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1、黑龙江省电电力开发公公司组织结构设设计和集团团化管理模模式构建咨询项项目总体说说明和今后后建议新华信管理理顾问公司司制作2003年年8月目 录一、项目背背景1二、项目各各阶段进展展和总结1（一）第一一阶段：经经营模式与与管理模式阶段段（7月1日15日）1（二）第二二阶段：组组织结构设设计阶段（7月16日31日）1（三）第三三阶段：关关键流程与与核心制度度阶段（88月1日22日）1（四）第四四阶段：实实施辅导（8月23日2004年初）1三、项目成成果1四、对电力力开发公司司今后发展展的建议1（一）战略略与管理模模式方面1（二）组织织结构方面面1（三）流程程与制度执执行方面1（四）全面面实施方面面
2、1关于黑龙江江省电力开开发公司组组织结构设设计和集团团化管理模模式构建咨咨询项目的的总体说明明和今后建建议一、项目背背景黑龙江省电电力开发公公司成立于于19866年，是黑黑龙江省国国有大型二二类企业，是是以电力投投资为主营营业务的国国有独资公公司。公司司注册资本本50亿元元，截至22002年年9月底资资产总额667.822亿元，净净资产544.85亿亿元。公司司代表黑龙龙江省政府府筹集、投投放、管理理和经营地地方电力建建设资金，占占有和管理理所形成的的省属电力力资产，是是地方电力力项目的投投资主体和和资产经营营主体。公公司于20000年成成为黑龙江江省政府首首批授权的的国有资产产经营机构构，在
3、省国国有资产经经营和投融融资领域中中占有重要要的地位。正在推进中中的国家电电力体制改改革，使发发输配一体体化的电力力垄断格局局被逐渐打打破，区域域垄断形势势即将转变变。中国加加入WTOO、电力体体制改革中中的厂网分分开以及国国有投资公公司体制改改革给地方方电力投资资公司的发发展带来机机遇，但企企业资产经经营权和产产业经营能能力的限制制又对地方方电力投资资公司的扩扩张形成挑挑战。明确确公司定位位、投资模模式和盈利利模式，提提高产业经经营能力、确确立战略发发展方向对对公司的持持续发展有有着深远的的意义。公司成立已已有十六年年，它有过过辉煌的历历史。当前前，公司正正处在向新新阶段转化化的关键时时期。
4、为理理清发展思思路，公司司于20001年制订订了较为完完整的发展展战略纲要要。经过一一年的实践践，配合宏宏观形势和和区域经济济的调整，同同时保证公公司战略发发展的连续续性，20002年对对20011版公司战战略进行修修订。公司经过几几年的发展展已陆续进进入了高科科技、金融融、房地产产等多个相相关领域，注注册成立了了七个全资资和控股子子公司，初初步建立了了母子公司司管理体系系。为了加加快公司的的发展、适适应国资改改革的要求求，在既定定战略的基基础上进一一步加强集集团化管理理，即将成成立黑龙江江辰能投资资集团公司司。电力开发公公司希望通通过本次管管理咨询项项目达到如如下目的：1.建立与与发展战略略
5、相一致的的经营模式式；2.建立与与战略相匹匹配的集团团管理模式式；3.对原有有组织结构构进行调整整，为战略略与管理模模式的实施施提供组织织保证；4.编写与与战略型集集团管理模模式、新的的组织结构构相一致的的核心管理理流程和制制度。二、项目各各阶段进展展和总结本次管理咨咨询项目分分四阶段进进行（一）第一一阶段：经经营模式与与管理模式式阶段（77月1日15日）主要工作内内容：1.项目访访谈与调查查。共访谈谈电力开发发公司总部部和6个辰辰字头的子子公司，公公司上下的的41名员员工，包括括高层、中中层和普通通员工。通通过发放调调查问卷的的方式，对对集团总部部和对外投投资企业员员工的满意意度进行了了调查
6、和分分析。通过过大规模访访谈与调查查，发现了了企业在经经营发展中中存在的问问题，明确确了管理模模式调整的的总体思路路。2.战略梳梳理。根据据电力开发发公司已经经确立的发发展战略，并并结合新华华信的实际际经验，对对公司的发发展战略进进行梳理和和进一步的的明晰，为为确定管理理模式打下下基础。3.管理模模式确定。建立符合发展战略的管理模式，明确提出电力开发公司近期以培育财务投资模式的自主经营能力为主，23年后逐渐向战略投资模式转变，培养公司的产业经营能力、资本运作能力和风险控制能力，努力建立一种以“战略管理为基础，经营计划为中心，在制度规范下提升公司整体能力”为核心的管理模式。重点解决的的问题：1.
7、整合资资源，突出出主业，成成立电力事事业部。根根据集团的的发展战略略，对 “一主两翼翼”战略中的的两翼，其其管理模式式不做重大大调整，在在仍保持原原来的管理理模式的基基础上加大大投资控制制力度，提提高防范风风险能力；加大电力力主业经营营管理的力力度，以非非典型事业业部管理模模式对参控控股电厂进进行整合，提提升主业经经营效率和和效益。2. 建立立以战略管管理为基础础、以经营营计划为中中心的资本本经营责任任制。为使使组织管理理运行纵向向到底、横横向到边地地贯彻集团团公司的总总体理念，新新华信建议议电力开发发公司在完完善战略规规划流程的的基础之上上，以计划划管理和控控制为核心心，依靠规规范的方式式提
8、升集中中决策的能能力。计划划管理是集集团管理模模式成败的的关键，各各子公司做做出明确的的计划与预预算上的承承诺，是高高层决策指指挥机构按按公司成长长和成功的的总体要求求激励和约约束各子公公司运营的的基本依据据。3. 建立立相对应的的财务预算算管理、绩绩效考核管管理等监督督制约机制制。计划管管理还要落落实到全面面预算管理理和以平衡衡记分卡对对主要控股股公司经营营班子所进进行的绩效效考核管理理，事前控控制与事后后检查相结结合的机制制为将战略略贯彻到执执行与经营营层次奠定定了良好的的管控平台台。4建立健健全激励机机制。在管管理平台运运行有效的的前提下，通通过明确集集团公司各各职能部门门定位、职职务竞
9、聘、员员工职业培培训与规划划、合理工工资报酬、严严格年终考考核等措施施，才有可可能在“职务层面面”激活员工工队伍。（二）第二二阶段：组组织结构设设计阶段（77月16日日31日日）主要工作内内容1.在集团团公司成立立电力事业业部。将原原来分散在在经营管理理部、资本本运营部及及项目开发发部中的各各个与电力力经营管理理相关的职职能进行整整合，成立立相对分权权的事业部部，强化主主业的管控控力度。2本部组组织机构设设置。建议议在总部设设立8个部部门，其中中原企业发发展部扩充充战略管理理职能，为为战略发展展部；撤销销项目开发发部、资本本运营部，成成立投资管管理部。投投资管理部部先期培养养投资管理理能力和非
10、非电力项目目的全过程程管理能力力，逐步提提升资本运运营能力；经营管理理部调整了了部分职能能，主抓资资产管理、股股权管理与与经营审计计，需加强强日常经济济分析能力力、报告报报审管理和和经营审计计职能；原原财务部增增加了对各各子公司及及事业部的的预算管理理及财务审审计职能，扩扩充为财务务审计部；撤销了党党群工作部部，原党团团工作及纪纪检监察职职能扩充到到组织人事事部，而理理顺对各子子公司及事事业部经营营班子的绩绩效考核组组织管理工工作是近一一年的工作作重点；撤撤销不良资资产部，设设立含不良良资产管理理职能的法法律事务部部；调整原原总经理工工作部的职职能，设立立集团办公公室，负责责对外公关关、日常事
11、事务服务与与公司内部部协调、公公司企业文文化建设等等：方案有有待得到董董事会确认认通过。3.本部部部门职责。针对8个部门重新明确了各个部门的部门职责，并与各部门负责人和公司管理层进行了充分的沟通，力图使部门职责的调整能最大限度的适应公司业务运作的要求和调整后公司管理模式的需要。4.核心业业务和管理理流程。通通过组织机机构的调整整、部门职职责的描述述，对公司司组织构架架进行了纵纵向的剖析析；为了更更加明确各各部门和岗岗位在公司司日常业务务中分工和和协作，用用核心管理理和业务流流程对公司司组织结构构进行横向向的分析。先先后对集团团公司内部部跨部门的的核心管理理流程（55个）、集集团对子公公司的核心
12、心管理流程程（7个）展展开了分析析，并多次次同公司骨骨干业务人人员进行沟沟通和交流流，为下一一步公司制制定业务管管理制度奠奠定了基础础。重点解决的的问题1.战略决决定组织 组织的的创立和设设计最重要要的目的是是实现公司司战略，公公司的战略略目标对组组织结构设设计具有决决定性影响响，组织结结构必须随随着组织的的重大战略略调整而调调整。电力力开发公司司即将成立立辰能集团团，而集团团公司的战战略实施及及资源整合合是急需重重点解决的的问题。通通过组织调调整基本实实现将集团团公司有限限的资金和和投资管理理能力集中中使用，加加强主业的的经营管理理，将辰能能品牌做强强，规模做做大，即初初步实现管管理专业化化
13、、组织扁扁平化。2.业务的的分工和协协作 对对标杆企业业和行业发发展趋势的的分析表明明：辰能集集团电力业业务做大做做强必须在在专业化方方面有所突突破，争取取在尽量短短的期限内内，使企业业在总资产产规模、经经营能力、品品牌影响力力、项目管管理能力、赢赢利能力等等方面有一一个质的飞飞跃。结合合辰能目前前的现状和和行业内在在的发展要要求，通过过这次组织织结构的调调整初步解解决集团内内部各业务务单元专业业化分工与与协作的问问题，为集集团实现今今后的战略略目标在组组织结构上上提供了一一定的保障障。3.岗位的的交叉和空空白 在在公司各位位老总、各各部门负责责人、员工工业务骨干干等的全力力配合下，对对部门职
14、责责作出了说说明和界定定，初步解解决了岗位位设置的交交叉和空白白问题。4.基础与与发展的结结合 为了有效效地实现企企业目标，必必须遵循权权力与责任任相结合、激激励与制约约相结合、适适应性与稳稳定性相结结合的基本本要求，设设计和建立立合理的组组织结构，并并根据企业业内部、外外部要素的的变化，适适时地调整整组织结构构。面对新新形势，做做好投资管理理和项目管管理是公司司在市场竞竞争中胜出出的基础一环。从从组织形式式、人员配配备、管理理职责和工工作流程等等诸多方面面分析，在在本次组织织结构的调调整中，在在公司总部部采用部门门制与事业业部制相结结合的组织织框架，其其目的是在在公司总部部的适度控控制中，在
15、在今后几年年的业务发发展中，逐逐步形成适适合国资特特点的投资资管理模式式即辰能模模式、适合合辰能本身身的企业文文化即辰能能文化、打打造赢得未未来的优势势品牌即辰辰能品牌，为为将来挤身身行业前列列奠定物质质、组织和和思想上的的基础。（三）第三三阶段：关关键流程与与核心制度度阶段（88月1日22日）主要工作内内容1.对现有有流程进行行分析和诊诊断，结合合战略和管管理模式的的要求，确确定关键流流程。新华华信项目组组仔细研究究了开发公公司现有业业务和管理理的流程，诊诊断发现在在投资及资资本运营业业务、战略略管理、绩绩效考核、对对子公司的的管理等方方面跨部门门协作缺乏乏规范性。结结合集团战战略型管理理模
16、式和组组织结构部部门的设置置，提出紧紧紧围绕战战略中四个个中心的定定位，设计计并编写了了12个核核心管理流流程。122个流程中中重点突出出战略管理理流程（33个），涉涉及集团公公司、子公公司、事业业部，从总总体战略规规划、子公公司事业部部战略规划划分解，到到年度经营营目标和计计划的确定定，涉及过过程步骤和和具体内容容，力图在在战略管理理上有所突突破，争取取在管理实实施中能对对具体的工工作具有指指导意义和和加强可操操作性。财财务管理是是集团化管管理的基石石所在，其其中有3个个流程有所所涉及，主主要集中在在财务预算算的管理。为为了使管理理能够闭环环，发现目目标与结果果、计划与与现实的差差距，便于于
17、日后管理理工作的改改进，引进进绩效管理理与绩效考考核是客观观的必然。核核心流程中中由2个是是反映绩效效考核体系系的建立和和实施的流流程。投资资公司投资资决策是有有效控制风风险的关键键环节，如如何加强决决策的科学学性和客观观性是开发发公司的当当务之急。通通过2个流流程的描述述规范了投投资决策的的步骤和关关键环节。总总体上来讲讲，通过112个核心心管理流程程的编写，初初步建立了了投资集团团所必需的的管理框架架。2.核心管管理制度的的制定。为为了能够明明确的表达达集团战略略管理型管管理模式的的具体内涵涵和操作细细节，在项项目的第三三阶段一共共制定了115个核心心管理制度度。这些制制度分为两两个层面，
18、第第一个层面面为由董事事会集体讨讨论通过的的5个制度度，第二层层面为由公公司领导班班子和职能能部门讨论论通过的110个制度度。制度的的编写通过过多次修改改，两次班班子集体讨讨论，对一一些核心的的理念、管管理权限的的界定、具具体执行的的程序在达达成共识的的前提下有有了明确的的规定。3.集团子子公司经营营班子考核核与薪酬方方案的建议议。首先，对对公司现有有的考核和和激励方案案进行分析析和研究，发发现考核目目标单一，主主要集中在在财务指标标方面。薪薪酬激励以以短期激励励为主。项项目组对现现有考核和和激励方案案的判断是是与集团战战略型管理理模式不相相符。在项项目组内反反复讨论和和借鉴全国国同类企业业成
19、功案例例和经验的的基础上，向向公司领导导提出了以以平衡积分分卡体系为为考核体系系、以年薪薪为激励方方式的考核核激励方案案。4.交流和和培训。在在管理模式式和组织结结构方案初初步确定的的基础上，与与公司领导导班子进行行了两次交交流、沟通通，听取了了公司各位位领导对方方案的建设设性意见，增增强了方案案的完整性性和操作性性。最后，在在民主与集集中的原则则下，确定定的公司组组织结构、部部门职责和和核心管理理制度。在在期间，通通过对成功功企业案例例分析和集集团化管理理模式理论论的培训，让让公司全体体员工对今今后集团的的发展方向向和即将的的组织结构构调整有了了一个思想想上的准备备，体现了了公司领导导提出的
20、“咨询既是是结果，更更是过程”的指导思思想。重点解决的的问题1.集团管管理模式可可操作性问问题。通过过配套的流流程与制度度使管理模模式从一个个概念转化化为一种可可操作的工工作流程和和制度体系系。项目组组根据公司司的实际状状况，主要要包括行业业及区域经经济现状、公公司资源与与能力状况况、现有的的管理基础础等因素，为为了使集团团战略型管管理模式在在一开始就就能够顺利利实施，在在业务开拓拓、市场拓拓展、信息息共享、投投资决策、战战略控制、财财务管理、绩绩效改进、人人力资源开开发、企业业文化建设设、集团共共享品牌管管理等相关关职能中选选取最关键键、在现阶阶段必须一一次到位的的三项职能能：投资决决策、战
21、略略控制和财财务管理，通通过配套制制度和流程程力图在集集团成立之之初这三项项职能能一一步到位，其其他职能通通过在部门门职责中加加以明确，在在实施过程程以点（三三项重点职职能）带面面、在过程程中逐步发发现和培养养的方式加加以建设和和加强，经经过两到三三年的时间间打造出辰辰能集团自自己的一套套管理模式式。2.规范了了部门之间间的分工与与协作。公公司中跨部部门的协作作是在实际际工作中既既简单又复复杂的一个个问题。在在流程和制制度中通过过规范过程程和结果，明明确主导与与协作部门门，把分工工与协作规规范在日常常的制度体体系之中。3.规范了了母子公司司管理体系系。重点在在投资决策策、战略控控制和财务务管理
22、等方方面通过制制度和流程程进一步明明确规定了了母子公司司之间的管管理权限，在在不违背公公司治理的的原则下加加强公司的的管理，通通过建立集集团化管理理体系体现现集团目标标最大化的的原则。4.在子公公司经营班班子层面解解决了考核核激励与公公司战略及及管理相配配套的问题题。在考核核中明确战战略管理和和财务管理理的指标，同同时辅以内内部管理和和学习改进进方面的指指标，使管管理与考核核相配套，基基本上建立立了绩效改改进的内部部机制和动动力，在制制度方面促促使工作朝朝良性方向向发展。（四）第四四阶段：实实施辅导（88月23日日20004年初）主要工作内内容1.在方案案实施之前前进行辅导导和培训，实实施之后
23、集集中解决过过程中出现现的问题。由于在项目结束时整体方案不能全面实施，在中层及以下员工中还缺乏对方案的全面了解，故在方案实施之前由项目组成员对整体方案向全体员工作一次培训。在方案实施过程中有可能会出现在项目期间未能解决、发现、明确的问题，新华信有义务对这些问题作一次集中的解答。重点解决的的问题1.项目理理念与思路路的传达。在项目期间，项目的主要成果未得到公司董事会的讨论通过，致使组织结构调整退后实施，相应的项目组的主要理念和思路未得到广泛的传达和交流。此部分工作在调整前由新华信负责完成。2.对战略略制定及实实施管理、投投资决策过过程等重点点环节有可可能出现的的问题进行行集中解答答。在项目目进行
24、期间间，由于组组织结构和和人员不到到位，专业业对口的制制度和流程程讨论不够够深入，同同时对在实实施过程中中可能出现现的操作问问题有可能能预见不足足，项目结结果中肯定定会出现不不够完善的的内容。但但从新华信信服务于客客户的企业业宗旨出发发，同时也也为了新华华信的成长长和完善，项项目组在实实施过程中中对以上问问题有责任任给与解决决。从解决决的方式上上新华信推推荐集中解解决的方式式，根据高高效、经济济的原则，新新华信售后后服务的惯惯例为5天天/人，可可累计计算算。三、项目成成果本次咨询项项目共提交交成果性文文件26份份，内容如如下：阶段编号提交文件名名称格式经营模式和和管理模式式1管理模式报报告PP
25、T2经营模式报报告PPT3电力事业部部管理框架架报告PPT4核心管理流流程报告PPT5对子公司高高管的薪酬酬考核建议议PPT6培训资料PPT7黑龙江省电电力开发公公司母子公公司组织机机构设计及及部门职责责报告（过过程）PPT8经营班子考考核与薪酬酬方案建议议WORD9客户高层的的主要意见见及新华信信对其的答答复WORD部门职责和和核心管理理制度10黑龙江辰能能集团公司司部门职责责汇编WORD11黑龙江辰能能集团公司司母子公司司管理制度度WORD12黑龙江辰能能集团公司司投资管理理制度WORD13黑龙江辰能能集团公司司投资收益益管理制度度WORD14黑龙江辰能能集团公司司运营监控控管理制度度WO
26、RD15黑龙江辰能能集团公司司重大决策策制度WORD16黑龙江辰能能集团财务务管理制度度WORD17黑龙江辰能能集团财务务预算管理理办法WORD18黑龙江辰能能集团公司司派出人员员管理办法法WORD19黑龙江辰能能集团公司司外派人员员管理办法法WORD20黑龙江辰能能集团公司司会议管理理办法WORD21黑龙江辰能能集团公司司项目库管管理办法WORD22黑龙江辰能能集团公司司专家库管管理办法WORD23黑龙江辰能能集团内部部审计管理理制度WORD24黑龙江辰能能集团公司司员工招聘聘管理办法法WORD25黑龙江辰能能集团公司司员工培训训办法WORD26治理结构问问题资料汇汇编WORD四、对电力力开
27、发公司司今后发展展的建议黑龙江电力力开发公司司管理咨询询项目，仅仅仅是企业业向专业化化、科学化化走出的第第一步，在在改革的处处理上，既既要兼顾历历史，立足足企业实际际，寻求平平稳过渡，又又要面向未未来，具有有超前性，为为今后的进进一步改革革留出足够够的空间。无无论在管理理模式、组组织机构、绩绩效考核等等方面还有有很长的路路要走，新新华信公司司也愿意继继续为今后后的辰能投投资集团的的深化改革革提供长期期的服务和和支持。对对辰能投资资集团今后后的改革方方向提出如如下建议，供供参考。（一）战略略与管理模模式方面1.加强风风险控制能能力和计划划管理能力力的培养 公司加加强风险控控制与计划划管理，有有助
28、于实施施集团公司司的总体发发展战略，灌灌输集团公公司的意图图，维护集集团公司的的总体利益益，确保集集团总体资资产的保值值增效，达达到分、子子公司和所所属各经营营单位的自自主性和公公司总体战战略一致性性的统一。2.建立企企业快速反反应机制 快速反反应能力主主要表现在在以下三方方面。 1）市场变化化趋势的判判断能力战略发发展部和投投资管理部部各自从宏宏观及微观观两个层面面对公司投投资领域进进行严密扎扎实的市场场调查，建立全方方位的市场场调研体系系，并尽可可能地形成成简明扼要要的科学结结论。逐步步构成全面面的科学调调研体系，提高对市场判断的精确性。 2）高效率的决策能力由投资管理部逐步确立基于集团公
29、司战略宗旨的投资决策判断体系，理顺对战略意图、基准经营效益要求、议事程序等的判断指标体系，形成迅速正确的决策。 3）运用各种资源快速实施能力。 通过本次的调整基本实现组织结构扁平化，业务流程简捷化，今后可创建通畅的网络化的信息交流平台，使企业高效运营具备重要的物质保障手段。3.加快人人力资源的的开放进程程。目前公公司员工以以“老员工”居多，在在思维观念念上比较单单一，今后后要在市场场领域内参参与竞争，其其人才构成成应当是多多元化的。建建议公司更更多地吸收收各层次的的有关人才才逐步换血血。（二）组织织结构方面面1.加强跨跨部门的合合作 本本次组织结结构调整是是建立在专专业化分工工的基础之之上，在
30、实实际的项目目运作过程程中必然存存在跨部门门合作或公公司内横向向联系的问问题。从以以往的经验验来看，解解决跨部门门合作的问问题可从以以下几个方方面入手：（1）大力力推进标准准化作业，提提高管理规规范化水平平，这是同同重复性的的工作相适应应的。制定定管理工作作规范或标准化的的协调方式式具体可分分为三种情情况：q 工作过程标标准化。即即制定和贯贯彻标准化化的投资审审核流程和和管理工作作规则，以使各各项业务活活动协调一一致。q 工作成果标标准化。对对于过程不不易分解的的工作，可可对工作结结果进行控控制，强调调本部门产出出的结果达达到一定的的标准，以以保证上下下游部门的的工作协调一一致。q 工作技能标
31、标准化。如如果活动的的过程和结结果都无法法标准化，如如管理人员员的活动，那那么就要对对管理人员员的技能和和素质进行行控制，对对管理人员员的知识、能能力、经验验等做出标准化化的规定，在在招聘，培培训，录用用时加以贯贯彻。（2）健全全会议管理理制度，主主要是各层层次的经理理工作会议议制度。在不不同层面由由该层面的的主管领导导负责主持持召开，加加大参政议议政的力度度，听取来来自不同层层面的意见见与建议，最最后由领导导层进行综综合决策。2.加强对对投资决策策的管理。 在本次的组织结构调整中，明确了集团公司是投资管理中心，客观上要求公司提升在投资项目的战略把握能力和效益研判能力。为了能适应今后发展的需要
32、，建议慎重确定战略发展部的战略管理职能和投资管理部的投资管理职能的岗位任职条件和工作要求，吸收公司其他部门的优秀人才进入这两个关键部门。3加强对对各子公司司及事业部部的沟通渠渠道的建设设。经营管管理部的主主要职能就就是建立在在此基础上上的，各级级职能部门门之间、各各级公司之之间的交流流平台的建建设与完善善在近阶段段尤为重要要，是各类类新制度得得以贯彻执执行的职能能保障机构构。（三）流程程与制度执执行方面1. 加强强管理业务务标准化建建设管理业务标标准化，是是把企业中中重复出现现的、常规规性的管理理业务，科科学地规定定其工作程程序和工作作方法，制制定为标准准固定下来来，以作为为管理行动动的准则。
33、 实行管理业务标准化，对加强企业管理有着重要作用。 1）、有利于建立正常的管理秩序。有了管理业务标准，管理部门和人员都按照统一的程序和方法办事，相互协作配合，从而避免那种凭个人经验办事、一人一种做法、工作互不统一的混乱状况。 2)、有利于管理人员素质的提高。管理业务标准化，是对过去的管理业务工作经验进行科学总结。推行管理业务标准化，也就是把全体管理人员的水平提高到科学管理和现代化管理的水平。对于新的管理人员来说，学习和掌握管理业务标准，也是熟悉管理业务，提高管理素质的重要途径。管理业务标准，是一种重要的管理培训教材。 3)、有利于定员工作水平的提高。管理业务标准是定员工作的依据。管理业务和程序
34、有了标准的规定，从而每一管理岗位的工作量也可以科学地加以计算。从而可以比较精确的配备岗位人员，避免人浮于事的情况。 4)、有利于领导干部集中精力处理一些重大的经营管理问题。有了管理业务标准后，对那些大量重复出现的管理业务，就可以授权下级有关人员按标准去处理，而自己只负责检查督促。这就可以抽出更多的时间来研究经营管理中重大的、带有决策性的问题，从而提高领导素质和领导效率。 5)、有利实现管理现代化。管理业务标准化，这是实现管理计算机化的必要条件和依据。推行管理业务标准化，这就为逐步推行计算机辅助管理创造了重要的前提条件。管理业务标标准的制定定，大体上上可以分以以下步骤进进行。 1)、确定需需要制
35、定管管理业务标标准的管理理业务活动动。通过这这一步的确确认，把那那些不可能能或不必要要的管理活活动排除出出去。 2）、运用图图解法，对对需要制定定管理业务务标准的各各项管理活活动的现状状，如实的的记录下来来。记录的的方法，通通常运用总总体图、管管理流程图图、岗位工工作图、信信息传递图图等图表。这这些图表法法的区别在在于管理业业务涉及范范围的大小小及描述的的详细程度度。决定采采用其中某某种或集中中并用，则则取决于管管理业务的的性质、重重要性及需需要分析的的程度。 3）、对描述述下来的现现有管理业业务流程的的合理性进进行分析研研究。这个个分析研究究过程，也也就是新的的、合理的的管理业务务流程的设设
36、计过程。对对于新建企企业来说，这这一步则是是借鉴国内内外先进企企业的做法法，重新进进行组织设设计的过程程。 4）、对经过过修改或初初步设计的的管理业务务流程进行行试验。这这就是规定定一个试运运行的时间间表，在实实践中来检检验它是否否符合实际际，即能否否达到预期期的提高管管理工作质质量及效率率的要求，以以及现有管管理人员的的素质能否否适应新流流程的要求求。 5）、正式编编制管理业业务标准，有有经理颁布布执行。执执行中要解解决的问题题包括： （1）、要要认真贯彻彻执行，进进行认真的的检查和考考核，把贯贯彻管理业业务标准纳纳入部门及及岗位责任任制考核的的内容。 （22）、要加加强人员培培训，提高高执
37、行管理理业务标准准的自觉性性及管理人人员的业务务素质，把把管理业务务标准作为为管理人员员岗位培训训的必读教教材，使管管理人员适适应管理业业务标准的的要求。2.加强部部门的横向向协调在新的组织织结构实施施的过程中中能否合理理使用公司司内横向协协调方式将将是组织变变革成败的的关键因素素之一。纵纵观公司内内横向协调调的结构性性方式与非非结构性方方式，一共共有12种方方式。这些些方式从协协调对象来来看，是从从常规性工工作到较为为复杂的例例外工作；从组织结结构的变动动程度来看看，是从局局部调整到到整体变革革。因此，从从总体来看看是从简单单到复杂，从从低层次到到高层次的的排列，呈呈连续的阶阶梯状，具具体如
38、下图图所把横向协调调方式联系系起来，看看作连续性性的阶梯方方式，这样样有利于防防止绝对化化，即片面面夸大某一一形式的重重要性；同同时也有利利于根据企企业具体条条件及不同同的管理领领域的，灵灵活选用适适宜的横向向协调方式式。（四）全面面实施方面面1.进一步步明确集团团管理与公公司管理的的区别q 集团管理追追求集团利利益最大化化。利益的的最大化在在管理学中中往往是在在一定的约约束条件下下取得，对对集团而言言，外部条条件是统一一对外，集集团成员企企业共同遵遵循一个战战略，多元元化或专业业化，共同同抵御市场场风险。对对内由集团团公司行使使集团集权权职能，成成为投资中中心、战略略规划中心心、决策指指挥中
39、心、人人事控制中中心、融资资中心等。q 公司管理同同样追求利利益最大化化，但着眼眼点为公司司本身，若若在集团管管理的要求求下，单个个公司的利利益可能会会遭受损失失，如何处处理成员企企业利益与与集团利益益将是在集集团管理中中经常遇到到的问题。q 为了能妥善善处理上述述问题，新新华新建议议现阶段要要加强以下下工作：u 注重集团战战略制定和和实施过程程中的沟通通过程，沟沟通以达成成共识为目目的。u 规范集团内内资源的有有偿使用和和合理集团团利益的共共享与分配配制度。2.进一步步明确公司司治理与公公司管理的的区别公司治理与与公司管理理既有联系系也有区别别,公司治治理指的是是董事会监监督管理层层的过程、
40、结结构和联系系,公司管管理则是管管理人员确确定目标以以及实现目目标所采取取的行动。 公司治理规定了整个企业运作的基本框架,公司管理则是在这个既定的框架下驾驭企业迈向目标。从终极目的的看,公司司治理和管管理均是为为了实现财财富的有效效创造,只只是各自扮扮演不同层层次的角色色。公司治治理模式主主要考察的的是构成公公司的各相相关利益主主体之间的的责权利的的划分,以以及采取什什么样的手手段来实现现相互间的的制衡,它它是企业创创造财富的的基础和保保障。公司司管理则是是在既定的的治理模式式下,管理理者为实现现公司的目目标而采取取的行动,这是财富富创造的源源泉和动力力。两者间间的关键联联结点就在在于公司的的
41、战略管理理层次。 治理结构构的各个层层次完全融融入到整个个战略管理理的全过程程,治理与与管理在战战略管理层层次的相互互影响主要要体现在:1治理主主体的形成成及选择对对战略导向向具有决定定性的作用用。2治理理主体的安安排将影响响战略主体体的动力。33战略主体体通过不断断地对企业业发展战略略进行选择择和实施,可以达到到局部调整整治理结构构的目的,而这种治治理微调的的累积在一一个时段内内就可能会会引发治理理机制的质质变。4在在组织结构构上,治理理结构作为为一个整体体构成企业业管理的决决策层,总总经理等高高级执行人人员则是决决策层和下下级人员的的联系纽带带。对一个有效效的公司治治理来讲，应应符合三项项
42、主要要求求：公平、公公开和诚信信。有效公公司治理的的基本原则则是：一是是强化董事事与董事会会的责任；二是确保保董事会的的独立性，强强化董事会会的审计、薪薪酬等专业业委员会的的作用和责责任；三是是建立一套套健全、可可操作性强强的、责权权利明确的的公司管理理治理规则则，保证内内控的实施施；四是注注重风险管管理，增加加公司价值值；五是增增加公司透透明度，提提高公司信信息披露标标准；六是是强化对公公司董事、高高管人员的的监督。公司治理结结构是属于于企业制度度层面的内内容，其核核心在于企企业通过权权力制衡，监监督管理者者的绩效，保保证股东和和其他利益益相关主体体的权利。法人治理结结构一词，理理论界有不不
43、同理解。狭狭义的法人人治理结构构将法人治治理机制视视为一种内内部治理体体制，主要要通过股东东会、董事事会、监事事会的机构构设置，明明确各机构构的权责分分配，达到到三者间约约束与权力力制衡的目目的。广义义的法人治治理结构更更多依赖于于公司外部部市场的间间接调节，即即以公司股股票价格、证证券市场的的收购机制制等形式，促促使公司不不良经营者者面临被股股东罢免、被被其他公司司收购的压压力，达到到公司治理理的目的。虽虽然视角不不同，但狭狭义与广义义的法人治治理结构理理论均强调调公司的权权力分配制制衡机制。公公司治理结结构的实质质就是权力力分配制衡衡机制，即即明确股东东、董事、经经理和其他他利益相关关人之间权权利和责任任的分配，规规定公司议议事规则和和程序，并并决定公司司目标和组组织结构，以以及实施目目标和进行行监督的手手段