建设与完善在近阶
31、段尤 为重要,是各类新制度得以贯彻执行的职能保证机构；名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页,共 20 页精选学习资料 - - - - - - - - - （三）流程与制度执行方面1.加强经管业务规范化建设 经管业务规范化,是把企业中重复显现的、常规性的经管业务,科学地规定其工作 程序和工作方法,制定为规范固定下来,以作为经管行动的准就；实行经管业务规范化,对加强企业经管有着重要作用；1）、有利于建立正常的经管秩序；有了经管业务规范,经管部门和人员都依据统一的程 序和方法办事,相互协作协作,从而防止那种凭个人体会办事、一人一种做法、工作互 不统一的纷乱状况；2、有利于经管人员素养
32、的提高；经管业务规范化,是对过去的经管业务工作体会进行 科学归纳总结；推行经管业务规范化,也就是把全体经管人员的水平提高到科学经管和 现代化经管的水平；对于新的经管人员来说,学习和把握经管业务规范,也是熟识经管 业务,提高经管素养的重要途径；经管业务规范,是一种重要的经管培训教材；3、有利于定员工作水平的提高；经管业务规范是定员工作的依据；经管业务和程序有 了规范的规定,从而每一经管岗位的工作量也可以科学地加以运算；从而可以比较精确 的配备岗位人员,防止人浮于事的情形；4、有利于领导干部集中精力处理一些重大的经营经管问题；有了经管业务规范后,对 那些大量重复显现的经管业务,就可以授权下级有关人
33、员按规范去处理,而自己只负责 检查督促；这就可以抽出更多的时间来争论经营经管中重大的、带有决策性的问题,从 而提高领导素养和领导效率；5、有利实现经管现代化； 经管业务规范化, 这是实现经管运算机化的必要条件和依据；推行经管业务规范化,这就为逐步推行运算机帮助经管制造了重要的前提条件；经管业务规范的制定,大体上可以分以下步骤进行；名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页,共 20 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1、确定需要制定经管业务规范的经管业务活动；通过这一步的确认,把那些不行能或不必要的经管活动排除出去；2）、运用图解法,对需要制定经管业务规范的各项经管
34、活动的现状,照实的记录下来；记录的方法,通常运用总体图、经管流程图、岗位工作图、信息传递图等图表；这些图表法的区分在于经管业务涉及范畴的大小及描述的具体程度；并用,就取决于经管业务的性质、重要性及需要分析的程度；打算采纳其中某种或集中3）、对描述下来的现有经管业务流程的合理性进行分析争论；这个分析争论过程,也就 是新的、合理的经管业务流程的设计过程；对于新建企业来说,这一步就是借鉴国内外 先进企业的做法,重新进行组织设计的过程；4）、对经过修改或初步设计的经管业务流程进行试验；这就是规定一个试运行的时间表,在实践中来检验它是否符合实际,即能否达到预期的提高经管工作质量及效率的要求,以及现有经管
35、人员的素养能否适应新流程的要求；5）、正式编制经管业务规范,有经理颁布执行；执行中要解决的问题包括：（1）、要认真贯彻执行,进行认真的检查和考核,把贯彻经管业务规范纳入部门及岗位 责任制考核的内容；（2）、要加强人员培训,提高执行经管业务规范的自觉性及经管人员的业务素养,把经 管业务规范作为经管人员岗位培训的必读教材,使经管人员适应经管业务规范的要求；2.加强部门的横向和谐 在新的组织结构实施的过程中能否合理使用公司内横向和谐方式将是组织变革成 败的关键因素之一；纵观公司内横向和谐的结构性方式与非结构性方式,一共有 12 种 方式；这些方式从和谐对象来看,是从常规性工作到较为复杂的例外工作；从
36、组织结构的变动程度来看,是从局部调整到整体变革；因此,从总体来看是从简洁到复杂,从低名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页,共 20 页精选学习资料 - - - - - - - - - 层 次 到 高 层 次 的 排 列 , 呈 连 续 的 阶 梯 状 , 具 体 如 下 图 所把横向和谐方式联系起来,看作连续性的阶梯方式,这样有利于防止确定化,即片 面夸大某一形式的重要性；同时也有利于依据企业具体条件及不同的经管领域的,敏捷 选用相宜的横向和谐方式；（四）全面实施方面1.进一步明确集团经管与公司经管的区分集团经管追求集团利益最大化； 利益的最大化在经管学中往往是在肯定的约 束条
37、件下取得, 对集团而言, 外部条件是统一对外, 集团成员企业共同遵循 一个战略, 多元化或专业化, 共同抵挡市场风险； 对内由集团公司行使集团 集权职能,成为投资中心、战略规划中心、决策指挥中心、人事掌握中心、融资中心等；公司经管同样追求利益最大化, 但着眼点为公司本身, 如在集团经管的要求下,单个公司的利益可能会遭受缺失,是在集团经管中常常遇到的问题；如何处理成员企业利益与集团利益将名师归纳总结 - - - - - - -第 18 页,共 20 页精选学习资料 - - - - - - - - - 为了能妥当处理上述问题,新华新建议现阶段要加强以下工作：注意集团战略制定和实施过程中的沟通过程,
38、沟通以达成共识为目的；规范集团内资源的有偿使用和合理集团利益的共享与安排制度；2.进一步明确公司治理与公司经管的区分公司治理与公司经管既有联系也有区分,公司治理指的是董事会监督经管层的过程、结构和联系 ,公司经管就是经管人员确定目标以及实现目标所实行的行动；公司治理规定了整个企业运作的基本框架 迈向目标；,公司经管就是在这个既定的框架下驾驭企业从终极目的看 ,公司治理和经管均是为了实现财宝的有效制造 ,只是各自扮演不同层次的角色；公司治理模式主要考察的是构成公司的各相关利益主体之间的责权益的划分 ,以及实行什么样的手段来实现相互间的制衡,它是企业制造财宝的基础和保证； 公司经管就是在既定的治理
39、模式下,经管者为实现公司的目标而实行的行动,这是财宝制造的源泉和动力；两者间的关键联结点就在于公司的战略经管层次；治理结构的各个层次完全融入到整个战略经管的全过程,治理与经管在战略经管层次的相互影响主要表达在:1 治理主体的形成及挑选对战略导向具有打算性的作用；2 治理主体的支配将影响战略主体的动力；3 战略主体通过不断地对企业进展战略进行挑选和实施 ,可以达到局部调整治理结构的目的 ,而这种治理微调的累积在一个时段内就可能会引发治理机制的质变；4 在组织结构上 ,治理结构作为一个整体构成企业经管的决策层 层和下级人员的联系纽带；,总经理等高级执行人员就是决策对一个有效的公司治理来讲,应符合三
40、项主要要求：公正、公开和诚信；有效公司 治理的基本原就是：一是强化董事与董事会的责任；二是确保董事会的独立性,强化董 事会的审计、薪酬等专业委员会的作用和责任；三是建立一套健全、可操作性强的、责名师归纳总结 - - - - - - -第 19 页,共 20 页精选学习资料 - - - - - - - - - 权益明确的公司经管治理规章,保证内控的实施；四是注意风险经管,增加公司价值；五是增加公司透亮度, 提高公司信息披露规范； 六是强化对公司董事、 高管人员的监督；公司治理结构是属于企业制度层面的内容,其核心在于企业通过权力制衡,监督经 管者的绩效,保证股东和其他利益相关主体的权益；法人治理结
41、构一词,理论界有不同懂得；狭义的法人治理结构将法人治理机制视为 一种内部治理体制,主要通过股东会、董事会、监事会的机构设置,明确各机构的权责 安排,达到三者间约束与权力制衡的目的；广义的法人治理结构更多依靠于公司外部市 场的间接调剂,即以公司股票价格、证券市场的收购机制等形式,促使公司不良经营者 面临被股东罢免、被其他公司收购的压力,达到公司治理的目的；虽然视角不同,但狭 义与广义的法人治理结构理论均强调公司的权力安排制衡机制；公司治理结构的实质就 是权力安排制衡机制,即明确股东、董事、经理和其他利益相关人之间权益和责任的分 配,规定公司议事规章和程序,并打算公司目标和组织结构,以及实施目标和进行监督 的手段名师归纳总结 - - - - - - -第 20 页,共 20 页