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1、管理学基础第8章 沟通 沟通的基本内涵 沟通的过程及构成要素 沟通的主要类别 沟通的渠道网络 有效沟通的障碍及克服方式 冲突的起源及处理策略企业成功源于沟通 作为一名企业管理者，要尽可能地与员工进行交流，使员工能够及时了解管理者的所思所想，领会上级意图，明确责权赏罚。避免推卸责任，彻底放弃“混日子”的想法。而且，员工们知道的越多，理解就越深，对企业也就越关心。一旦他们开始关心，他们就会爆发出数倍于平时的热情和积极性，形成势不可挡的力量，任何困难也不能阻挡他们。这正是沟通的精髓的在。第一节 沟通概述第二节 沟通的障碍及其克服第三节 冲突 （一）沟通的含义（一）沟通的含义 沟通是为了特定的目标，把
2、信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成相互理解的过程。 实现组织目标的重要手段 企业科学决策的前提和基础 能有效激励员工 是增进理解的工具 调节人际关系、增强凝聚力、加强企 业文化建设的重要手段发送者编码渠道译码接收者信息噪音反 馈信息发送者信息发送者 信息信息编码编码 渠道渠道 解码解码 信息接收者信息接收者 反馈反馈 。噪音噪音 上行沟通上行沟通优点：优点： 管理者可以广泛地听取下级的意见，发现管理者可以广泛地听取下级的意见，发现问题及时更正，并且通过给员工参与决策问题及时更正，并且通过给员工参与决策的机会来提高他们的满意度和积极性。的机会来提高他们的满意度和积极性。缺点：速度一般较
3、慢，容易被曲解和贻误。缺点：速度一般较慢，容易被曲解和贻误。 最初的信息最初的信息董事会董事会 100%副总裁副总裁 63%部门主管部门主管 56%工厂经理工厂经理 40%第一线工长第一线工长 30%职工职工 20%最终的信息最终的信息 A B C D E F G bridge A B C D E F G bridge 上级管理者只用指令和训话向下属员工表达自己的意志意愿，不听也不管下属员工有何种反馈。 会受到被管理者的意志、意愿的抵制。 不沟通也就不可能确切地知晓下属员工是否具备做好工作的能力、是否明了工作做好的标准要求、是否知道承担工作的具体方法程序等一系列的问题。 不问青红皂白地对下属员
4、工进行呵斥和责骂，不仅会造成员工工作情绪低落，而且会导致人心涣散。单向沟通单向沟通特征：无论是要做的工作和做好的标难与要求，都只是由管理者向被管理者以指令的形式下达，根本不听取下届员工的意见。凭自己的主观感觉，对问题不询问、不核实，就对下届员工进行呵斥和责骂。不与被管理者进行沟通，也不考虑和了解被管理者在承担工作过程中有什么困难，发生了不满意的结果就下达指令。朝令夕改，给下属员工下达的工作指令和作出的激励承诺，随心所欲地更改调整，根本不考虑下届员工的接受程度和意愿。在拟定、形成约束下届员工的规章制度时从不与下属员工进行沟通，也不征求下属员工的意见，强制性地把约束强加于下属员工。双向沟通与单向沟
5、通相对应的是双向沟通，即为形成共同的约定而在互动的基础上，进行充分有效的沟通。要被管理者履行约束，无论其内涵是否与被管理者的意志相违背，都必须与被管理者进行充分的沟通，以获得被管理者的理解和认同。只有被管理者理解和认同了的约定，才能对被管理者具有充分的约束力，被管理者才会把这种约束当成一种自我约束而严格遵守。（一）沟通渠道信息在传递和交流时所经过的通道。 沟通渠道的结构形式不同，对沟通的效率和效果会产生本同的影响。按照沟通渠道的性质划分，可以把沟通渠道分为正式渠道与非正式渠道。在正式渠道中进行的沟通称为正式沟通，在非正式渠道内的沟通叫非正式沟通。包括：按正式组织系统发布的命令、指示、文件，组织
6、召开的正式会议，组织内部上下级之间或同事之间因工作需要而进行的正式接触等。 优点：具有强制性，比较规范、井然有序、约束力强、沟通效果较好，因此，在企业管理中一般的信息都要通过正式沟通渠道下达并反馈。 缺点：传播线路固定、呆板，沟通速度较慢；中间环节较多，信息易失真；对人的素质要求较高。 非正式沟通渠道指的是以社会关系为基础，与组织内部明文规章制度无关系的沟通渠道。这种沟通不受组织监督，也没有层次结构上的限制，是由员工自行选择进行的，如员工之间的交谈，议论某人某事，传播消息、流言等等。非正式沟通传播的信息又称“小道消息”。 非正式沟通渠道 能真实地表露或反映人们的思想动机，可提供给正式沟通难以获
7、得或不便获得的信息。同时，非正式沟通的速度也是正式沟通所无法比拟的。 正式沟通的网络形式正式沟通的网络形式 尊重原则 简洁原则 理解原则 包容性原则 准确性原则 及时性原则 影响有效沟通的因素： 个人因素 人际因素 结构因素 技术因素发送者对沟通缺乏计划性发送者的表达含糊不清发送者使用了引起误解的非语言沟通形式发送者沟通的不良态度发送者未经核实的假设 接收者与发送者在经验水平、知识结构上相差过大 接收者对信息的选择接收 接收者与发送者的文化差异较大 接收者对发送者的不良态度 忽视反馈，导致信息传递受阻 人际因素主要包括沟通双方相互信任、信息来源的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度。信息传递
8、不是单方面，而是双方的事情，因此沟通双方的诚意和相互信任至关重要。上下级之间的猜疑只会增加抵触情绪，减少坦率交谈的机会，就不能进行有效的沟通。地位差别信息传递链团体规模空间约束语言非语言暗示媒介的有效性信息过量 锻炼主动倾听的技巧培养表达的技能明确沟通的目的考虑沟通对象的差异选择恰当的沟通渠道积极地换位思考进行建设性的反馈积极利用新技术（二）组织方面（二）组织方面1营造坦诚的组织气氛2保持通畅的沟通渠道3采取巡回管理的方式4加强横向交流5. 建立双向沟通机制 倾听技能自我评估倾听技能自我评估 倾听技能自我评估倾听技能自我评估 倾听技能自我评估倾听技能自我评估 倾听技能自我评估倾听技能自我评估
9、倾听技能自我评估倾听技能自我评估 第三节第三节 冲突冲突（一）冲突的概念 冲突是指在沟通中由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。在社会生活的许多方面都涉及冲突，如社会分歧、利益冲突，以及个人、团体、企业或组织之间的争斗。 第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响，冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应尽可能避免冲突。 第二种是冲突的人际关系观点，认为冲突是与生俱来的，不一定给组织带来不利的影响，反而有可能成为有利于组织工作的积极动力，管理者应该接纳冲突，并将其维持在较低水平。 第三种是冲突的互动作用观点。与人际关系观点只是被
10、动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力。只要处理得当，冲突能够给组织带来更多革新，帮助巩固组织内部的关系，帮助组建有效的团队。 不同观点：不同观点： （二）冲突的原因（二）冲突的原因1. 沟通差异 文化和历史背景不同、表达困难、误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间意见不一致。有效的信息沟通是企业赖以存在和发展的基础，而企业组织信息沟通过程中的误解或传递的无效，极易引起个人或群体之间产生隔阂，引起冲突。沟通不良是产生冲突的重要原因，但不是主要原因。2. 结构差异 管理中经常发生的冲突绝大多数是由组织结构的差异引起的。由于分工
11、造成组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化。组织愈庞大、愈复杂，组织分化愈细密、组织整合愈困难。由于信息不对称和利益不一致，人们之间在计划目标、实施方法、绩效评价、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都会产生不同看法，这种差异是由组织结构本身造成的。3. 个体差异 个体差异是指主体之间背景特征的不同。每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。个性差异越大，共性就会越少，主体间合作的可能性就越小，存在的分歧、矛盾就越普遍，工作和交往中的阻碍、争执和冲突也就越频繁。人与人之间的个体差异往往造成了合作和沟通的困难，从而成为
12、冲突的根源。 二、冲突的处理策略策略策略表现表现回避回避忽略冲突并希望冲突消失将问题列入不考虑对象或束之高阁要求放慢节奏以抑制冲突采取保密手段以避免冲突求助于正式规则，将其作为采用某种解决方法的理由妥协妥协谈判期望成交和达成协议寻求满足或可以接受的解决方法竞争竞争创造胜败局势运用对抗运用权力达到某人的目的迫其认输迁就迁就退让屈服和服从合作合作解决问题的姿态正视分歧并进行思想和信息上的交流寻求整合性的方式找到大家都能取胜的局势视问题和冲突为挑战 马陆今年34岁，在一家保险公司工作，由于工作出色，不久前，他被公司任命为索赔部经理，那是一个受到高度重视的部门。走马上任后，马陆了解到在自己谋求索赔部经
13、理这一职位的同时，另外还有两名业务能力很强的同事（吴豪和苏丽）也曾申请过这个职位，他确信公司之所以任命他到这个位置部分原因也是为了避免在两个有同等能力的员工中作出选择。本章思考题： 马陆在索赔部的第一个月的业绩很不错，他因此而对部门员工的素质及能力感到十分满意。即使是吴豪和苏丽也表现得很合作。于是马陆信心百倍地决定用培训员工及安装新计算机系统的计划来推动部门快速发展。 然而当马陆提出实施这一计划时，苏丽却埋怨说他在还没有完全了解部门运作程序前就这样干，显然有些操之过急。马陆认为苏丽可能还没有完全地接受他得到她想要的职位的事实，当吴豪来找马陆的时候这一点似乎得到了证实。吴豪说，在面对 在面对所有即将到来的变革时要关注一下员工的士气，他甚至对马陆暗示说某些人正考虑要提出调任。尽管吴豪没有指名道姓，马陆确信苏丽是问题的根源。 因此，马陆一方面谨慎地推出新计划，另一方面对苏丽的言行保持一定的警觉。在日后的工作中，苏丽隐约地觉察到这位新上任的马经理正在与她疏远，这使她陷入苦恼之中。 思考：1.马陆和苏丽的冲突在哪里？这是员工问题还是纯业务问题？马陆的到来是争论点吗？吴豪是如何卷进去的？2.如果你是马陆或是苏丽或是吴豪，你将如何做？3.你能帮助马陆作出决定吗？作为一个索赔部门的经理，需要了解些什么呢？