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1、管理学基础第4章 决策 学习要点学习要点 通过本章的学习，使学生了解决策的特点、环境研究与竞争战略；理解决策的原则、类型；掌握决策的概念、过程、方法。 4 决策决策 4.1概述概述 4.1.1决策的概念决策的概念 1）决策的定义）决策的定义 决策有狭义和广义之分。狭义地说，决策是指决策有狭义和广义之分。狭义地说，决策是指在几种行动方案中做出选择。广义地说，决策在几种行动方案中做出选择。广义地说，决策还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动，即决策是指为达到一定的目标，从两个以动，即决策是指为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判
2、断上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。它是决策者经过各种考虑和比较之后，过程。它是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所作的决定。对应当做什么和应当怎么做所作的决定。 2）决策的特点）决策的特点 （1）超前性）超前性 （2）目标性）目标性 （3）选择性）选择性 （4）可行性）可行性 （5）过程性）过程性 （6）科学性）科学性 4.1.2决策的原则决策的原则 1）满意原则）满意原则 （1）决策目标追求的不是使企业及其期望值）决策目标追求的不是使企业及其期望值达到理想的完善，而是使它们能够得到切实的达到理想的完善，而是使它们能够得到切实的改善，实力得到增强。改善，实力得
3、到增强。 （2）决策备选方案不是越多越好、越复杂越）决策备选方案不是越多越好、越复杂越好，而是要达到能够满足分析对比和实现决策好，而是要达到能够满足分析对比和实现决策目标的要求，能够较充分利用外部环境提供的目标的要求，能够较充分利用外部环境提供的机会，并能较好地利用内部资源。机会，并能较好地利用内部资源。 （3）决策方案选择不是避免一切风险，而是）决策方案选择不是避免一切风险，而是对可实现决策目标的方案进行权衡，做到对可实现决策目标的方案进行权衡，做到“两两利相权取其大利相权取其大”、“两弊相权取其小两弊相权取其小”。 2）层级原则）层级原则 （1）组织需要的决策一般都非常广泛、）组织需要的决
4、策一般都非常广泛、复杂，是高层管理者难以全部胜任的，复杂，是高层管理者难以全部胜任的，必须按其难度和重要程度分级决策。必须按其难度和重要程度分级决策。 （2）组织管理的重要原则是责权对等，）组织管理的重要原则是责权对等，分权管理。分权管理。 （3）组织都建立有领导制度和层级管理）组织都建立有领导制度和层级管理机构，而领导制度和层级管理机构要有机构，而领导制度和层级管理机构要有效必须遵循一定的规则。效必须遵循一定的规则。 3）集体和个人相结合原则）集体和个人相结合原则 （1）决策既要充分利用机会，减少风险，）决策既要充分利用机会，减少风险，又要有人敢于负责，抓住机会，当机立断。又要有人敢于负责，
5、抓住机会，当机立断。否则，就会错失良机。否则，就会错失良机。 （2）决策作为决策者意志的反映，由少数）决策作为决策者意志的反映，由少数人进行，意见最容易统一；而决策要得到人进行，意见最容易统一；而决策要得到顺利实施，就需要有较多的人参与，反映顺利实施，就需要有较多的人参与，反映各方面人士的意见，把不同看法、意见、各方面人士的意见，把不同看法、意见、分歧解决在决策过程之中。分歧解决在决策过程之中。 4）整体效用的原则）整体效用的原则 组织作为独立个体，它的内部有许多单元，这组织作为独立个体，它的内部有许多单元，这些单元与组织之间存在着局部和整体之间的关些单元与组织之间存在着局部和整体之间的关系。
6、组织作为社会的一环，又是社会的一个单系。组织作为社会的一环，又是社会的一个单元，同社会存在着局部与整体的关系。局部与元，同社会存在着局部与整体的关系。局部与整体，无论在组织内部，还是在社会内部，利整体，无论在组织内部，还是在社会内部，利益并不是总是一致的。因此，决策者在进行决益并不是总是一致的。因此，决策者在进行决策时，应正确处理组织内部各个单元之间、组策时，应正确处理组织内部各个单元之间、组织与社会、组织与其他组织之间的关系，在充织与社会、组织与其他组织之间的关系，在充分考虑局部利益的基础上，把提高整体效用放分考虑局部利益的基础上，把提高整体效用放在首位，实现决策方案的整体满意。在首位，实现
7、决策方案的整体满意。 4.1.3决策的重要性评价决策的重要性评价 （1）承担风险的规模和时间）承担风险的规模和时间 （2）计划的灵活性）计划的灵活性 （3）目标和根据的确定性）目标和根据的确定性 （4）变量的可量化性）变量的可量化性 （5）人的影响）人的影响 4.2决策的类型与过程决策的类型与过程 4.2.1决策的类型决策的类型 1）长期决策与短期决策）长期决策与短期决策 长期决策是指有关组织今后发展方向的长长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如投资方向的选择、人力资源的开决策，如投资方向的选择、人力资源的开发和组织
8、规模的确定等。发和组织规模的确定等。 短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如企短期策略手段，又称短期战术决策，如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策。置等问题的决策都属于短期决策。 2）战略决策、战术决策与业务决策）战略决策、战术决策与业务决策 战略决策对组织最重要，通常包括组织战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，具有长期性和方向目标、方针的确定，具有长期性和方向性的决策。性的决策。 战术决策又称管理决策，是在组织内贯战术决策又称管理决策，是在组
9、织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。具体决策。 业务决策又称执行性决策，是日常工作业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。部影响。 3）集体决策与个人决策）集体决策与个人决策 集体决策是指多个人一起作出的决策，个集体决策是指多个人一起作出的决策，个人决策则是指单个人作出的决策。人决策则是指单个人作出的决策。 相对于个人决策，集体决策有一些优点：相对于个人决策，集体决策有一些优点： 能更大范围地汇总信息；能更大范
10、围地汇总信息； 能拟订更多的备选方案；能拟订更多的备选方案； 能得到更多的认同；能得到更多的认同； 能更好地沟通；能更好地沟通； 能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点，如花费较多的时间、产生点，如花费较多的时间、产生“从众现象从众现象”（groupthink）以及责任不明等。）以及责任不明等。 4）初始决策与追踪决策）初始决策与追踪决策 初始决策是零起点决策，它是在有初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。响的情况下进行的。 随着初始决策的实施，组织环境发随着初始决策的实施，组织环
11、境发生变化，这种情况下所进行的决策生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是就是追踪决策。因此，追踪决策是非零起点决策。非零起点决策。 5）程序化决策与非程序化决策）程序化决策与非程序化决策 组织中的问题可被分为两类：一类是例组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。例行问题行问题，另一类是例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题，是指那些重复出现的、日常的管理问题，例外问题则是指那些偶然发生的、新颖例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。的问题。 赫伯特赫伯特A.西蒙（西蒙（
12、Herbert A. Simon）根）根据问题的性质把决策分为程序化决策与据问题的性质把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策涉及的是例非程序化决策。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。问题。 程序性决策与非程序性决策对比程序性决策与非程序性决策对比程序性决策程序性决策非程序性决策非程序性决策问题类型问题类型 频繁、重复、频繁、重复、常规、对因果关系极其确常规、对因果关系极其确定的定的步骤步骤 依赖政策、规则和依赖政策、规则和确定的步骤确定的步骤例子例子 企业：定期记录存企业：定期记录存货货 大学：对好学术地大学：对好学术地位的必
13、要成绩评分位的必要成绩评分保健：接受病人的步骤保健：接受病人的步骤政府：公务员晋升体系政府：公务员晋升体系新的、非结构化的、在新的、非结构化的、在因果关系上不确定的因果关系上不确定的需要创造性、对模糊的需要创造性、对模糊的容忍以及有创意的解决容忍以及有创意的解决问题问题企业：在新产品和市场企业：在新产品和市场进行多角化进行多角化大学：建设新教室实施大学：建设新教室实施保健：购买实验设备保健：购买实验设备政府：政府机构重组政府：政府机构重组 6）确定型决策、风险型决策与不确定型决策）确定型决策、风险型决策与不确定型决策 确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决确定型决策是指在稳定（可控）条件下
14、进行的决策。在确定型决策中，决策者确切知道自然状态策。在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。 风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。状态发生的概率。 不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。不确定型决
15、策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。发生的概率。 4.2.2决策的过程决策的过程 1）识别机会或诊断问题）识别机会或诊断问题 决策者必须知道哪里需要行动，从而决策过程的决策者必须知道哪里需要行动，从而决策过程的第一步是识别机会或诊断问题。第一步是识别机会或诊断问题。 2）识别目标）识别目标 目标体现的是组织想要获得的结果。所想要结果目标体现的是组织想要获得的结果。所想要结果的数量和质量都要明确下来，因为目标的这两个的数量
16、和质量都要明确下来，因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。 用货币单位来衡量利润或成本目标用货币单位来衡量利润或成本目标 用时间单位来衡量长短期目标用时间单位来衡量长短期目标 无论时间的长短，目标总指导着随后的决策过程。无论时间的长短，目标总指导着随后的决策过程。 3）拟订备选方案）拟订备选方案 一旦机会或问题被正确地识别出来，一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。题的各种方案。拟定尽可能多的备选方案；拟定尽可能多的备选方案；要集思广益，使拟定的备选方案尽要集思广益，使
17、拟定的备选方案尽可能好；可能好；具体方法可用头脑风暴法、名义组具体方法可用头脑风暴法、名义组织技术和德尔菲技术等。织技术和德尔菲技术等。 4）评估备选方案）评估备选方案 决策过程的第四步是确定所拟订的各种方决策过程的第四步是确定所拟订的各种方案的价值或恰当性，即确定最优的方案。案的价值或恰当性，即确定最优的方案。 管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势优势/劣势的能力；劣势的能力； 在评估过程中，要使用预定的决策标准（如所在评估过程中，要使用预定的决策标准（如所想要的质量）以及每种方案的预期成本、收益、想要的质量）以及每种方案的预期成本、收益、不确
18、定性和风险；不确定性和风险； 最后对各种方案进行排序。最后对各种方案进行排序。 5）作出决定）作出决定 在决策过程中，管理者通常要做出最后在决策过程中，管理者通常要做出最后选择。但作出决定仅是决策过程中的一选择。但作出决定仅是决策过程中的一个步骤。尽管选择一个方案看起来很简个步骤。尽管选择一个方案看起来很简单单只需要考虑全部可行方案并从中只需要考虑全部可行方案并从中挑选一个能最好解决问题的方案，但实挑选一个能最好解决问题的方案，但实际上，作出选择是很困难的。由于最好际上，作出选择是很困难的。由于最好的决定通常建立在仔细判断的基础上，的决定通常建立在仔细判断的基础上，所以管理者要想作出一个好的决
19、定，必所以管理者要想作出一个好的决定，必须仔细考察全部事实、确定是否可以获须仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。取足够的信息并最终选择最好方案。 6）选择实施战略）选择实施战略 方案的实施是决策过程中至关重要的一方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案选定以后，管理者就要制订步。在方案选定以后，管理者就要制订实施方案的具体措施和步骤。实施方案的具体措施和步骤。 制订相应的具体措施，保证方案的正确实施；制订相应的具体措施，保证方案的正确实施； 确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解；充分接受和彻底了解；
20、应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；到每一个执行单位和个人； 建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。进展情况，及时进行调整。 7）监督和评估）监督和评估 一个方案可能涉及较长的时间，在这段一个方案可能涉及较长的时间，在这段时间，形势可能发生变化，而初步分析时间，形势可能发生变化，而初步分析建立在对问题或机会的初步估计上，因建立在对问题或机会的初步估计上，因此，管理者要不断对方案进行修改和完此，管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。同时，连续善，以
21、适应变化了的形势。同时，连续性活动因涉及到多阶段控制而需要定期性活动因涉及到多阶段控制而需要定期的分析。的分析。 4.3决策的方法决策的方法 4.3.1个体和群体决策个体和群体决策 1）群体决策的优点和缺点）群体决策的优点和缺点 （1）群体决策的优点）群体决策的优点 提供更完备的信息提供更完备的信息 产生更多的方案产生更多的方案 增强某个解决方案的接受性增强某个解决方案的接受性 提高合法性提高合法性 （2）群体决策的主要缺点）群体决策的主要缺点 成本高成本高 责任不清责任不清 屈从压力屈从压力 少数人统治少数人统治 2）效率与效果）效率与效果 一般而言，群体能比个人做出更好的决策。这不一般而言
22、，群体能比个人做出更好的决策。这不是说所有的群体决策都优于每一个个人决策，而是说所有的群体决策都优于每一个个人决策，而是群体决策优于群体中平均的个人所作的决策，是群体决策优于群体中平均的个人所作的决策，但它们绝不比杰出的个人所作的决策好。但它们绝不比杰出的个人所作的决策好。 从决策的速度讲，个人决策更为优越；从创造性从决策的速度讲，个人决策更为优越；从创造性程度上讲，如果群体决策组织得好，则比个人决程度上讲，如果群体决策组织得好，则比个人决策更为有效；从决策的接受程度讲，群体决策可策更为有效；从决策的接受程度讲，群体决策可能制定出更为人们接受的方案，一般来说，群体能制定出更为人们接受的方案，一
23、般来说，群体决策的效率更低。在决定是否采取群体决策时，决策的效率更低。在决定是否采取群体决策时，主要是考虑效果的提高是否能够弥补其效率的降主要是考虑效果的提高是否能够弥补其效率的降低。低。 群体决策的效果受群体大小的影响。群体越大，易质群体决策的效果受群体大小的影响。群体越大，易质的可能性就越大。另一方面，一个更大的群体需要更的可能性就越大。另一方面，一个更大的群体需要更多的协调和更多的时间促使所有的成员做出贡献。因多的协调和更多的时间促使所有的成员做出贡献。因此群体不宜过大：小到此群体不宜过大：小到5人，大到人，大到15人即可。有证据人即可。有证据表明，表明，57个人的群体是最有效的。因为个
24、人的群体是最有效的。因为5和和7都都是奇数，可避免不愉快的僵局。这样的群体大得足以是奇数，可避免不愉快的僵局。这样的群体大得足以使成员变换角色和退出尴尬的状态，却又小得足以使使成员变换角色和退出尴尬的状态，却又小得足以使不善辞令者积极参与讨论。不善辞令者积极参与讨论。 3）改善群体决策的方法）改善群体决策的方法 （1）头脑风暴法）头脑风暴法 头脑风暴法是比较常用的集体决策方法，便于发表创头脑风暴法是比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。通常是将对解造性意见，因此主要用于收集新设想。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束决某一问题有兴趣的人集合在
25、一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。的条件下，敞开思路，畅所欲言。 头脑风暴法的创始人英国心理学家奥斯本（头脑风暴法的创始人英国心理学家奥斯本（A. F. Osborn）为该决策方法的实施提出了四项原则：）为该决策方法的实施提出了四项原则：（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；（限制在最低限度内；（2）建议越多越好，在这）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；（什么就应该说出来；（3）鼓励每个人独立思考，）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法
26、越新颖、奇异越好；（广开思路，想法越新颖、奇异越好；（4）可以）可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。补充和完善已有的建议以使它更具说服力。 头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排应产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排应在在12小时，参加者以小时，参加者以56人为宜。人为宜。 （2）名义小组技术）名义小组技术 在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名
27、义小组技术。在这种技见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。这种名义上的小协商，从而小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。组可以有效地激发个人的创造力和想象力。 在这种技术下，管理者先召集一些有知识的人，在这种技术下，管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接
28、一案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。绝这一方案。 （3）德尔菲技术）德尔菲技术 这是兰德公司提出的，被用来听取有关专家对某这是兰德公司提出的，被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见。如管理者面临着一个有关一问题或机会的意见。如管理者面临着一个
29、有关用煤发电的重大技术问题时，运用这种技术的第用煤发电的重大技术问题时，运用这种技术的第一步是要设法取得有关专家的合作（专家包括大一步是要设法取得有关专家的合作（专家包括大学教授、研究人员以及能源方面有经验的管理学教授、研究人员以及能源方面有经验的管理者）。然后把要解决的关键问题（如把煤变成电者）。然后把要解决的关键问题（如把煤变成电能的重大技术问题）分别告诉专家们，请他们单能的重大技术问题）分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间作出估计。在此基础上，管理者收集并综合各间作出估计。在此基础上，管理者收集并综合各位专家的意见
30、，再把综合后的意见反馈给各位专位专家的意见，再把综合后的意见反馈给各位专家，让他们再次进行分析并发表意见。在此过程家，让他们再次进行分析并发表意见。在此过程中，如遇到差别很大的意见，则把提供这些意见中，如遇到差别很大的意见，则把提供这些意见的专家集中起来进行讨论并综合。如此反复多次，的专家集中起来进行讨论并综合。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。最终形成代表专家组意见的方案。 运用该技术的关键是：选择好专家，这运用该技术的关键是：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；决定适当的专家人数，一般质；决定适当的专家人数，一般1050人较好
31、；拟订好意见征询表，因为它人较好；拟订好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。的质量直接关系到决策的有效性。 （4）电子会议）电子会议 最新的群体决策方法是将名义群体法与尖最新的群体决策方法是将名义群体法与尖端的网络技术和计算机技术结合的电子会端的网络技术和计算机技术结合的电子会议。电子会议的主要优点是匿名、诚实和议。电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。快速。 4.3.2有关活动方案的决策方法有关活动方案的决策方法 管理者选好组织的活动方向之后，接下来需要考管理者选好组织的活动方向之后，接下来需要考虑的问题自然是如何通达这一活动方向。由于通虑的问题自然是如何通达这一活动方向。由于通
32、达这一活动方向的活动方案通常不止一种，所以达这一活动方向的活动方案通常不止一种，所以管理者要在这些方案中做出选择。在决定选择哪管理者要在这些方案中做出选择。在决定选择哪一个方案时，要比较不同的方案，而比较的一个一个方案时，要比较不同的方案，而比较的一个重要标准是各种方案实施后的经济效果。由于方重要标准是各种方案实施后的经济效果。由于方案是在未来实施的，所以管理者在计算方案的经案是在未来实施的，所以管理者在计算方案的经济效果时，要考虑到未来的情况。根据未来情况济效果时，要考虑到未来的情况。根据未来情况的可控程度，可把有关活动方案的决策方法分为的可控程度，可把有关活动方案的决策方法分为三大类：确定
33、型决策方法、风险型决策方法和不三大类：确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法。确定型决策方法。 1）确定型决策方法）确定型决策方法 在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用确定型决策方法。常用并为管理者所知，则须采用确定型决策方法。常用的确定型决策方法有线性规划和量本利分析法等。的确定型决策方法有线性规划和量本利分析法等。 （1）线性规划）线性规划 线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。求解线性目标函数的最大值或最小值的
34、方法。 确定影响目标大小的变量；确定影响目标大小的变量； 列出目标函数方程；列出目标函数方程； 找出实现目标的约束条件；找出实现目标的约束条件； 找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。规划的最优解。 实例：某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们实例：某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表所都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大？能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大？
35、 桌桌子子椅椅子子工序可利用时间工序可利用时间( (小时小时) )在制造工序上的时间在制造工序上的时间（小时）（小时）在装配工作上的时间在装配工作上的时间（小时）（小时）单位产品利润（元）单位产品利润（元）2 24 48 84 42 26 648486060 线性规划法的图解法线性规划法的图解法TC102030102030（12,6） （2）量本利分析法）量本利分析法 量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。系以及盈亏变
36、化的规律来为决策提供依据的方法。 在应用量本利分析法时，关键是找出企业不盈不在应用量本利分析法时，关键是找出企业不盈不亏时的产量（称为保本产量或盈亏平衡产量，此亏时的产量（称为保本产量或盈亏平衡产量，此时企业的总收入等于总成本），而找出保本产量时企业的总收入等于总成本），而找出保本产量的方法有图解法和代数法两种。的方法有图解法和代数法两种。 量本利分析法实例量本利分析法实例 某企业生产某产品的总固定成本为某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单元，单位变动成本为每件位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件元，产品价格为每件3元。元。假设某方案带来的产量为假设某方案带来的产量为100000
37、件，问该方案是件，问该方案是否可取？否可取？ 图解法图解法30252015105产量（万件）产量（万件）收入收入/成本（万件）成本（万件）总收入总收入总成本总成本总固定成本总固定成本 a.保本产量，即总收入曲线和总成本曲线交点所保本产量，即总收入曲线和总成本曲线交点所对应的产量（本例中保本产量为对应的产量（本例中保本产量为5万件）；万件）； b.各个产量上的总收入；各个产量上的总收入； c.各个产量上的总成本；各个产量上的总成本； d.各个产量上的总利润，即各个产量上的总收入各个产量上的总利润，即各个产量上的总收入与总成本之差；与总成本之差； e.各个产量上的总变动成本，即各个产量上的总各个产
38、量上的总变动成本，即各个产量上的总成本与总固定成本之差；成本与总固定成本之差； f.安全边际，即方案带来的产量与保本产量之差安全边际，即方案带来的产量与保本产量之差（本例中安全边际为（本例中安全边际为5（=10-5）万件）。）万件）。 在本例中，由于方案带来的产量（在本例中，由于方案带来的产量（10万件）大于万件）大于保本产量（保本产量（5万件），所以该方案可取。万件），所以该方案可取。 代数法代数法 假设户代表单位产品价格，假设户代表单位产品价格，Q代表产量或销代表产量或销售量，售量，F代表总固定成本，代表总固定成本，v代表单位变动代表单位变动成本，成本，代表总利润，代表总利润，C代表单位产
39、品贡献代表单位产品贡献（c=-v）。）。 a.求保本产量。求保本产量。 企业不盈不亏时，企业不盈不亏时，pQ=F+vQ 所以保本产量所以保本产量Q=F/(p-v)=F/c b.求保目标利润的产量。求保目标利润的产量。 设目标利润为机则设目标利润为机则pQ=F+vQ+ 所以保目标利润所以保目标利润的产量的产量Q=（F+）/（p-v）=（F+）/c c.求利润。求利润。 = pQ-F-vQ d.求安全边际和安全边际率。求安全边际和安全边际率。 安全边际安全边际=方案带来的产量方案带来的产量-保本产量保本产量 安全边际率安全边际率=安全边际安全边际/方案带来的产量方案带来的产量 2）风险型决策方法）
40、风险型决策方法 风险型决策也叫统计型决策、随机型决策，是风险型决策也叫统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所需的条件，但每方案的执行指已知决策方案所需的条件，但每方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率，即存在着定的概率，即存在着“风险风险”，所以称为风险，所以称为风险型决策。风险型决策必须具备以下条件：型决策。风险型决策必须具备以下条件： 存在着决策者企望达到的目标。存在着决策者企望达到的目标。 有两个以上方案可供决策者选择。有两个以上方案可供决策者选择。 存在着不以决策者的意志为转移的几种自然存在着不以决策者的意志为转移的几种自
41、然状态。状态。 各种自然状态出现的概率已知或可估计出来。各种自然状态出现的概率已知或可估计出来。 不同行动方案在不同自然状态下损益值可以不同行动方案在不同自然状态下损益值可以估算出来。估算出来。 常用的风险型决策方法是决策树法。常用的风险型决策方法是决策树法。 决策树法是用树状图来描述各种方案在不决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。下面通过举例来说明决策树的原理和法。下面通过举例来说明决策树的原理和应用。应用。 风险型决策法实例风险型决策法实例 某
42、企业为了扩大某产品的生产，拟建设新某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业。有三种方案可供企业选择：选择： 方案方案1，新建大厂，需投资，新建大厂，需投资300万元。据初万元。据初步估计，销路好时，每年可获利步估计，销路好时，每年可获利100万元；万元；销路差时，每年亏损销路差时，每年亏损20万元。服务期为万元。服务期为10年。年。 方案方案2，新建小厂，需投资，新建小厂，需投资140万元。销路万元。销路好时，每年可获利好时，每年可获利40万元；销路差时，每万元；销路差
43、时，每年仍可获利年仍可获利30万元。服务期为万元。服务期为10年。年。 方案方案3，先建小厂，先建小厂，3年后销路好时再扩建，年后销路好时再扩建，需追加投资需追加投资200万元，服务期为万元，服务期为7年，估计年，估计每年获利每年获利95万元。万元。 问哪种方案最好？问哪种方案最好？ 决策树法求解如下：决策树法求解如下： 画决策树如下：画决策树如下：后后7年年3 452销路好销路好0.7销路差销路差0.3销路好销路好0.7销路差销路差0.3100万万20万万40万万30万95万万40万万30万万前前3年年销路差销路差0.3销路好销路好0.7扩建扩建不扩建不扩建建大厂建大厂建小厂小厂先小后大先小
44、后大 计算及决策如下：计算及决策如下： 方案方案1（结点）的期望收益为：（结点）的期望收益为：0.7100+0.3（-20） 10-300=340（万元）（万元） 方案方案2（结点）的期望收益为：（结点）的期望收益为：（0.740+0.330）10-140=230（万元）（万元） 至于方案至于方案3，由于结点的期望收益，由于结点的期望收益46（=957-200）万元大于结点的于期望收益）万元大于结点的于期望收益280（=407）万元，所以销路好时，扩建比不扩建）万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。好。 方案方案3（结点）的期望收益为：（结点）的期望收益为：（0.7403+0.7465+0.33
45、OXlO）-140=359.5（万元）（万元） 计算结果表明，在三种方案中，方案计算结果表明，在三种方案中，方案3最好。最好。 3）不确定型决策方法）不确定型决策方法 不确定型决策，指各种可行方案发不确定型决策，指各种可行方案发生的后果是未知的，决策时无统计生的后果是未知的，决策时无统计概率可依的决策问题。与风险型问概率可依的决策问题。与风险型问题相比，该类决策缺少第四个条件。题相比，该类决策缺少第四个条件。常用的不确定型决策方法有小中取常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。下面通过举例来介绍这些值法等。下面通过举例来介绍这些方法。方
46、法。 不确定型决策法实例不确定型决策法实例 某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：该产品有三种方案：a.改进生产线；改进生产线；b.新建生产线；新建生产线；c.与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见下表。问企业选择哪个方案？下的收益见下表。问企业选择哪个方案？销路好销路好销路销路一般一般销路差销路差a.改进生产线改进生产线b.新建生产线新建生产线c.与其他企业协作与其他企业协作1802401001
47、2010070-40-8016 小中取大法求解如下：小中取大法求解如下： 采用这种方法的管理者对未来持悲观的看采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态，因法，认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采取哪种方案，都只能获取该方案此不论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益。采用小中取大法进行决策时，的最小收益。采用小中取大法进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，即在最并找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下的收益，然后进行比较，选差自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最差自然状
48、态下收益最大或损失最小择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案。的方案作为所要的方案。 决策结果为：决策结果为：c方案。方案。 大中取大法求解如下：大中取大法求解如下： 采用这种方法的管理者对未来持乐观的采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。采用大中取大法进行决案的最大收益。采用大中取大法进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来自的最下的收益，并找出各方案所带来自的最大
49、收益，即在最好自然状态下的收益，大收益，即在最好自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最好自然状态下然后进行比较，选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要的方案。收益最大的方案作为所要的方案。 决策结果为：决策结果为：b方案。方案。 最小最大后悔值法求解如下：最小最大后悔值法求解如下： 管理者在选择了某方案后，如果将来发生管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他（或她）会为自己的选择而后悔。最么他（或她）会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用这种方法进行决
50、策时，首先计算各方采用这种方法进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下后悔值（某方案在某自案在各自然状态下后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收该自然状态下的最大收益益-该方案在该自然状态下的收益），并找该方案在该自然状态下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。案。 决策结果为：决策结果为：a方案。方案。 后悔值表后悔值表 自然自然 状态状态后悔值后悔值方案方案销路好销路好销路销路一般一般销路差销路差最大后最大后悔值悔值a.改进生改进生