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1、学习好资料欢迎下载案例要点总结备注：除以下要点外,要求把握九大治理输入输出、工具方法,戴明环PDCA思想；如何启动项目：项目立项和整体治理识别需求；解决方案的确定；项目可行性分析；项目立项；项目章程的确定；可行性讨论的内容 ：技术可行性分析；经济可行性分析；运行环境可行性分析；其他方面的可行性分析（法律可行性、社会可行性） ；可行性讨论的步骤 ：明确项目规模和目标；讨论正在运行的系统；建立新系统的规律模型；导出和评判各种方案；举荐可行性方案；便携可行性讨论报告；递交可行性讨论报告；可行性讨论报告内容 ：引言；可行性讨论的前提；对现有系统的分析；所建议的系统；可选择的其他系统方案；投资及效益分析
2、；社会因素方面的可行性；结论；项目章程内容：项目需求,反应干系人的要求与期望；项目必需实现的商业需求、项目概述或产品需求；项目的目的或论证的结果；任命项目经理并授权；里程碑进度方案；干系人的影响；组织职能；组织的、环境的和外部的假设；组织的、环境的和外部的约束；论证项目业务预算,包括投资回报率；概要预算；可能案例模式： 可行性讨论,就是考理论；或者让你对比着可行性讨论指出这个项目哪个地方做的不足；补充学问点：信息系统项目可行性讨论的目的,就是用最小的代价在尽可能短的时间内确定以下问题：项目有无必要（项目的必要性分析）？能否完成？（项目的可能性分析）是否值得去做？（项目投资及效益分析）项目的必要
3、性分析：1 原有系统开发不规范,缺少必要的技术文档,原开发人员跳槽,新接手的开发人员很难爱护原有系统,爱护成本可能会接近或超过新开发的成本；2 原系统接受落后的设计或因设计人员的水平有限,系统架构设计不合理,难以扩充和修改；3 原系统设计虽然合理,也考虑到了日后的扩充,但因业务进展太快,远远超过原先的设想,量变引起质变4 原系统开发工具已过时,用落后的开发工具连续爱护仍不如用新的开发工具重新开发；5 原系统所基于的硬件或软件平台已过时,在原有平台连续爱护已无必要,需要开发基于当前流行平台的新系统；项目的可能性：1 企业才能分析2 项目技术来源分析3 与项目相关的专利分析；4 项目负责人及技术骨
4、干的资质分析5 项目总体技术方案分析6 项目创新点分析7 项目技术可行性分析8 项目技术成熟性分析9 项目产品化分析等 项目投资及效益分析：1 项目投资预算分析2 项目投资来源分析3 市场需求与产品销售额分析4 产品成本、利润与盈亏平稳点分析5 投资回收期、投资收益率分析6 社会效益分析；描述一个项目流程,然后问你基础学问；大多数是直接回答,基本跟案例无关,例如下面的补充学问点项目启动包括哪几个主要活动？ 识别项目需求解决方案的确定对项目进行可行性分析项目立项项目章程的确定其他学问点补充：项目评估报告一般应包括以下内容：1 项目概况2 评估目标3 评估依据4 评估内容5 评估机构与评估专家6
5、评估过程7 具体评估看法8 存在或遗漏的重大问题9 潜在的风险10 评估结论11 进一步的建议；老师寄语： 从近几年的情形来看,项目可行性讨论的考查不是很多,这部分主要是理论的考察背诵, 对于高级项目经理进行考察,明显, 有点不太合适, 由于高级项目经理的考察, 更多是体会的考察,但是,在对于项目经理来说,这部分就显得很重要,不要分析很多内容,考察基本理论的把握,仍是很不错的；范畴治理范畴说明书内容：项目目标；产品范畴描述；项目的可交付物；项目边界；产品验收标准；项目约束条件；项目的假定；范畴治理可能问题：没有挖掘到全部隐性需求,缺乏精确的范畴定义；没有有效的范畴治理,造成二次变更；对范畴掌握
6、不足；没有和客户进行需求确认；范畴治理应对措施： 对项目范畴进行清晰定义,并依据定义对工作进行分解,制定 WBS；对项目进行合理估算,对工作量有量化的把握；对项目范畴进行有效掌握；重新定义项目范围必需得到高层和客户的确认；进行沟通治理,和谐多个项目干系人之间的冲突；可能案例模式：引用书上的原话：从9 大学问领域对项目胜利产生影响的轻重程度上来看,项目范畴治理是最为重要的；提到范畴治理这里面常见的案例模式需求治理 对范畴治理的影响；往往是在表达一段案例情形中,描述了前期的需求不明确即开工,而导致项目失败,或者其他因需求得不到满意,而项目失败；答题要点：在开发合同中没有明确系统的需求,没有进行范畴
7、确认；（万金油） 对需求变更没有规范治理,变更没有依据；（万金油）补充学问点需求：指的是由项目接受的活项目产生的产品和产品构件需求,包括由组织征集的对项目的需求；这种需求既有技术性德,也有非技术性的；需求工程：全部与需求直接相关的活动通称为需求工程；需求工程的活动可以分为两类：一类属于需求开发,另一类属于需求治理；需求开发的目的是通过调查与分析,猎取用户需求并定义产品需求；需求治理的目的是确保各方对需求的一样懂得；治理和掌握需求的变更；从需求到最终产品的双向跟踪,其过程包括需求治理定义、需求治理流程、制定需求治理方案、治理需求和实施建议等；项目范畴治理：确保项目包含且仅包含项目所必需完成的工作
8、；由于范畴不明确即开工,变更纷乱,导致甲乙双方丢失信心,项目失败；简洁来说嬉戏规章没定好,就开头嬉戏；答题要点：（以下 5 点也是范畴治理的基本内容,不要跟过程组弄混了） 确定项目的需求定义规划项目的范畴范畴治理的实施范畴的变更掌握治理范畴核实补充：范畴治理就是依据客户提出的目标形成系统功能,并经客户确认的过程；范畴治理保证项目包含了全部要做的工作而且只包含要做的工作,他主要涉及定义并掌握哪些是项目范畴内的,哪些不是； 提到范畴就不得不说 WBS,WBS的案例也会可能显现, 显现方式往往是考察你对 WBS的懂得,另外让你画一下树形结构的 WB（S 这个不用怕,往往题目已经给你画好了一部分,依据
9、格式往上写就行了,属于送分题）补充： WBS的主要作用 ：防止应当做的工作被遗漏掉,也防止镀金便利与项目团队的沟通,项目成员很简洁找到自己负责部分在整个项目中的位置防止不必要的变更供应一个基本的资源（人员和成本）估算依据帮忙猎取团队认同和创建团队创建 WBS的原就在各层次上保持项目的完整性,防止遗漏必要的组成部分一个工作单元只能从属于某个上层单元,防止交叉从属 相同层次的工作单元应用相同性质工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容便于满意项目治理方案、掌握的治理需要；最低层工作应当具有可比性、是可治理的,可定量检查的；应包括项目治理工作（由于是项目具体工作的一部分）,包括分包出去的工作； （这
10、点往往被忽视）仍有一种情形,说项目搞的很胜利,特殊是范畴治理,然后问你理论题；补充学问点：项目启动阶段的范畴治理的方法:分阶段实施的实施策略组建包括用户经理和用户业务经理、关键用户在内的项目组织结构充分的需求分析调研,在此基础上编制用户需求说明书；方案阶段的项目范畴治理包括如下的内容： 制定范畴方案范畴定义在各个阶段执行过程中的范畴治理包括如下内容项目例会制度项目周报和月报制度项目监理制度老师寄语： 范畴治理,是今年高级的重头戏,将会和需求、配置等等放在一起,所以, 大家要引起留意,中级的也不能忽视；进度掌握把握单代号网络图和双代号网络图影响进度的主要因素：人的因素,材料、设备的因素,方法、技
11、术的因素,资金因素,环境因素；对以上因素进一步分析,存在以下状况：错误估量项目实现的特点和实现的条件；盲目确定工期目标；工期方案方面的不足；项目参与者的工作失误；不行预见大事的发生；可以实行以下措施,保证项目能满意进度要求：进度方案的贯彻；调度工作；抓关键活动的进度；保证资源的准时供应； 加强组织治理工作；加强进度掌握工作；加快进度、压缩工期方法：赶工； 快速跟进； 增加优质资源； 提高资源利用率；外包和缩小项目范畴；在工期压缩过程中要留意加强与项目干系人的沟通；与客户进行沟通确定能否缩小范畴和外包,以应对强制性日期的交付；与项目成员沟通,制定好的绩效考核方法,提高每个成员的绩效；与职能经理及
12、高层领导沟通,申请增加优质资源等；监督和跟踪项目进度步骤：细化 wbs,基于 wbs 和工时估算制订活动网络图,制订项目工作方案；建立对项目工作的监督和测量机制；确定项目里程碑,并建立有效的评审机制；对项目中 发觉的问题,准时实行订正和预防措施,并进行有效的变更治理；使用有效的项目 治理工具,提升项目治理的工作效率；项目网络方案的优化包括： 工期优化；费用优化（成本优化）；资源优化；可能案例模式： 需要把握 单代号网络图 和双代号网络图,双代号网络图平常我们接触比较多,上午一的选择题也常常显现,所以我们仍是比较熟识的,但是单代号就比较少了,所以肯定要会画单代号网络图,会运算自由时差、总时差、E
13、S/EF、LS/LF 等（关键路径当然是肯定重点,呵呵）,例题中不少案例是让你填图的,假如不会运算是很被动的；另外要会双代号单代号的相互转化,例如给你单代号你要能画出双代号；案例模式总结的就很全,进度掌握主要就是考这些几点；通常案例就是* 项目要在 *日期完成,项目经理或自信或没体会,但是就是完不成,让你找缘由；补充一点进度万金油：项目经理体会不足,进度估算不精确（显现几率100%,其他治理也可以套用） 项目资源配置不足或者配置不合理（或人力,或物）注： 记忆方式是 人才（材） 有技术 但缺 钱进展是是社会 环境造成的；红色字体多为项目进度失控的主要缘由,可以从这上面进行查找；成本治理把握成本
14、有关的运算题成本估算困难的缘由：复杂的信息,技术的变化,同类项目的缺乏,缺乏专业和富有体会的人才,信息系统项目建设人员的不同,治理层的压力和误会；在项目进行成本估算时要防止的错误：草率的成本估算,在项目范畴尚未确定时就进行成本估算,过于乐观或保守的估算；成本失控的缘由： 缺乏方案,目标不明,需求扩散,缺乏领导力；可能案例模式：成本的案例大多都是运算题,特殊是挣值；做这方面的题目切忌不要自以为是,看看例题都明白,感觉也明白的透彻,真正做起来眼高手低,不是遗忘这个就是遗忘那个；补充一点文字学问另外仍有一个小考点（简洁的运算题吧,平常没怎么遇到过）净现值分析 ：在贴现了全部的成本和收益之后,贴现后的
15、收益与贴现后的成本之和就等于净现值；假如结果为正,就投资就是可行的；结果为负,就投资就不够好；具有最高正净现值的方案就是正确投资方案；净现值是将来现金流量的当前值,其中已经包含了时间因素 ,在对多个项目或方案做选择时,净现值最高的就是最好的；净现值缺陷 ：它的主要缺陷是 受人为因素的影响；第一是现金流量是 人为估出来 的, 正确性依靠于评估人的体会；其次项目的使用寿命,仍有内部收益率或贴现率,很多数据都是 基于对将来猜测的基础之上的,而猜测的精确性又取决于猜测者的体会,态度及对风 险的偏好,即存在诸多人为因素,可能显现判定的失误；可以通过约当系数法、风险调整贴现率来纠偏；不确定性决策： （很好
16、懂得,会了也很好做,具体案例看清华版P93 案例 1）乐观准就,也称大中取大法（MaxMax 准侧）,原理简洁各个方案都取最大,然后比较,取最大的；悲观准侧,小中取大法（MinMax 准就）,原理简洁各个方案都取最小,然后比较,取里面最大的；懊悔值准侧,也称大中取小法（MaxMin 准就）,懊悔值又称“机会缺失值”,是指在肯定自然状态下由于未实行最好的行动方案,失去了取得最大收益的机会而造成的缺失；质量治理项目质量治理可能问题：没有制定可行的质量治理方案并积极实施；没有全面的质量治理进展情形报告；沟通方式单一或不全面,简洁误导用户,致用户不必要的担忧提高信息系统项目质量措施： （ 重点 ,比如
17、如何提高信息系统项目质量的方法？） 强有力领导,建立组织级项目治理体系,建立组织级质量治理体系,建立项目级鼓励制度,懂得质量成本,提高项目文档质量,进展和遵从成熟度模型；可能案例模式： 质量的案例模式比较单一,往往是直接告知你项目经理在质量治理做了哪些工作,然后问你是否做的正确或者完善？然后协作一些概念题目（比如区分或者单独识别质量掌握跟质量保证 、质量治理方案的内容、文档 的作用等）来考察考生；另外质量管理方面也往往跟监理混合起来一起考察；补充学问点：质量治理治理方案一般会包括以下几个方面的内容：1 质量政策 由项目干系方得决策部门提出的关于质量的期望及方针2 质量目标 项目治理质量和项目交
18、付成果应达到的各种指标3 质量治理活动项目重要的质量治理活动,如质量治理工作流程等；可以归纳如下1 质量责任与人员分工（或职责）2 组织结构3 程序与过程（或项目的各个过程及其依据的标准）4 质量掌握的方法、工具与重点（或质量评审、质量保证方法）5 质量治理所需的资源；6 验收标准项目中实施质量保证的方法： （此题也可以直接答质量保证的输入工具输出）1 制定质量标准2 制定质量掌握流程3 制定质量保证体系质量掌握跟质量保证的区分：质量保证主要是依据既定的质量方案来对过程进行追踪,并且仍包含质量改进； 而质量掌握就监控项目的具体结果,确定其是否符合项目的质量标准,并进行不合格情形的追踪； （简洁
19、记忆： 质量保证看得是整个项目,掌握是关注各阶段具体可交付成果,另外质量保证工具有质量审计跟过程分析,从这两点上区分掌握跟保证；此题也可以结合输入工具输出来作答） 文档在信息系统项目中的作用1 桥梁和沟通的作用；是项目成员对系统看法达成的一种共识2 明晰干系人责任；文档都有相应的责任人, 另外对问题进行回溯时也可以做到有据可依；3 便利对系统进行懂得；特殊是对于爱护人员来讲,懂得系统往往关系到系统爱护的效率和成败4 进行质量治理；对项目中的各种不行见指标进行量化；质量保证包括两方面的内容：一是使用户对项目质量建立信任的外部质量保证；二是对承 建方内部中高层领导保证有对目前各工作的信任；另外质量
20、保证仍具有质量改进的作用, 通过对质量掌握数据的对比和分析,得出质量改进 的方法和建议；信息系统项目治理的质量保证主要有以下几方面的作用：1 是保证质量的一个重要环节2 为连续的 质量改进供应基础和方法；3 为项目干系人 供应对于质量的信任 ；4 是项目质量治理的一个重要内容；5 与质量掌握共同构成对质量的跟踪和保证；（废话很多,着重记忆红色标记处） 监理与质量相互结合题目（在变更治理和配置治理里面有有关内容这里仅作少量补充）重点记忆四控三管一和谐（一旦题目中显现监理方面的题目,实在不会答,可以组织语言通过描述四控三管一和谐来答题）有监理方参与的变更流程1 业主的技术人员提出变更,并形成文档,
21、由业务的信息化项目负责人进行审查,并签字确认；2 把变更恳求提交给监理方,由监理方对变更进行初审；3 监理方召集业主和承建方高层领导对变更进行商讨,变更被批准后买要拿出具体的变更实施方案,并做好成本预算、进度支配的相应调整；4 开头变更的实施,监理方对变更的实施进行监督；5 变更完成后,对变更的成效进行审查,并组织变更报告,向各方进行通报；（可与变更的流程进行对比记忆）关于质量治理案例学习心得,跟以前几章一样,很多题目直接考输入工具输出,所以说直接记忆相关学问仍是有利于答题的；至于一些概念题目,在懂得的基础上结合输入输出工具来做答,都能得到不少分数；另外案例一旦出关于质量治理,写不足之处时项目
22、质量治理可能问题中的三点基本是必答得；人力资源治理项目团队能够有效开展项目治理活动,主要表达以下5 个方面：（项目团队的特点）共同的目标,合理分工与协作,高度的凝结力,团队之间相互信任,有效的沟通；项目团队的角色构成：治理类：项目经理；工程类：系统分析师、软件设计师、程序员、测试工程师、 网络工程师、实施工程师、系统工程师；行业专家；帮助类：文档治理员、秘书；人力资源可能问题：缺乏足够的项目治理才能和体会；兼职过多,精力和时间不够用,顾此失彼； 没有进入治理角色,定位错误,疏于对项目的治理；新人缺乏培训和全程的跟踪和监控；没有进行良好的冲突治理；应对措施：事先制定岗位的要求、职责和选人的标准,
23、并选择合适的人选；对工作进行全面估算,假如有人负荷过重,需要找人代替,解决负载平稳问题；事前沟通并对相应人员明确要求,明确角色的轻重缓急,促使尽快转换角色；上级应当留意平常对人员的培育和监控；对项目团队进行有效的冲突治理；团队组建常见问题：招募不到合适的项目成员；团队的组成人员尽管富有才能,但却很难合作；团队气氛不积极, 造成项目团队成员的士气低落；项目团队的任务和职责安排不清晰；人员流淌过于频繁；产生缘由：没有能够建立人力资源猎取和培育的稳固机制；没有完整识别项目所需的人力资源种类、数量和相关任职条件；没有建立一个能充分、有效发挥才能的团队；没有清晰地安排工作职责到个人或人力单元；应对措施：
24、建立稳固的人力资源猎取和培育机制；在项目早期,进行项目的整体人力资源规划,明确岗位设置、工作职责和协作关系；进行项目团队建设,加强团队沟通,建立合作氛围；依据项目团队成员的工作职责和目标,跟踪工作绩效,准时予以调整和改进,提升项目整体绩效；可能案例模式： 某某为 高级编程人员 ,因人员紧急 ,暂时 提拔为子项目经理并兼任原工作,最终导致子项目失败 ；答题要点：存在问题：身兼多职,精力和时间不够用,顾此失彼；缺乏项目治理才能和体会没有进入治理角色,专心编程而忽视治理工作缺乏事先培训和全程跟踪与监控；解决方法：事先制定岗位要求、职责和人员选用标准,选择合适的人员；（人员配备治理方案没有制定好）防止
25、负荷过重,解决好负载平稳问题；例如：找人接替编程工作帮助其完成角色转换上级留意对相关人员进行培训和培育,对项目、人员工作进行监控； 某某为 业务骨干 ,因无法找到合适项目经理,提拔为子项目经理,随着项目进展,团队 士气降低 ,返工增加 ,团队成员间 互不信任相互推诿责任；正常例会 ,人员不齐,包括 某某 有时也 不参与 ,某某只 专心 自己的 技术业务 ,忽视团队建设,团队成员汇报的项目实际进度、成本言过其实 ,直到某某 进行接口调试时 ,才发觉这些问题；（考察项目经理的选拔和培育,建设项目治理团队,传授项目治理体会,以及提高整个项目治理团的治理水平和领导水平） 答题要点：存在问题： （可结合
26、上题进一步细分）缺乏项目经理所需的项目治理才能和体会对项目经理的培育不重视,选拔任命不规范,缺乏相关技能的培训对项目经理的工作缺少指导和监督没有有效解决冲突和建立沟通机制缺乏有效的项目绩效治理机制解决方法：明确工作职责,帮助其完成角色转换参与某某例会,发觉问题并指导某某的治理工作加强项目经理的培训或指导加强项目的日常监督,要求项目经理以身作就对项目显现的问题,即使提出订正和预防措施此题可以结合案例1 连续具体解答,本案例考察了冲突,以及绩效方面的问题及整改；补充：冲突产生的缘由：项目的高压环境、责任模糊、多个上级的存在、新科技的流行；解决冲突：问题解决或者求存同异妥协解决； 项目经理治理风格为
27、X 理论或者 Y 理论, 由于 X、Y 理论的过度使用导致项目失败；答题要点：不论是 X 仍是 Y 理论都需要与规章制度相结合,要与治理层治理风格相互和谐X、Y 理论都不能过度使用,要把握好软硬措施,有功奖,有错罚；X、Y 理论的过度使用,可能导致资源超负荷（资源超负荷,往往造成高压环境,导致团队冲突） ,项目经理需要让资源达到平稳；X、Y 理论的过度使用,往往是由于缺乏与团队成员的沟通所导致的；项目经理要对项目组成员跟踪、沟通和沟通X、Y 理论的过度使用,往往造成果效的大幅度波动,假如绩效有大幅度波动, 需要重新制定绩效考核标准；说到就要做到,要落实嘉奖承诺；红色三点基本有 X/Y 理论是必
28、答的！ ！ 团队成员之间的冲突导致项目失败,包括人员流失；答题要点：项目角色职责是否制定合理要与项目组成员有良好的沟通 ,要听取各方面看法和建议；冲突发生后 要准时解决 ,假如 处理失败要准时上报 ,不能加入一方打击另一方；因冲突发生,导致消极怠工,要行使强制力；要行使专家权益说服争执双方；假如造成人员流失,要做好补偿工作,提前预防人员流失；因冲突导致士气低落等,可通过团队建设活动,认可嘉奖等制度活动来鼓励团队；确认沟通需求所需的典型信息：沟通治理组织章程；项目组织和项目干系人职责关系；项目背景和行业学问；项目在何地、涉及多少人等方面的后勤信息；内部信息需求,例如组织间的沟通等；外部信息需求,
29、例如与分包商的头痛等；项目干系人信息等；沟通障碍：缺乏清晰的沟通渠道；发送者和接收者存在物理距离；沟通双方彼此技术语言不通；分散留意力的环境（噪声）；有害的态度（敌对、不信任）；权力嬉戏、滞留信息、隐匿议程和敌对心情等；项目干系人包括：项目经理,顾客/ 客户,执行组织,项目团队成员,项目治理团队,出资人,有影响的人,项目治理办公室；如何进行项目干系人分析：进行项目干系人识别；分析项目干系人的重要程度；进行项目干系人的支持度分析；针对不同项目干系人,特殊是重要的项目干系人,给出治理项目干系人的建议,并予以实施；如何改进项目沟通：使用项目治理信息系统；建立沟通基础设施；使用项目沟通模版；把握项目沟
30、通基本原就；进展更好的沟通技能；把握人际沟通风格；进行良好的冲突治理；冲突治理策略：问题解决,妥协,圆滑（求同存异）,强迫,撤退；如何召开高效会议：事先制订一个例会制度； 舍弃可开可不开的会议；明确会议的目的和期望结果；发布会议通知；在会议之前将会议资料发给参会人员；可以借助视频设备； 明确会议规章；会议后要总结、提炼结论；会议要有纪要；做好会议的后勤保证；保证团队沟通顺畅的六点措施：有效的沟通者；发布者；防止沟通阻断器；紧密矩阵式结构；指挥室； 有效的会议；沟通基本原就： 沟通内外有别； 非正式的沟通有助于关系的融洽；接受对方能接受的沟通风格；沟通的升级原就；扫除沟通的障碍；可能案例模式：
31、需求不明确或者需求模糊造成整个项目失败；沟通治理里面超典型案例答题要点：要做好相关项目 干系人分析和沟通需求分析；项目经理或成员不具备沟通技巧 , 有些案例项目经理只会开会, 不具备非正式沟通才能要接受项目干系人能接受宠爱的沟通风格要监督 信息 是否获得正确懂得,并要保证不会产生歧义 ；项目经理要具备相关 项目的相关学问有时候 客户 方面也存在 问题,例如项目重要性熟识不足,业务模式表达不清学习好资料欢迎下载楚；项目进入开发之前肯定要进行需求评审和确认会议！不能模糊开发；项目变更要由双方公司的高级治理层参与,留意沟通升级原就； 沟通要内外有别,常有案例形式沟通内或外或内外处理不好,导致项目失败
32、；答题要点：对内外来说：缺乏对项目团队成员（客户）的沟通需求 和沟通风格 分析；沟通方式很单一 （可以通过电话、电子邮件、办公自动化软件等进行沟通） 要进行 冲突治理 （因沟通问题产生冲突）沟通要内外有别,项目团队要用一种声音说话；要有 良好的沟通治理方案 ；通过 非正式沟通 改善沟通双方的关系,增强信任；沟通中常会考察高效会议的问题；答题要点请看如何召开高效；信息分发落实不到位,导致项目失败答题要点：制定信息分发原就,并要仔细执行通过多种方式进行信息发布：如电子邮件、传真、电话等等要确保特定的人在特定的时间接收到其需要的信息主要风险来源： ：风险治理需求风险；技术风险；团队风险；关键人员风险
33、；预算风险；范畴风险；常见风险及应对措施风险项产生缘由应对措施没 有 正 确 懂得业务问题用户不能恰当的使用系统拒 绝 需 求 变更对工作的分析和评估不足人员流淌缺 乏 合 适 的开发工具项目干系人对业务问题的熟识不足、运算起来过于复杂、不合理的业务压力、不现实的期限信息系统没有与组合战略相结合、对用户没有做足够的说明、帮忙手册编写的不好、用户培训工作做的不够固定的预算、固定的期限、决策者对市场和技术缺乏正确的懂得缺乏项目治理体会、工作压力过大、对项目工作不中意缺 乏合 适 的对组织架构缺乏熟识、缺乏中长期的人力资源开 发人员与 实 施方案、组织不重视技术人才的技术工作、行业人才紧缺外聘、招募
34、、培训缺 乏适 合 的缺乏远见、没有市场和技术讨论、团队巨大陈不现实的工作条件、较差的工作关系、缺乏对职员的长远期望、行业进展不规范、企业规模较小技术体会不足、缺乏技术治理准就、技术人员 的市场调研或对市场懂得有误、讨论预算不足、组织实力不够用户培训、系统全部者和用户的承如与参与、使用高水平的系统分析师用户的定期参与、项目的阶段交付、加强用户培训、完善信息系统文档变更治理、应急措施接受标准技术、使用具有丰富体会的项目治理师保持好的职员条件、确保人与工作匹配、保持候补、外聘、行业规范预先测试、 训练培训、 选择替代工具、增强组织实力开发平台旧难以转型、缺乏预算全面评估、推迟决策使 用 了 过 时
35、缺乏技术前瞻人才、轻视技术、缺乏预算推迟项目、标准检测、前期讨论、培的技术训可能案例模式： 留意决策树,以及风险发生概率 的运算题目,风险概率* 风险概率三点估算, 6 西格玛 的运算 企业信息化风险规划,出题模式：企业IT 规划阶段信息主管需要考虑的问题,问题应对措施以及留意的问题；答题要点：信息化规划,作为企业应当考虑以下问题企业战略的明细与明确生产运营治理模式对企业进展战略进展的支持哪些业务通过信息化的支撑会为企业带来价值,能否明确企业的信息化需求；哪些是主要需求与目标？实现这些需求需要什么样的功能与软件目前企业的信息化处于何种状态？要实现这些需求有哪些差距？需要何种 IT 治理结构？信
36、息化的过程中存在哪些风险？接受哪种风险掌握策略？ 信息化的预期投资与预期的收益如何？考虑到企业的实际情形以及目前大得IT应用环境,应当如何进一步实施？每一步的目标,预期的收益是什么？企业的领导层是否懂得并认同信息化需求以及将来所带来的价值？应对措施很好答： 通过 IT 询问规划的方式来进行；然后把风险的过程排列出来,并用文字串联起来；留意问题：技术方面必需满意需求,应尽量接受商品化技术,降低系统开发的风险开销应尽量掌握在预算范畴之内开发进度应尽量掌握在方案之内应尽量与用户沟通,不要做用户不知道的事情充分估量到可能显现的风险,留意倾听其他开发人员的看法；准时接受削减风险的建议； 除以上两案例外,
37、仍有不少案例考察输入输出以及工具技术的定义,例如风险清单定义,权变措施等,要留意概念懂得；另外 留意懂得常见风险以及应对措施变更治理和配置治理变更流程：变更恳求；变更评估；变更决策；变更实施；变更验证；沟通存档；有可能的问题：对用户的要求未进行记录；对变更的恳求未进行足够的分析,也没有获得批准；在修改的过程中没有留意进行版本治理；修改完成后未进行验证；修改的内容未和项目干系人进行沟通；导致的后果： 缺乏对变更恳求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯,并会导致对工作学习好资料欢迎下载产物的整体变化情形失去把握；缺乏对变更恳求的分析可能会导致后期的变更工作失误；在修改过程中不留意版本治理,一方
38、面可能会导致当变更失败时无法进行复原；另一方面,对于组织财宝和体会的积存也是不利的；修改完成后不进行验证就难以确证变更是否正的确现；未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间显现不一样之处；可能案例：需求不明确的情形下就签订合同,开发过程中开发人员对于变更任凭答应；随着项目进行,变更越来越纷乱,导致项目失败；答题要点：这类题目是变更治理里面的典型题目,总结了一下基本需要答以下几点1 在项目功能和标准不明确的时候就签订了合同,为后来的项目变更埋下了隐患2 没有 建立项目变更治理制度 例如：开发人员随口答应,不上报给项目经理3 作为上点的衍生品,仍可以回答,变更恳求没有经过评估,没有评估
39、产生的费用和技术要求,也没有签字确认；4 变更实施时没有考虑对系统其他功能的影响,也没有考虑能否实现；5 变更后没有进行 验证6 没有对变更后的内容进行存档,也没有通知给相关的项目干系人；补充：变更治理的基本流程1 变更申请 2变更评估 3变更决策 4 变更实施 5 变更验证 6 沟通存档实施变更之前有 4 个重要掌握点： 授权、审核、评估和确认授权：事先明确客户方有权提出变更申请的人员和实施方有权处理变更的人员,并要掌握双方的人数（应对案例中是个人就来提变更的尴尬场面）审核：对变更进行必要的审核,打算是否需要修改和什么时候修改评估： 对变更的影响进行评估, 要让客户明白变更的后果； （应对客
40、户事后说早知道要付出如此代价我就不变更了）确认：让客户确认是否接受变更的代价；（我可以修改,但您能接受后果么？） 确认以后才能实施变更；项目经理要在客户中意度跟项目进度、费用之间查找好平稳点,不能做老好人也不能做铁板人； 监理项目中的变更治理这类题目的回答第一要明白监理的相关学问,这里只进行一些简述,重点学问仍需书本着重学习；监理工作的精髓： 四控三管一和谐“四控”：进度掌握、质量掌握、成本掌握、变更掌握 “三管”：合同治理、安全治理、文档治理 “一和谐”：沟通与和谐业主、承建方、设备和材料供应商之间的关系监理单位要以领域专家的角度,来解决项目目前显现的问题,防范将来将显现的问题；总监理工程师
41、代表的职责：1. 负责总监理工程师指定或交办的监理工作；2. 按总监理工程师的授权,行使授权范畴内的总监理工程师的职责和权力；总监理工程师的职责：1. 确定项目监理机构人员的分工和岗位职责；2. 主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细就,负责治理项目监理机构的日常工作；3. 审查分包单位的资质,给业主及总包单位提出审查看法；4. 检查和监督监理人员的工作,依据工程项目的进展情形进行人员调配,并在实施监理工作过程中,对不称职的监理人员进行调换；5. 主持监理工作会议（包括监理例会）,签发项目监理机构的文件和指令；6. 审查承包单位提交的开工报告、施工组织设计、技术方案、进度方案；7. 审查签署
42、承包单位的申请、支付证书和竣工结算；8. 审查和处理工程变更；9. 主持或参与工程质量事故的调查；10. 调剂建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔、审查工程延期；11. 组织编写并签发监理月报、监理工作阶段报告、专题报告和项目监理工作总结；12. 审查签认分部工程和单位工程的质量检验评定资料,审查承包单位的竣工申请,组织监理人员对待验收的工程项目进行质量检查,参与工程项目的竣工验收；13. 主持整理工程项目的监理资料；总监理工程师不得将以下工作托付给总监理工程师代表：1. 主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细就；2. 签发开工复工报审表、工程暂停令、工程款支付证书、工程竣工报验单；3.
43、审查签认竣工结算；4. 调剂建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔；5. 依据工程项目的进展情形进行人员调配,对不称职的监理人员进行调换；由于版本纷乱导致项目失败；配置治理题目答题要点：一般的配置治理题目基本答题要点都是以下几点,牢记缺乏项目整体治理缺乏整体变更掌握规程缺乏项目干系人之间的沟通缺乏配置治理缺乏整体版本治理补充： 配置治理的主要工作 （很多案例宠爱考概念懂得,配置治理也不例外）1 制定配置治理方案；确定方针,安排资源,明确责任,方案培训,确定干系人,制定配学习好资料欢迎下载置识别准就,制定配置极限,制定配置库备份方案,制定变更掌握规程,制定审批方案；2 配置项识别；识别配置项,安
44、排唯独标识,确定配置项特点,记录配置项进入时间,确定配置项拥有者职责,进行配置项登记治理；3 建立配置治理系统；建立分级配置治理机制,储备和检索配置项,共享和转换配置项进行归档、记录、爱护和权限设置；4 基线化；获得授权,建立和发布基线,形成文件,使基线可用；5 建立配置库；建立动态库,受控库和静态库；6 变更掌握；包括变更的记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档；7 配置状态统计；统计配置项的各种状态；8 配置审计；包括功能审计和物理配置审计；选购治理熟识招投标法和政府选购法可能案例模式：招投标法和政府选购法是选购治理的考试重点,出题模式往往是表达一段案例让考生判定案例中得做法是否得当；以及说明理由,所以说招投标法和政府选购法不论是上午仍是下午案例都是考察重点,需要把握；除此之外仍有以下2 个考点需要把握； 考察合同的种类,关于合同种类是选购治理的一个重点,下面具体讲解下；三种基本合同类型：总价合同、成本补偿合同和计量（工料）合同总价合同是指对合同工作规定一个总价；从成本风险的角度说,业主的成本风险最低 ；再这种合同下, 业主最关怀的是工作范畴；只有 工作范畴很清晰的项目,才可