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1、册” （CMO）Q j1+1上年累计净钞票流量现值的绝对2000版术语说明解释PXPlanned Value（计划值）应该完成多少 工作EVEarned Value （挣 值）完成了多少预 克工作ACActual Cost （实 际成本）完成工作的实 际成本BACBudget at Completion （完工预克）全部工作的预 算EACEstimate atCompletion （完工估第）全部工作的成 本ETCEstimate toComplete （完工尚需估第）当前预计未完 成工作成本3、挣值分析:变量：一EV、PV、AC、BAC/I应该干多41 少三戮繇州(氯)11AOPVEVSV0
2、 CVAC=EVSVPVSV0 CV=O婢哪、m mom礼酚人员驰Mt秋 员/一1全部工作I11/未完成威4EVPVACSV0 CV0度齐敲触、投若廖秋耕蛛，加频一、计算机题1、财务净现值:NPV指此后某年的丫元相称于今年的X元不同时点的资金转算ClM前I口根据现值计算终值:Fn=P(1+R)n其中F为n年末的终, g 值、P为n年初的现值、R为年利率，(1+R)n为复利因子| C。力惶根据终值计算现值：P=Fn/(1+R)n2、投资收益率ROI:建成投产后,在运营正常年获得的净收益与项目总投资之比。3、投资回收期(Payba c k Pe r iod ):项目从投产年算起，用每年的净收益将初
3、始投资所有收回的时间。静态投资回收期(Pt)计算公式:Pt =累计净钞票流量开始出现正值的年份数1+上年累计净钞票流量的绝对值/当年净钞票流量动态投资回收期动态投资回收期(T )计算公式:动态投资回收期(年)=累计净钞票流量现值开始出现正值年份数值/当年净钞票流量现值CV、SV、EAC、ETC CPI、SP I:CV=EV -AC,SV=EV - PV CPI=EV/A C （支出），S PI=E V/P V（进度）预测技术:，ETC= (BAC-EV)当前偏差被看做是非典型的ETC=(BAC - EV) /CPI当前偏差被看做是代表未来的典型偏差E AC = AC+ETC-一衍化为下面两个公
4、式EAC=AC+BAC - EV 当前偏差被看做是非典型的EA C = AC+ (BAC - EV)/CPI当前偏差被看做是代表未来的典型偏差案例分析的问答与解答一、，进度管理1、。团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要初期参与拉项目2、。经验局限性，进度计划制定不准，采用有效的历时估算方法和网络计划技术,制定进度计划考虑项目期间特定期期会对进度产生影响4、。增长人手，聘请更有经验的人员，找兼职人员5、加班6、并行7、重新估算后面的工期8、加强沟通，减少变更9、加强控制，避免返工10、外包 11、加强沟通，先完毕关键需求2、增长资源有时也许压缩工期有限13、关注关键途径，在关犍途径上加资源,
5、有效果14、关注里程碑1 5、加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调二、人力资源管理项目经理缺少足够的项目管理能力以及经验2、项目经理精力和能力不够一负荷均衡3、。项目经理没有进入项目经理的角色-根据项目经理角色规定，选择合适项目经理没有被培训和被指导5、。加强沟通，管理风格与沟通技巧选择。6、加强员工技能、管理能力的培训，提高工作水平。7、。配备合适的人员，明确职责和角色。8 、采用激励理论与实际制度相一致。9、加强团队建设的活动10、形成共同的行为准则1 1、争取公司认可的奖励机制，认可成员的工作12、绩效考核。13招聘掌握技能的人员加入项目团队。14、 做好人员风险分析，制定相应的计划
6、与措施15、采用项目管理管理系统,提高工作效率三、。整体管理1、。建立公司级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱2、。明确可交付物3、。培训学习项目管理知识，提高管理能力4、做好经验的总结，好各项计划5、。做好整体管理，项目过程6、。加强变更管理与控制，建立变更流程与体系7、要有项目启动-可行性分析 8、要制定项目章程四、风险管理1、。采用多种风险辨认方法，找到项目分析-专家、多角度 2、运用分析分析工具 3、制定风险管理计划4、辨认干系人的风险的容忍度5、。要制定相应的风险应对策略6、。监控风险一项目财务报表、人事报告、项目阶段审核、以往项目的教训报告、项会议报告、项目变更申请7、。风险管理
7、方案要可行、有效、全面、及时8、风险管理的综合性措施-经济措施、技术措施、组织管理措施9、。好的风险管理工作程序五、。沟通管理1、。缺少沟通,合作氛围不够2、。及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况3、。注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛4、没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析5、。没有开一个高效的会6、沟通方式单一7、没有冲突管理8、开高效会议的做法9、分析成员的沟通风格，从而采用相应的沟通方式10、多种沟通方式 11、采用一些沟通模板12、加强冲突管理1 3、采用一些沟通模板14、加强冲突管理 15、多供应商的沟通16、解决冲突，涉及干系人对项目盼望之间的冲突、资源冲突等。17
8、、做好干系人分析,调研各集成商的沟通需求。18、周期性的沟通。19、突发事件的协调。六、。成本管理1、各种成本估算方法、工具 2、资源平衡 3、成本与范围、进度等约束之间的关系 4、综合考虑影响成本的因素:管理水平、技术水平、组织形式5、对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。 6成本控制方法一不可预见费的控制、变更的控制、.设计标准的控制、采购协议的控制、支付进度的控制。7、综合起来，信息系统的项目成本估算的困难重要涉及以下方面1）需求信息的复杂性。2）开发技术与工具的不断变化。3）缺少类似的项目估算数据可供参考。4）缺少专业和富有经验的人才。5）信息系统研发人员技术能力的差异。6）管理层
9、压力与误解在对项目成本估算时，应当避免以下的常见错误：1）草率的成本估算。2）在项目范围尚未拟定 期就进行成本估算。3）过于乐观或者保守的估算七、冲突的因素是什么？（1 ）、对稀缺资源的争抢、进度的优先级的不同以及每个人的不同的工作方式与风格（2）、项目的高压环境（3）、责任模糊，责任不清或权利责任失衡都会产生冲突（4）、存在多个上级（5）、新科技的使用八、如何解决冲突？（1）减少项目成员面对的高度压力,周密规划每一个项目细节、风险分析和应急方案（2）让员工积极参与管理（3）让员工承担那些他们认为和项目相关的任务（4）适当的放松,入离成本后的短暂的休假、培训等九、如何建设团队：1、正式或非正式
10、的培训以增进项目团队成员的能力、提高团队整体能力，涉及课堂培训、在线培训、计算机辅导培训等2、团队建设活动，涉及专门的活动和个人行为，目的是提高团队绩效。如平常的评审会议中的5分钟议事日程，为了增 进项目成员人际关系的专业的团队拓展训练、野外生存训练以及组织些娱乐活动3、建立清楚的共同的行为准则以减少误解、提高生产率。4、通过绩效考核以正式的或非正式的方式对成员进行奖励和表彰5、加强沟通，集中办公十、如何管理团队1、跟踪团队的执行情况，项目管理团队监控项目的进展，如完毕了哪些可交付成果？让项目成员感到骄傲的成就有哪”?以及人际关系等问题2、项目绩效评估，在项目实行期间进行绩效评估的，从团队成员
11、处得到建设性的反馈，发现一些未知的和未解决的问题3、问题清单在管理项目团队的过程中出现的问题,记录在问题清单里有助于知道在预定口前责任解决这个问题。4、营造积极进取团结向上的工作氛围项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力:奖罚分明公正,对于工作成绩突出者 一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的处罚；让每个成员承担定的压力,项目主管不应当成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位;在学术问题讨论上，要民重要平等, 不做学霸不搞一言堂，充足调动每个成员的积极性。在生活中,项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受 到团队的温暖。十一、滚
12、动式（波浪式）计划方法的含义及其特点有那些？滚动式计划方法是一种编制具有灵活性的、可以适应环境变化的长期计划方法。其编制方法是:近期要完毕的工作在工作 分解结构最下层规划，而计划在远期完毕的工作在WBS较高层次规划，最近一两个报告期要进行的工作应在本期工作接近 完毕时具体规划。在采用滚动计划法,可以根据环境条件变化和实际完毕情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一 个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划可以始终与短期计划紧密地衔接在一起。十二、假如你是售后服务项目经理，应当如何对“裸码”系统进行维护?如何进行质量控制,如何进行质量保证?请指出QA与QC的联系和区别？项目的质量控制工作室
13、一个系统过程，应从项目的全过程入手,全面、综合地进行控制，项目的质量控制重要从以下俩个 方面进行。项目产品或服务的质量控制，项目产品或服务的质量控制室一个诊断和治疗的过程，当产品生产出来以后要检 查产品的规格是否符合需要的标准，并消除生产的偏差，质量控制活动涉及计划、测试、记录和分析。项目管理过程的质 量控制，项目管理过程的质量控制是通过项目审计来进行的，项目审计是将管理过程作业和成功实践标准进行比较所作出 的具体检查，考虑以下5个方面:度量项目质量的实际情况、与质量标准进行对比、辨认存在的质量问题和偏差、分析质 量问题产生的因素、如有必要进行纠偏、如何进行质量保证？质量保证是质量系统内实行的
14、所有计划的系统性活动，是 保证质量管理计划得以实行的组过程和环节，旨在证明项目满足相关的质量标准，质量保证采用重要工具和技术有质量 计划、质量审计、过程分析、和质量控制技术和工具以及其他过程中获得的变更请求、质量控制测量、实行的变更请求 等，通过这些技术和工具得到的信息作为质量保证的依据，提出请求的变更，以提高组织的质量政策、过程和程序的效率和 效益。请指出QA与QC的联系和区别？QA和QC两者基本职责 QC:检查产品的质量，保证产品符合客户的需求;是 产品质量检查者；QA:审计过程的质量，保证过程被对的执行;是过程质量审计者；QC进行质量控制，向管理层反馈质量 信息;QA则保证QC按照过程进
15、行质量控制活动，按照过程将检查结果向管理层报告。这就是QA和QC工作的关 系O O十三、如何划分项目阶段？1 .项目定义与决策阶段在这项目阶段中，人们提出个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和辨认,然后提出具体的项目建议 书。在项目建议书或项目提案获得批准以后，就需要进一步开展不同具体限度的项目可行性分析,通过项目可行性分析找 出项目的各种备选方案，然后分析和评价这些被选方案的损益和风险情况，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。这 一阶段的重要任务是提出项目，定义项目和做出项目决策。2 .项目计划和设计阶段在这一阶段中，人们一方面要为已经做出决策要实行的项目编制各种各样的计划（针
16、对整个项目的工期计划、成本计划、 质量计划、资源计划和集成计划等等）。在这些计划工作的同时，一般还需要开展必要的项目设计工作，从而全面设计和界 定整个项目、项目各阶段所需开展的工作、有关项目产出物的全面规定和规定（涉及技术方面的、质量方面的、数量方 面、经济方面的等）。事实上，这一阶段的重要工作是对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定。3 .项目实行与控制阶段在完毕了项目计划和设计工作以后，人们就可以开始项目实行了。在项目实行的同时人们要开展各种各样的项目控制工 作，以保证项目实行的结果与项目设计与计划的规定与目的相一致。其中，项目实行工作还需要进一步划提成一系列的 具体实行阶段，而项目
17、控制工作也可以进一步划提成项目工期、成本、质量等不同的管理控制工作。这一项目阶段是整个 项目产出物的形成阶段，所以这一项目阶段的成果是生成的项目产出物，不管项目的产出物是实物形态的（例如，一栋建 筑物），还是知识或技术形态的（例如，一项科研成果）。4 .项目竣工与交付阶段项目实行阶段的结束并不意味着整个项目工作的所有结束，项目还需要通过一个竣工与交付的工作阶段才可以真正结束。 在项目竣工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提HI的项目目的，和项目计划与设计阶段所提出的各种项目计划 和规定，先由项目团队（或项目组织）全面检查项目工作和项目产出物，然后由项目团队向项目的业主（项目产出物的所有
18、者）或用户（项目产出物的使用者）进行验收移交工作，直至项目的业主/用户最终接受了项目的整个工作和工作结果（项 目产出物），项目才算最终结束。十四、如何把每个人的工作量量化1、工作分解尽最具体，目的一定要明确.2、开会讨论,请项目成员提出自己的建议和希望承担哪一部分的开发任务.3、初步分工并再次征求项目成员的意见，修改后正式分工.4每隔一段时间都要去问一下项目成员的项目进度，演示其初步成果，如有问题可随时做适度的改变.十五、SQ A重要控制哪些方面的质量?假如是软件质量,该职能和测试部门做的有何不同？一般把软件质量保证（S QA）活动分为以下五类:1、评审软件产品、工具和设施2、SQA活动审查的
19、软件开发过程 3、参与技术和管理评审4、形成SQA报告5、解决互相的关系。不同点：1、SQA评审不只对软件代码进行评审，还对软件开发计划、开发过程与标准、需求分析文档、软件设计文档、数据 库设计文档、系统使用手册以及测试报告等进行评审，特别要关注软件开发过程的管理文档。测试部门只针对软件代码进 行测试。2、SQA参与技术和管理评审，测试部门不参与。3、SQA解决和调整软件产品各种特性互相的关系，以保证软件产品达成其应当达成的质量水平。测试部门没有这种功 能。重要知识点1、CRM客户关系管理:是一种旨在改善公司与客户之间关系的新型管理机制，又两部分组成即触发中心和挖掘中心，触 发关系指客户和CR
20、M通过电话、传真、web、ema i 1等多种方式“触发”进行沟通：挖掘中心指CRM记录交流 沟通的信息和进行智能分析。2、SCM供应链管理的核心是供应链，供应链是指一个整体的网络用来传送产品和服务，从原材料开始一直到最终客户， 它凭借一个设计好的信息流、物流和钞票流来完毕。供应链管理至少涉及六大应用功能:需求管理、供应链计划、生 产计划、生产调度、配送计划、运动计划。3、ERP公司资源计划,ERP不仅仅是一个软件工程项目，也不仅仅是技术的革新项目，他的实行是一个管理变革项 目。在设计和开发ERP系统时应当把握一个中心、两类业务、三条干线的总体思绪。一个中心就是以财务数据库 为中心：两类业务就
21、是计划与执行；三条干线则是指供应链管理、生产管理和财务管理。常用的工具有业务分析、 数据流程图、实体联系图及功能模块。4、软件测试的目的就是在软件投入生产性运营之前尽也许多地发现软件产品（重要是指程序）中的错误和缺陷。它一般 分为两类：动态测试（黑盒测试、白盒测试）和静态测试（指被测试的程序不在机器上运营，而是采用人工检测和计 算机辅助静态分析的手段对程序进行检测）。5、中间件是在一个分布式系统环境中处在操作系统和应用程序之间的软件，是一种独立的系统软件或服务程序，分布 式应用软件借助这种软件在不同的技术之间共享资源，中间件位于客户机/服务器的操作系统之上，管理计算资源和网 络通信。6、网络接
22、入技术：异步传输模式（ATM）、帧中继、综和业务数据网、同步光网络、Internet接入与接口层协议、FTTx和LAN接入、电话线路截图、同轴和光纤接入、无线接入。无线网络F I是数据链路层的协议。7、分包是经建设方批准将非关键非主体部分分包，分包不能再分包,分包富有连带责任。8、机房工程的接地线截面积小于16平方亳米，电阻小于10欧。有四种接地方式：一交流接地且交流电阻小于4欧;二安 全工作接地且电阻小于4欧；直流工作接地且电阻小于1欧；防雷接地。9、用例是一个行为上相关的环节序列，既可以是自动的也可以是手工的，其目的是完毕一个单一的业务任务。用例之间的 关系涉及：关联关系、扩展管理、使用关
23、系和继承关系。10、 检查点、里程碑、基线著作权中的修改权是不能被转让的。11、 政府采购的方式：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价。符合下列情形之一的货品或者服务，可以采用竞争性谈判:一招标后没有供应商投标或者没有合格标的活着重新招标未能成立的；二技术复杂或者性质 特殊，不能拟定具体规格或者具体规定的；三采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的;四不能事先计算机出价格总 额的。12、 成本分为直接成本和间接成本，管理费属于间接成本。13、 质量控制的工具:控制图、流程图、直方图、趋势图、散点图、记录抽样、质量功能分布图(QFD)、关联树和方案效果分析法等。14、 物联网是新一代
24、信息技术的重要组成部分。其英文名称是“The I n ternet of things”。由此，顾名思义，“物联网就是物物相连的互联网”。这有两层意思:第一，物联网的核心和基础仍然是互联网，是在互联网基础上的延伸和 扩展的网络；第二，其用户端延伸和扩展到了任何物品与物品之间，进行信息互换和通信。因此，物联网的定义是 通过射频辨认(RFID)、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备，按约定的协议，把任何物品与 互联网相连接，进行信息互换和通信，以实现对物品的智能化辨认、定位、跟踪、监控和管理的一种网络。15、 C0 RBA :公用对象请求代理(调度)程序体系结构(Common O b
25、ject R e quest B r oker Archite c t u re )，缩写为 C 0 RBA,是对象管理组织(Ob j e c t Manag e me n t Group)相应当今快速增长的软硬件的协同工作能 力的规定而提出的方案。简而言之,CORBA允许应用程序和其他的应用程序通讯，而不管他们在什么地方或者由谁 来设计。CO RBA是在面向对象标准化和互操作性道路上的一个信号。通过CORBA,用户不必要知道软硬件的平 台和他们处在公司网的什么地方就可以操作。16、 “问题管理”是以解决问题为导向，以挖掘问题、表达问题、归结问题、解决问题为线索和切入点的一套管理理论和管理方法
26、。也可以说，问题管理就是借助问题进行的管理。18、WBS:工作分解结构(Work Bre a k down Stru cture) 创建WBS：创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程.问答题方面1、 立项管理1、 立项存在哪些问题1、没有制定流程2、没有遵循流程3、没有提交建议书4、没有初 步可行设计方案5、缺少论证和评估6、人员参与不足7、 求没 有确认2、1、立项的流程编写提交建议书2、上级和领导审批建议书3、如果通1 可行性分析报告、项目概算、初步可行性方案4、i需要准备 论证和评估5、把三个文件和评估意见报批6、如果通过成立项目组，启动项目针对案例中的问题可以采取的措施，那么就是根据问进行回答判断目前项目的状况并且要回才去措施来解决。论上:1、 项目的废量告四N、 大项目白勺捉艮百和岭岸3、 项目的生命同班流程曾运