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1、黑龙江省省电力开开发公司司组织结构构设计和和集团化化管理模模式构建咨询询项目总总体说明明和今后后建议新华信管管理顾问问公司制制作20033年8月月目 录一、项目目背景11二、项目目各阶段段进展和和总结11（一）第第一阶段段：经营营模式与与管理模式阶阶段（77月1日155日）1（二）第第二阶段段：组织织结构设设计阶段段（7月16日31日）1（三）第第三阶段段：关键键流程与与核心制制度阶段段（8月1日22日）1（四）第第四阶段段：实施施辅导（8月23日20004年初初）1三、项目目成果11四、对电电力开发发公司今今后发展展的建议议1（一）战战略与管管理模式式方面11（二）组组织结构构方面11（三）
2、流流程与制制度执行行方面11（四）全全面实施施方面11关于黑龙龙江省电电力开发发公司组组织结构构设计和和集团化化管理模模式构建建咨询项项目的总总体说明明和今后后建议一、项目目背景黑龙江省省电力开开发公司司成立于于19886年，是黑龙龙江省国国有大型型二类企企业，是是以电力力投资为为主营业业务的国国有独资资公司。公司注注册资本本50亿亿元，截截至20002年年9月底底资产总总额677.822亿元，净资产产54.85亿亿元。公公司代表表黑龙江江省政府府筹集、投放、管理和和经营地地方电力力建设资资金，占占有和管管理所形形成的省省属电力力资产，是地方方电力项项目的投投资主体体和资产产经营主主体。公公司
3、于220000年成为为黑龙江江省政府府首批授授权的国国有资产产经营机机构，在在省国有有资产经经营和投投融资领领域中占占有重要要的地位位。正在推进进中的国国家电力力体制改改革，使使发输配配一体化化的电力力垄断格格局被逐逐渐打破破，区域域垄断形形势即将将转变。中国加加入WTTO、电电力体制制改革中中的厂网网分开以以及国有有投资公公司体制制改革给给地方电电力投资资公司的的发展带带来机遇遇，但企企业资产产经营权权和产业业经营能能力的限限制又对对地方电电力投资资公司的的扩张形形成挑战战。明确确公司定定位、投投资模式式和盈利利模式，提高产产业经营营能力、确立战战略发展展方向对对公司的的持续发发展有着着深远
4、的的意义。公司成立立已有十十六年，它有过过辉煌的的历史。当前，公司正正处在向向新阶段段转化的的关键时时期。为为理清发发展思路路，公司司于20001年年制订了了较为完完整的发发展战略略纲要。经过一一年的实实践，配配合宏观观形势和和区域经经济的调调整，同同时保证证公司战战略发展展的连续续性，220022年对220011版公司司战略进进行修订订。公司经过过几年的的发展已已陆续进进入了高高科技、金融、房地产产等多个个相关领领域，注注册成立立了七个个全资和和控股子子公司，初步建建立了母母子公司司管理体体系。为为了加快快公司的的发展、适应国国资改革革的要求求，在既既定战略略的基础础上进一一步加强强集团化化
5、管理，即将成成立黑龙龙江辰能能投资集集团公司司。电力开发发公司希希望通过过本次管管理咨询询项目达达到如下下目的：1.建立立与发展展战略相相一致的的经营模模式；2.建立立与战略略相匹配配的集团团管理模模式；3.对原原有组织织结构进进行调整整，为战战略与管管理模式式的实施施提供组组织保证证；4.编写写与战略略型集团团管理模模式、新新的组织织结构相相一致的的核心管管理流程程和制度度。二、项目目各阶段段进展和和总结本次管理理咨询项项目分四四阶段进进行（一）第第一阶段段：经营营模式与与管理模模式阶段段（7月月1日15日日）主要工作作内容：1.项目目访谈与与调查。共访谈谈电力开开发公司司总部和和6个辰辰字
6、头的的子公司司，公司司上下的的41名名员工，包括高高层、中中层和普普通员工工。通过过发放调调查问卷卷的方式式，对集集团总部部和对外外投资企企业员工工的满意意度进行行了调查查和分析析。通过过大规模模访谈与与调查，发现了了企业在在经营发发展中存存在的问问题，明明确了管管理模式式调整的的总体思思路。2.战略略梳理。根据电电力开发发公司已已经确立立的发展展战略，并结合合新华信信的实际际经验，对公司司的发展展战略进进行梳理理和进一一步的明明晰，为为确定管管理模式式打下基基础。3.管理理模式确确定。建建立符合合发展战战略的管管理模式式，明确确提出电电力开发发公司近近期以培培育财务务投资模模式的自自主经营营
7、能力为为主，223年年后逐渐渐向战略略投资模模式转变变，培养养公司的的产业经经营能力力、资本本运作能能力和风风险控制制能力，努力建建立一种种以“战略管管理为基基础，经经营计划划为中心心，在制制度规范范下提升升公司整整体能力力”为核心心的管理理模式。重点解决决的问题题：1.整合合资源，突出主主业，成成立电力力事业部部。根据据集团的的发展战战略，对对 “一主两两翼”战略中中的两翼翼，其管管理模式式不做重重大调整整，在仍仍保持原原来的管管理模式式的基础础上加大大投资控控制力度度，提高高防范风风险能力力；加大大电力主主业经营营管理的的力度，以非典典型事业业部管理理模式对对参控股股电厂进进行整合合，提升
8、升主业经经营效率率和效益益。2. 建建立以战战略管理理为基础础、以经经营计划划为中心心的资本本经营责责任制。为使组组织管理理运行纵纵向到底底、横向向到边地地贯彻集集团公司司的总体体理念，新华信信建议电电力开发发公司在在完善战战略规划划流程的的基础之之上，以以计划管管理和控控制为核核心，依依靠规范范的方式式提升集集中决策策的能力力。计划划管理是是集团管管理模式式成败的的关键，各子公公司做出出明确的的计划与与预算上上的承诺诺，是高高层决策策指挥机机构按公公司成长长和成功功的总体体要求激激励和约约束各子子公司运运营的基基本依据据。3. 建建立相对对应的财财务预算算管理、绩效考考核管理理等监督督制约机
9、机制。计计划管理理还要落落实到全全面预算算管理和和以平衡衡记分卡卡对主要要控股公公司经营营班子所所进行的的绩效考考核管理理，事前前控制与与事后检检查相结结合的机机制为将将战略贯贯彻到执执行与经经营层次次奠定了了良好的的管控平平台。4建立立健全激激励机制制。在管管理平台台运行有有效的前前提下，通过明明确集团团公司各各职能部部门定位位、职务务竞聘、员工职职业培训训与规划划、合理理工资报报酬、严严格年终终考核等等措施，才有可可能在“职务层层面”激活员员工队伍伍。（二）第第二阶段段：组织织结构设设计阶段段（7月月16日日311日）主要工作作内容1.在集集团公司司成立电电力事业业部。将将原来分分散在经经
10、营管理理部、资资本运营营部及项项目开发发部中的的各个与与电力经经营管理理相关的的职能进进行整合合，成立立相对分分权的事事业部，强化主主业的管管控力度度。2本部部组织机机构设置置。建议议在总部部设立88个部门门，其中中原企业业发展部部扩充战战略管理理职能，为战略略发展部部；撤销销项目开开发部、资本运运营部，成立投投资管理理部。投投资管理理部先期期培养投投资管理理能力和和非电力力项目的的全过程程管理能能力，逐逐步提升升资本运运营能力力；经营营管理部部调整了了部分职职能，主主抓资产产管理、股权管管理与经经营审计计，需加加强日常常经济分分析能力力、报告告报审管管理和经经营审计计职能；原财务务部增加加了
11、对各各子公司司及事业业部的预预算管理理及财务务审计职职能，扩扩充为财财务审计计部；撤撤销了党党群工作作部，原原党团工工作及纪纪检监察察职能扩扩充到组组织人事事部，而而理顺对对各子公公司及事事业部经经营班子子的绩效效考核组组织管理理工作是是近一年年的工作作重点；撤销不不良资产产部，设设立含不不良资产产管理职职能的法法律事务务部；调调整原总总经理工工作部的的职能，设立集集团办公公室，负负责对外外公关、日常事事务服务务与公司司内部协协调、公公司企业业文化建建设等：方案有有待得到到董事会会确认通通过。3.本部部部门职职责。针针对8个个部门重重新明确确了各个个部门的的部门职职责，并并与各部部门负责责人和
12、公公司管理理层进行行了充分分的沟通通，力图图使部门门职责的的调整能能最大限限度的适适应公司司业务运运作的要要求和调调整后公公司管理理模式的的需要。4.核心心业务和和管理流流程。通通过组织织机构的的调整、部门职职责的描描述，对对公司组组织构架架进行了了纵向的的剖析；为了更更加明确确各部门门和岗位位在公司司日常业业务中分分工和协协作，用用核心管管理和业业务流程程对公司司组织结结构进行行横向的的分析。先后对对集团公公司内部部跨部门门的核心心管理流流程（55个）、集团对对子公司司的核心心管理流流程（77个）展展开了分分析，并并多次同同公司骨骨干业务务人员进进行沟通通和交流流，为下下一步公公司制定定业务
13、管管理制度度奠定了了基础。重点解决决的问题题1.战略略决定组组织 组织的的创立和和设计最最重要的的目的是是实现公公司战略略，公司司的战略略目标对对组织结结构设计计具有决决定性影影响，组组织结构构必须随随着组织织的重大大战略调调整而调调整。电电力开发发公司即即将成立立辰能集集团，而而集团公公司的战战略实施施及资源源整合是是急需重重点解决决的问题题。通过过组织调调整基本本实现将将集团公公司有限限的资金金和投资资管理能能力集中中使用，加强主主业的经经营管理理，将辰辰能品牌牌做强，规模做做大，即即初步实实现管理理专业化化、组织织扁平化化。2.业务务的分工工和协作作 对对标杆企企业和行行业发展展趋势的的
14、分析表表明：辰辰能集团团电力业业务做大大做强必必须在专专业化方方面有所所突破，争取在在尽量短短的期限限内，使使企业在在总资产产规模、经营能能力、品品牌影响响力、项项目管理理能力、赢利能能力等方方面有一一个质的的飞跃。结合辰辰能目前前的现状状和行业业内在的的发展要要求，通通过这次次组织结结构的调调整初步步解决集集团内部部各业务务单元专专业化分分工与协协作的问问题，为为集团实实现今后后的战略略目标在在组织结结构上提提供了一一定的保保障。3.岗位位的交叉叉和空白白 在在公司各各位老总总、各部部门负责责人、员员工业务务骨干等等的全力力配合下下，对部部门职责责作出了了说明和和界定，初步解解决了岗岗位设置
15、置的交叉叉和空白白问题。4.基础础与发展展的结合合为了有有效地实实现企业业目标，必须遵遵循权力力与责任任相结合合、激励励与制约约相结合合、适应应性与稳稳定性相相结合的的基本要要求，设设计和建建立合理理的组织织结构，并根据据企业内内部、外外部要素素的变化化，适时时地调整整组织结结构。面面对新形形势，做做好投资管管理和项项目管理理是公司司在市场场竞争中中胜出的基础一环环。从组组织形式式、人员员配备、管理职职责和工工作流程程等诸多多方面分分析，在在本次组组织结构构的调整整中，在在公司总总部采用用部门制制与事业业部制相相结合的的组织框框架，其其目的是是在公司司总部的的适度控控制中，在今后后几年的的业务
16、发发展中，逐步形形成适合合国资特特点的投投资管理理模式即即辰能模模式、适适合辰能能本身的的企业文文化即辰辰能文化化、打造造赢得未未来的优优势品牌牌即辰能能品牌，为将来来挤身行行业前列列奠定物物质、组组织和思思想上的的基础。（三）第第三阶段段：关键键流程与与核心制制度阶段段（8月月1日22日日）主要工作作内容1.对现现有流程程进行分分析和诊诊断，结结合战略略和管理理模式的的要求，确定关关键流程程。新华华信项目目组仔细细研究了了开发公公司现有有业务和和管理的的流程，诊断发发现在投投资及资资本运营营业务、战略管管理、绩绩效考核核、对子子公司的的管理等等方面跨跨部门协协作缺乏乏规范性性。结合合集团战战
17、略型管管理模式式和组织织结构部部门的设设置，提提出紧紧紧围绕战战略中四四个中心心的定位位，设计计并编写写了122个核心心管理流流程。112个流流程中重重点突出出战略管管理流程程（3个个），涉涉及集团团公司、子公司司、事业业部，从从总体战战略规划划、子公公司事业业部战略略规划分分解，到到年度经经营目标标和计划划的确定定，涉及及过程步步骤和具具体内容容，力图图在战略略管理上上有所突突破，争争取在管管理实施施中能对对具体的的工作具具有指导导意义和和加强可可操作性性。财务务管理是是集团化化管理的的基石所所在，其其中有33个流程程有所涉涉及，主主要集中中在财务务预算的的管理。为了使使管理能能够闭环环，发
18、现现目标与与结果、计划与与现实的的差距，便于日日后管理理工作的的改进，引进绩绩效管理理与绩效效考核是是客观的的必然。核心流流程中由由2个是是反映绩绩效考核核体系的的建立和和实施的的流程。投资公公司投资资决策是是有效控控制风险险的关键键环节，如何加加强决策策的科学学性和客客观性是是开发公公司的当当务之急急。通过过2个流流程的描描述规范范了投资资决策的的步骤和和关键环环节。总总体上来来讲，通通过122个核心心管理流流程的编编写，初初步建立立了投资资集团所所必需的的管理框框架。2.核心心管理制制度的制制定。为为了能够够明确的的表达集集团战略略管理型型管理模模式的具具体内涵涵和操作作细节，在项目目的第
19、三三阶段一一共制定定了155个核心心管理制制度。这这些制度度分为两两个层面面，第一一个层面面为由董董事会集集体讨论论通过的的5个制制度，第第二层面面为由公公司领导导班子和和职能部部门讨论论通过的的10个个制度。制度的的编写通通过多次次修改，两次班班子集体体讨论，对一些些核心的的理念、管理权权限的界界定、具具体执行行的程序序在达成成共识的的前提下下有了明明确的规规定。3.集团团子公司司经营班班子考核核与薪酬酬方案的的建议。首先，对公司司现有的的考核和和激励方方案进行行分析和和研究，发现考考核目标标单一，主要集集中在财财务指标标方面。薪酬激激励以短短期激励励为主。项目组组对现有有考核和和激励方方案
20、的判判断是与与集团战战略型管管理模式式不相符符。在项项目组内内反复讨讨论和借借鉴全国国同类企企业成功功案例和和经验的的基础上上，向公公司领导导提出了了以平衡衡积分卡卡体系为为考核体体系、以以年薪为为激励方方式的考考核激励励方案。4.交流流和培训训。在管管理模式式和组织织结构方方案初步步确定的的基础上上，与公公司领导导班子进进行了两两次交流流、沟通通，听取取了公司司各位领领导对方方案的建建设性意意见，增增强了方方案的完完整性和和操作性性。最后后，在民民主与集集中的原原则下，确定的的公司组组织结构构、部门门职责和和核心管管理制度度。在期期间，通通过对成成功企业业案例分分析和集集团化管管理模式式理论
21、的的培训，让公司司全体员员工对今今后集团团的发展展方向和和即将的的组织结结构调整整有了一一个思想想上的准准备，体体现了公公司领导导提出的的“咨询既既是结果果，更是是过程”的指导导思想。重点解决决的问题题1.集团团管理模模式可操操作性问问题。通通过配套套的流程程与制度度使管理理模式从从一个概概念转化化为一种种可操作作的工作作流程和和制度体体系。项项目组根根据公司司的实际际状况，主要包包括行业业及区域域经济现现状、公公司资源源与能力力状况、现有的的管理基基础等因因素，为为了使集集团战略略型管理理模式在在一开始始就能够够顺利实实施，在在业务开开拓、市市场拓展展、信息息共享、投资决决策、战战略控制制、
22、财务务管理、绩效改改进、人人力资源源开发、企业文文化建设设、集团团共享品品牌管理理等相关关职能中中选取最最关键、在现阶阶段必须须一次到到位的三三项职能能：投资资决策、战略控控制和财财务管理理，通过过配套制制度和流流程力图图在集团团成立之之初这三三项职能能能一步步到位，其他职职能通过过在部门门职责中中加以明明确，在在实施过过程以点点（三项项重点职职能）带带面、在在过程中中逐步发发现和培培养的方方式加以以建设和和加强，经过两两到三年年的时间间打造出出辰能集集团自己己的一套套管理模模式。2.规范范了部门门之间的的分工与与协作。公司中中跨部门门的协作作是在实实际工作作中既简简单又复复杂的一一个问题题。
23、在流流程和制制度中通通过规范范过程和和结果，明确主主导与协协作部门门，把分分工与协协作规范范在日常常的制度度体系之之中。3.规范范了母子子公司管管理体系系。重点点在投资资决策、战略控控制和财财务管理理等方面面通过制制度和流流程进一一步明确确规定了了母子公公司之间间的管理理权限，在不违违背公司司治理的的原则下下加强公公司的管管理，通通过建立立集团化化管理体体系体现现集团目目标最大大化的原原则。4.在子子公司经经营班子子层面解解决了考考核激励励与公司司战略及及管理相相配套的的问题。在考核核中明确确战略管管理和财财务管理理的指标标，同时时辅以内内部管理理和学习习改进方方面的指指标，使使管理与与考核相
24、相配套，基本上上建立了了绩效改改进的内内部机制制和动力力，在制制度方面面促使工工作朝良良性方向向发展。（四）第第四阶段段：实施施辅导（8月223日20004年初初）主要工作作内容1.在方方案实施施之前进进行辅导导和培训训，实施施之后集集中解决决过程中中出现的的问题。由于在在项目结结束时整整体方案案不能全全面实施施，在中中层及以以下员工工中还缺缺乏对方方案的全全面了解解，故在在方案实实施之前前由项目目组成员员对整体体方案向向全体员员工作一一次培训训。在方方案实施施过程中中有可能能会出现现在项目目期间未未能解决决、发现现、明确确的问题题，新华华信有义义务对这这些问题题作一次次集中的的解答。重点解决
25、决的问题题1.项目目理念与与思路的的传达。在项目目期间，项目的的主要成成果未得得到公司司董事会会的讨论论通过，致使组组织结构构调整退退后实施施，相应应的项目目组的主主要理念念和思路路未得到到广泛的的传达和和交流。此部分分工作在在调整前前由新华华信负责责完成。2.对战战略制定定及实施施管理、投资决决策过程程等重点点环节有有可能出出现的问问题进行行集中解解答。在在项目进进行期间间，由于于组织结结构和人人员不到到位，专专业对口口的制度度和流程程讨论不不够深入入，同时时对在实实施过程程中可能能出现的的操作问问题有可可能预见见不足，项目结结果中肯肯定会出出现不够够完善的的内容。但从新新华信服服务于客客户
26、的企企业宗旨旨出发，同时也也为了新新华信的的成长和和完善，项目组组在实施施过程中中对以上上问题有有责任给给与解决决。从解解决的方方式上新新华信推推荐集中中解决的的方式，根据高高效、经经济的原原则，新新华信售售后服务务的惯例例为5天天/人，可累计计计算。三、项目目成果本次咨询询项目共共提交成成果性文文件266份，内内容如下下：阶段编号提交文件件名称格式经营模式式和管理理模式1管理模式式报告PPT2经营模式式报告PPT3电力事业业部管理理框架报报告PPT4核心管理理流程报报告PPT5对子公司司高管的的薪酬考考核建议议PPT6培训资料料PPT7黑龙江省省电力开开发公司司母子公公司组织织机构设设计及部
27、部门职责责报告（过程）PPT8经营班子子考核与与薪酬方方案建议议WORDD9客户高层层的主要要意见及及新华信信对其的的答复WORDD部门职责责和核心心管理制制度10黑龙江辰辰能集团团公司部部门职责责汇编WORDD11黑龙江辰辰能集团团公司母母子公司司管理制制度WORDD12黑龙江辰辰能集团团公司投投资管理理制度WORDD13黑龙江辰辰能集团团公司投投资收益益管理制制度WORDD14黑龙江辰辰能集团团公司运运营监控控管理制制度WORDD15黑龙江辰辰能集团团公司重重大决策策制度WORDD16黑龙江辰辰能集团团财务管管理制度度WORDD17黑龙江辰辰能集团团财务预预算管理理办法WORDD18黑龙江
28、辰辰能集团团公司派派出人员员管理办办法WORDD19黑龙江辰辰能集团团公司外外派人员员管理办办法WORDD20黑龙江辰辰能集团团公司会会议管理理办法WORDD21黑龙江辰辰能集团团公司项项目库管管理办法法WORDD22黑龙江辰辰能集团团公司专专家库管管理办法法WORDD23黑龙江辰辰能集团团内部审审计管理理制度WORDD24黑龙江辰辰能集团团公司员员工招聘聘管理办办法WORDD25黑龙江辰辰能集团团公司员员工培训训办法WORDD26治理结构构问题资资料汇编编WORDD四、对电电力开发发公司今今后发展展的建议议黑龙江电电力开发发公司管管理咨询询项目，仅仅是是企业向向专业化化、科学学化走出出的第一
29、一步，在在改革的的处理上上，既要要兼顾历历史，立立足企业业实际，寻求平平稳过渡渡，又要要面向未未来，具具有超前前性，为为今后的的进一步步改革留留出足够够的空间间。无论论在管理理模式、组织机机构、绩绩效考核核等方面面还有很很长的路路要走，新华信信公司也也愿意继继续为今今后的辰辰能投资资集团的的深化改改革提供供长期的的服务和和支持。对辰能能投资集集团今后后的改革革方向提提出如下下建议，供参考考。（一）战战略与管管理模式式方面1.加强强风险控控制能力力和计划划管理能能力的培培养 公司加加强风险险控制与与计划管管理，有有助于实实施集团团公司的的总体发发展战略略，灌输输集团公公司的意意图，维维护集团团公
30、司的的总体利利益，确确保集团团总体资资产的保保值增效效，达到到分、子子公司和和所属各各经营单单位的自自主性和和公司总总体战略略一致性性的统一一。2.建立立企业快快速反应应机制快快速反应应能力主主要表现现在以下下三方面面。1）市场变变化趋势势的判断断能力战略略发展部部和投资资管理部部各自从从宏观及及微观两两个层面面对公司司投资领领域进行行严密扎扎实的市市场调查查，建立全全方位的的市场调调研体系系，并尽尽可能地地形成简简明扼要要的科学学结论。逐步构成成全面的的科学调调研体系系，提高高对市场场判断的的精确性性。2）高效效率的决决策能力力由投投资管理理部逐步步确立基基于集团团公司战战略宗旨旨的投资资决
31、策判判断体系系，理顺顺对战略略意图、基准经经营效益益要求、议事程程序等的的判断指指标体系系，形成迅速速正确的的决策。3）运用各各种资源源快速实实施能力力。 通通过本次次的调整整基本实实现组织织结构扁扁平化，业务流流程简捷捷化，今今后可创创建通畅畅的网络络化的信息交交流平台台，使企业高效效运营具具备重要要的物质质保障手手段。3.加快快人力资资源的开开放进程程。目前前公司员员工以“老员工工”居多，在思维维观念上上比较单单一，今今后要在在市场领领域内参参与竞争争，其人人才构成成应当是是多元化化的。建建议公司司更多地地吸收各各层次的的有关人人才逐步步换血。（二）组组织结构构方面1.加强强跨部门门的合作
32、作 本本次组织织结构调调整是建建立在专专业化分分工的基基础之上上，在实实际的项项目运作作过程中中必然存存在跨部部门合作作或公司司内横向向联系的的问题。从以往往的经验验来看，解决跨跨部门合合作的问问题可从从以下几几个方面面入手：（1）大大力推进进标准化化作业，提高管管理规范范化水平平，这是是同重复复性的工工作相适适应的。制定管管理工作作规范或或标准化化的协调调方式具具体可分分为三种种情况：q 工作过程程标准化化。即制制定和贯贯彻标准准化的投投资审核核流程和和管理工工作规则则，以使使各项业业务活动动协调一一致。q 工作成果果标准化化。对于于过程不不易分解解的工作作，可对对工作结结果进行行控制，强调
33、本本部门产产出的结结果达到到一定的的标准，以保证证上下游游部门的的工作协调调一致。q 工作技能能标准化化。如果果活动的的过程和和结果都都无法标标准化，如管理理人员的的活动，那么就就要对管管理人员员的技能能和素质质进行控控制，对对管理人人员的知知识、能能力、经经验等做做出标准准化的规规定，在在招聘，培训，录用时时加以贯贯彻。（2）健健全会议议管理制制度，主主要是各各层次的的经理工工作会议议制度。在在不同层层面由该该层面的的主管领领导负责责主持召召开，加加大参政政议政的的力度，听取来来自不同同层面的的意见与与建议，最后由由领导层层进行综综合决策策。2.加强强对投资资决策的的管理。 在在本次的的组织
34、结结构调整整中，明明确了集集团公司司是投资资管理中中心，客客观上要要求公司司提升在在投资项项目的战战略把握握能力和和效益研研判能力力。为了了能适应应今后发发展的需需要，建建议慎重重确定战战略发展展部的战战略管理理职能和和投资管管理部的的投资管管理职能能的岗位位任职条条件和工工作要求求，吸收收公司其其他部门门的优秀秀人才进进入这两两个关键键部门。3加强强对各子子公司及及事业部部的沟通通渠道的的建设。经营管管理部的的主要职职能就是是建立在在此基础础上的，各级职职能部门门之间、各级公公司之间间的交流流平台的的建设与与完善在在近阶段段尤为重重要，是是各类新新制度得得以贯彻彻执行的的职能保保障机构构。（
35、三）流流程与制制度执行行方面1.加强强管理业业务标准准化建设设管理业务务标准化化，是把把企业中中重复出出现的、常规性性的管理理业务，科学地地规定其其工作程程序和工工作方法法，制定定为标准准固定下下来，以以作为管管理行动动的准则则。实行行管理业业务标准准化，对对加强企企业管理理有着重重要作用用。1）、有利利于建立立正常的的管理秩秩序。有有了管理理业务标标准，管管理部门门和人员员都按照照统一的的程序和和方法办办事，相相互协作作配合，从而避避免那种种凭个人人经验办办事、一一人一种种做法、工作互互不统一一的混乱乱状况。2)、有利利于管理理人员素素质的提提高。管管理业务务标准化化，是对对过去的的管理业业
36、务工作作经验进进行科学学总结。推行管管理业务务标准化化，也就就是把全全体管理理人员的的水平提提高到科科学管理理和现代代化管理理的水平平。对于于新的管管理人员员来说，学习和和掌握管管理业务务标准，也是熟熟悉管理理业务，提高管管理素质质的重要要途径。管理业业务标准准，是一一种重要要的管理理培训教教材。33)、有利利于定员员工作水水平的提提高。管管理业务务标准是是定员工工作的依依据。管管理业务务和程序序有了标标准的规规定，从从而每一一管理岗岗位的工工作量也也可以科科学地加加以计算算。从而而可以比比较精确确的配备备岗位人人员，避避免人浮浮于事的的情况。4)、有利利于领导导干部集集中精力力处理一一些重大
37、大的经营营管理问问题。有有了管理理业务标标准后，对那些些大量重重复出现现的管理理业务，就可以以授权下下级有关关人员按按标准去去处理，而自己己只负责责检查督督促。这这就可以以抽出更更多的时时间来研研究经营营管理中中重大的的、带有有决策性性的问题题，从而而提高领领导素质质和领导导效率。5)、有利利实现管管理现代代化。管管理业务务标准化化，这是是实现管管理计算算机化的的必要条条件和依依据。推推行管理理业务标标准化，这就为为逐步推推行计算算机辅助助管理创创造了重重要的前前提条件件。管理业务务标准的的制定，大体上上可以分分以下步步骤进行行。 11)、确确定需要要制定管管理业务务标准的的管理业业务活动动。
38、通过过这一步步的确认认，把那那些不可可能或不不必要的的管理活活动排除除出去。2）、运用用图解法法，对需需要制定定管理业业务标准准的各项项管理活活动的现现状，如如实的记记录下来来。记录录的方法法，通常常运用总总体图、管理流流程图、岗位工工作图、信息传传递图等等图表。这些图图表法的的区别在在于管理理业务涉涉及范围围的大小小及描述述的详细细程度。决定采采用其中中某种或或集中并并用，则则取决于于管理业业务的性性质、重重要性及及需要分分析的程程度。33）、对描描述下来来的现有有管理业业务流程程的合理理性进行行分析研研究。这这个分析析研究过过程，也也就是新新的、合合理的管管理业务务流程的的设计过过程。对对
39、于新建建企业来来说，这这一步则则是借鉴鉴国内外外先进企企业的做做法，重重新进行行组织设设计的过过程。44）、对经经过修改改或初步步设计的的管理业业务流程程进行试试验。这这就是规规定一个个试运行行的时间间表，在在实践中中来检验验它是否否符合实实际，即即能否达达到预期期的提高高管理工工作质量量及效率率的要求求，以及及现有管管理人员员的素质质能否适适应新流流程的要要求。55）、正式式编制管管理业务务标准，有经理理颁布执执行。执执行中要要解决的的问题包包括：（1）、要认真真贯彻执执行，进进行认真真的检查查和考核核，把贯贯彻管理理业务标标准纳入入部门及及岗位责责任制考考核的内内容。（2）、要加强强人员培
40、培训，提提高执行行管理业业务标准准的自觉觉性及管管理人员员的业务务素质，把管理理业务标标准作为为管理人人员岗位位培训的的必读教教材，使使管理人人员适应应管理业业务标准准的要求求。2.加强强部门的的横向协协调在新的组组织结构构实施的的过程中中能否合合理使用用公司内内横向协协调方式式将是组组织变革革成败的的关键因因素之一一。纵观观公司内内横向协协调的结结构性方方式与非非结构性性方式，一共有有12种种方式。这些方方式从协协调对象象来看，是从常常规性工工作到较较为复杂杂的例外外工作；从组织织结构的的变动程程度来看看，是从从局部调调整到整整体变革革。因此此，从总总体来看看是从简简单到复复杂，从从低层次次
41、到高层层次的排排列，呈呈连续的的阶梯状状，具体体如下图图所把横向协协调方式式联系起起来，看看作连续续性的阶阶梯方式式，这样样有利于于防止绝绝对化，即片面面夸大某某一形式式的重要要性；同同时也有有利于根根据企业业具体条条件及不不同的管管理领域域的，灵灵活选用用适宜的的横向协协调方式式。（四）全全面实施施方面1.进一一步明确确集团管管理与公公司管理理的区别别q 集团管理理追求集集团利益益最大化化。利益益的最大大化在管管理学中中往往是是在一定定的约束束条件下下取得，对集团团而言，外部条条件是统统一对外外，集团团成员企企业共同同遵循一一个战略略，多元元化或专专业化，共同抵抵御市场场风险。对内由由集团公
42、公司行使使集团集集权职能能，成为为投资中中心、战战略规划划中心、决策指指挥中心心、人事事控制中中心、融融资中心心等。q 公司管理理同样追追求利益益最大化化，但着着眼点为为公司本本身，若若在集团团管理的的要求下下，单个个公司的的利益可可能会遭遭受损失失，如何何处理成成员企业业利益与与集团利利益将是是在集团团管理中中经常遇遇到的问问题。q 为了能妥妥善处理理上述问问题，新新华新建建议现阶阶段要加加强以下下工作：u 注重集团团战略制制定和实实施过程程中的沟沟通过程程，沟通通以达成成共识为为目的。u 规范集团团内资源源的有偿偿使用和和合理集集团利益益的共享享与分配配制度。2.进一一步明确确公司治治理与
43、公公司管理理的区别别公司治理理与公司司管理既既有联系系也有区区别,公公司治理理指的是是董事会会监督管管理层的的过程、结构和和联系,公司管管理则是是管理人人员确定定目标以以及实现现目标所所采取的的行动。公司治治理规定定了整个个企业运运作的基基本框架架,公司司管理则则是在这这个既定定的框架架下驾驭驭企业迈迈向目标标。从终极目目的看,公司治治理和管管理均是是为了实实现财富富的有效效创造,只是各各自扮演演不同层层次的角角色。公公司治理理模式主主要考察察的是构构成公司司的各相相关利益益主体之之间的责责权利的的划分,以及采采取什么么样的手手段来实实现相互互间的制制衡,它它是企业业创造财财富的基基础和保保障
44、。公公司管理理则是在在既定的的治理模模式下,管理者者为实现现公司的的目标而而采取的的行动,这是财财富创造造的源泉泉和动力力。两者者间的关关键联结结点就在在于公司司的战略略管理层层次。治治理结构构的各个个层次完完全融入入到整个个战略管管理的全全过程,治理与与管理在在战略管管理层次次的相互互影响主主要体现现在:11治理主主体的形形成及选选择对战战略导向向具有决决定性的的作用。2治理理主体的的安排将将影响战战略主体体的动力力。3战战略主体体通过不不断地对对企业发发展战略略进行选选择和实实施,可可以达到到局部调调整治理理结构的的目的,而这种种治理微微调的累累积在一一个时段段内就可可能会引引发治理理机制
45、的的质变。4在组组织结构构上,治治理结构构作为一一个整体体构成企企业管理理的决策策层,总总经理等等高级执执行人员员则是决决策层和和下级人人员的联联系纽带带。对一个有有效的公公司治理理来讲，应符合合三项主主要要求求：公平平、公开开和诚信信。有效效公司治治理的基基本原则则是：一一是强化化董事与与董事会会的责任任；二是是确保董董事会的的独立性性，强化化董事会会的审计计、薪酬酬等专业业委员会会的作用用和责任任；三是是建立一一套健全全、可操操作性强强的、责责权利明明确的公公司管理理治理规规则，保保证内控控的实施施；四是是注重风风险管理理，增加加公司价价值；五五是增加加公司透透明度，提高公公司信息息披露标
46、标准；六六是强化化对公司司董事、高管人人员的监监督。公司治理理结构是是属于企企业制度度层面的的内容，其核心心在于企企业通过过权力制制衡，监监督管理理者的绩绩效，保保证股东东和其他他利益相相关主体体的权利利。法人治理理结构一一词，理理论界有有不同理理解。狭狭义的法法人治理理结构将将法人治治理机制制视为一一种内部部治理体体制，主主要通过过股东会会、董事事会、监监事会的的机构设设置，明明确各机机构的权权责分配配，达到到三者间间约束与与权力制制衡的目目的。广广义的法法人治理理结构更更多依赖赖于公司司外部市市场的间间接调节节，即以以公司股股票价格格、证券券市场的的收购机机制等形形式，促促使公司司不良经经营者面面临被股股东罢免免、被其其他公司司收购的的压力，达到公公司治理理的目的的。虽然然视角不不同，但但狭义与与广义的的法人治治理结构构理论均均强调公公司的权权力分配配制衡机机制。公公司治理理结构的的实质就就是权力力分配制制衡机制制，即明明确股东东、董事事、经理理和其他他利益相相关人之之间权利利和责任任的分配配，规定定公司议议事规则则和程序序，并决决定公司司目标和和组织结结构，以以及实施施目标和和进行监监督的手手段