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1、管理学基础第5章 组织 学习要点学习要点 通过本章的学习，使学生了解组织结构的运行、组织变革；理解组织的含义和主要功能、组织的类型；掌握组织结构设计、组织结构的基本类型、管理幅度与管理层次等内容。 5.1组织概述 5.1.1组织的含义和主要功能组织的含义和主要功能 1）组织的含义 从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。 2）组织的功能 （1）聚焦功能 聚焦功能是指组织把分散的各个要素集合成一个整体，发挥出大于部分的作用。这是组织的基本功能。 （2）交换功能
2、 在组织内部，个人和组织之间存在一种相辅相成，平等交换的关系。个人为组织目标的实现贡献力量，组织也为个人提供相符的利益或报酬。 （3）调节功能 组织是在一定的环境中存在的。有生命力的组织能够积极的适应外部环境的变化，随时进行自我调节。 5.1.2组织的类型组织的类型 一般来说，我们将组织分为正式组织与非正式组织。 1）正式组织。正式组织是指在组织设计中，为了实现组织的总目标而成立的功能结构。其制度和规范对组织成员具有正式的约束力。 2）非正式组织。非正式组织是指组织成员由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。任何组织中都有非正式组织的存在，非正式组织的最大特点是感情
3、的联系和快速的信息沟通。作为管理者，不能忽视非正式组织的作用。 3）非正式组织的积极作用 （1）能满足职工在正式组织中很难得到的心理等方面的需要。 （2）使人际关系和谐、融洽，易于产生和加强合作精神，促进正式组织的稳定。 （3）非正式组织成员在工作上相互帮助，可以提高工作效率。 （4）非正式组织为了组织群体的利益，往往会帮助正式组织维护正常的活动秩序。4）非正式组织的消极作用（1）非正式组织的目标如果与正式组织冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。比如，正式组织力图利用职工之间的竞赛以达到调动积极性、提高产量与交谈的目标，而非正式组织则可能认为竞赛会导致竞争，造成非正式组织成员的不和，
4、从而设法阻碍和破坏竞赛的展开。（2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。有些人虽然有过人的才华和能力，但非正式组织一致性的要求可能不允许他冒尖，从而使个人才智不能得到充分发挥，对组织的贡献不能增加，影响整个组织工作效率的提高。（3）非正式组织的压力影响正式组织的变革，发展组织的惰性。这并不是因为所有非正式组织的成员都不希望改革，而是因为其中大部分人害怕变革会改变非正式组织赖以生存的正式组织的结构，从而威胁非正式组织的存在。 5.2 组织结构组织结构是整个管理系统的“框架”。 它是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结
5、构体系。其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系。组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。 职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。 部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。 5.2.1组织结构设计组织结构设计 1）组织结构设计的基本原则 （1）目标一致原则 企业组织设计的根本目的，是实现企业的战略任务和经营目标。衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。从这一原则出发，当企业的任务、
6、目标发生重大变化时，组织结构必须作相应的调整和变革，以适应任务、目标变化的需要。组织中每个部门或个人的贡献要和组织目标相一致。 （2）分工协作原则 分工就是按照提高管理专业化程度和工作效率的要求，把组织的目标分成各部门、各岗位、乃至每个人的目标和任务，使组织的各个分支都了解自己在实现组织目标中的职责和权限。协作包括部门之间的合作和部门内部的合作。现代企业的管理工作，任务量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目标。组织结构中的各个管理层级的分工、部门的分工以及职权的分
7、工，还有各种分工之间的协调合作，就是分工协作原则的具体表现。 （3）管理幅度原则 由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。这一原则要求在进行组织设计时，领导者的管理幅度应控制在一定的范围内，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，这一原则要求在确定企业的管理层次时，必须考虑到管理幅度的制约。因此，管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。 （4）集权分权原则 企业在进行组织结构设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散
8、，两者不可偏废。集权有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。而分权是调动下级工作积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题，提高管理的幅度。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。 （5）稳定性和适应性相结合的原则 这一原则要求企业在组织结构设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续正常有序地运转；又要保证组织在运转过程中，能够根据外部环境的不断变化做出相应的变更，具有一定的弹性和适应性。为此，需要在组织中建立明确的指挥
9、系统、责权关系及规章制度；同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。 2）组织结构设计的任务 组织结构的设计者通常要完成以下六个方面的工作： （1）职能设计 职能设计是指明确企业的经营职能和管理职能。企业作为一个以营利为目的的法人组织，要根据企业的战略目标设计企业各级组织结构的经营、管理职能。随着外部环境的变化，如果企业的有些职能不合理，还需要随时对这些职能进行调整，对其弱化甚至取消。 （2）框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分。其内容简单来说就是纵向的层次设计和横向的部门设计。企业的层次设计要考虑到各级管理者的管理幅度，而企业的
10、部门设计则要结合企业的实际职能分类。 （3）协调设计 协调设计是指企业的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。 （4）规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。 （5）人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 （6）激励设计 激励设计就是设计激励
11、制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。 3）组织设计的基本程序 （1）确立组织目标 任何组织都是为了实现一个特定的目标。因此，组织设计的第一步，就是通过收集及分析组织内外部环境资料，进行设计前的评估，以合理确定组织的战略目标。 （2）划分业务工作 任何组织都是由若干部分组成的。因此我们需要根据组织的工作内容和性质，以及工作之间的联系，将组织活动划分成具体的业务部门，并确定其业务范围和工作量，进行部分的工作任务划分，使组织总体业务流程得到优
12、化。 （3）确立基本框架 根据组织的自身特点，决定组织的层次及部门结构，形成层次化、部门化的立体组织管理系统，合理发挥组织中每个成员的能力。 （4）确立职责权限 根据组织的目标，明确规定各层次、各部门以及每一职位的权限、责任以及绩效考核标准。一般用职位说明书或岗位职责等文件形式表达。 （5）设计运行方式 联系方式的设计，即设计各部门之间的协调方式和控制手段； 管理规范的设计，确定各项管理业务的工作程序、工作标准和管理人员应采用的管理方法等； 各类运行制度的设计。 （6）进行人岗匹配 根据组织工作的性质和对人员素质的要求确立岗位，按照岗位要求，选择配备恰当的管理人员和员工，并明确每位人员的职务和
13、职称。 （7）形成组织 通过沟通和协调，确定正式组织结构及组织运作程序，把组织中的各个实体联结成一个统一的整体，形成一个高效、和谐的组织。 5.2.2组织结构的基本类型组织结构的基本类型 1）直线制 直线制是组织结构设计中最早出现同时也是最简单的一种组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一 切问题负责。在直线制组织中，各级主管人员不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 直线制组织结构的优点是结构简单，权责分明，命令统一，级别清晰。缺点是层级间缺乏必要的联系，应变能力较差。
14、它要求主管人员通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务，对主管人员的要求较高。因此，通常情况下，直线制只适用于那些规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。 长城网办公室新闻中心增值业务互动中心首页编辑文体娱乐技术中心市场拓展广告资讯 2）职能制 职能制组织结构最早由科学管理之父泰勒提出，在各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构，采用专业化的分工形成具体的职能部门。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级
15、行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。 职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。此外，职能制组织结构因分工过于专业，难以培养出全能型的高级经理人。 3）直线职能制 直线职能制
16、是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的一种组织结构。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按统一原则对各级组织行使领导权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，只能进行业务指导，没有指挥和命令的权力。 直线职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职
17、能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低下。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。 4）事业部制 事业部制是一种高度（层）集权下的分权管理体制，最早是由当时的美国通用汽车公司董事长兼总经理艾尔弗雷德.P.斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模式”之称。事业部制尤其适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所普遍采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制的特点是分级管理 、分级核算、自
18、负盈亏。即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。 事业部的优点表现在：由于实行分权，各部门的责任比较清楚，有利于缩短解决问题的时间；事业部组织可以按照不同产品、地区划分，具有较强的独特性。 事业部组织的缺点表现在：各事业部重复拥有相同的经营职能，造成经营资源上的浪费；由
19、于受组织之间的限制，难以产生跨越不同事业部的新产品、新服务；短期利益取向较强，不容易制定和实施有利于中长期利益的对策。 5）矩阵制 在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵制组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁
20、就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。 矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。 矩阵结构的缺点
21、是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为会战而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。 矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。 总经理职能部室职能部室职能部室子公司处地分公司管理处A管理处B管理处C 小区A小区B 小区C 6）网络型组织 网络型
22、组织结构是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构。网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理者提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。 网络型结构的优点是组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并；另外，这种组织结构简单、精炼，由于组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多地靠电子商务来协调处理，组织结构可
23、以进一步扁平化，效率也更高了。 网络型结构的缺点是可控性太差。这种组织的有效动作是通过与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的，一旦组织所依存的外部资源出现问题，如：质量问题、提价问题、及时交货问题等，组织将陷入非常被动的境地。另外，外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。 5.3组织的层级化 5.3.1管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次 1）管理幅度 (1)管理幅度的含义 管理幅度，又称控制幅度，是指一名管理者所能够直接领导、指挥和监督的下级人员或下级部门的数量及范围。由于一名管理者的知识、经验、时间、精力都是有限的，因此任何管理者的管理幅度
24、都是有限的。 （2）影响管理幅度的因素 有效的管理幅度的大小受到以下几方面的因素的影响： 管理者本身的素质与被管理者的工作能力 管理者越有才能，他所管理的跨度越宽。领导水平与管理幅度成正比关系。而被管理者的素质高低也制约着管理幅度。如果被领导者素质高、能力强，能独立胜任工作，领导者的管理幅度可适当加大，管理层次适当减少；反之，应当减少管理幅度，增加管理层次。 管理者工作的内容和性质 如果所管理的工作有较大的稳定性、常规性，则管理幅度可适当加大，管理层次适当减少；如果管理的工作比较复杂，而且极不稳定，则应当缩小管理的幅度，适当增加管理的层次。 工作环境与工作条件 组织环境稳定与否会影响组织活动内
25、容和政策的调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反，上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为他必需花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。 而助手的配备情况、信息手段、工作地点的相近性，也会影响管理的幅度。如果给主管准备了必要的助手，由助手去和下属进行一般的联络，并直接处理一些明显的次要问题。则可以大大减少主管的工作量，增加其管理幅度。现代化的信息技术显然有利于扩大主管的管理幅度。 而下属在地理位置上越分散，主管直属部下的数量就会越少。 授权程度 集权型组织的权
26、力主要集中在上级机关，使上级机关的工作量增大，故管理幅度不能太大，其层次必然要增加；分权型组织，上级机关集中管理大事，具体事务较少，因此管理幅度可加宽，管理层次可减少。其次，组织内部如果能充分授权，领导者比较超脱，则管理幅度可增大，管理层次减少；反之则减少管理幅度，增加管理层次 5.3.2组织结构的运行组织结构的运行 1）授权 所谓授权（empowerment）是指上级管理者通过职责委派的方式将部分职权交给下属的行为。授权的本质含义是管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己来做的事。 （1）授权的类型 根据授权时的媒介，可以将授权分为口头授权与书面授权。口头授权，是上级领导利用口头语言
27、对下属所做的工作交代，或者是上下级之间根据会议所产生的工作分配。这种授权形式一般适合于临时性与责任较轻的任务。 书面授权，是上级领导利用文字形式对下属工作的职责范围、目标任务、组织情况、等级规范、负责办法与处理规程等进行明确规定的授权形式。这种授权形式适合比较正式与长期的任务。 根据授权的规范性程度，可将授权分为正式授权与非正式授权。 正式授权是领导主体根据法律规定并按照法定程序所进行的授权活动，即下属行政人员根据其合法地位获得相应职权的过程。 非正式授权是指无法律特别规定或组织体系之外的非程序性授权，带有随机性，因机遇与需要而定，往往是临时性的。 根据工作内容的重要性程度、上下级的水平与能力
28、等综合情况，我们可将领导授权分为充分授权、不充分授权、制约授权和弹性授权等形式。 充分授权也叫一般授权，是指上级行政主体在下达任务时，允许下属自己进行决策，并能进行创造性工作。充分授权又可分为三种情况： 柔性授权，即上级领导者仅对工作安排给出一个大纲或轮廓，下属可随机应变，灵活而有创造性地处理工作； 模糊授权，即授权者只讲明工作所要完成的任务和达成的目标，而不明确指出工作的具体事项与范围，让被授权者自己去选择完成任务的途径； 惰性授权，即上级领导者将自己不愿意处理的纷乱繁琐的事务交给下属处理，其中也可能包括领导者本身也弄不清楚如何处理的事务。 不充分授权，也称为特定授权或刚性授权，是指上级行政
29、主体对于下属的工作范围、内容、应达成的目标和完成工作的具体途径等都有详细规定，下级行政主体必须严格执行这些规定。 制约授权，又叫复合授权，是指上级行政主体将某项任务的职权分解授给两个或多个子系统，使子系统之间产生互相制约的作用，以免出现疏漏。 弹性授权，又称动态授权，是指在完成任务的不同阶段采用不同的授权形式。 （2）授权的程序 一般情况下，授权的科学化程序表现为以下几个步骤： 确定授权的工作内容。 选择授权的对象。 职权的授予。 责任的建立。 建立监督制度。 （3）授权的原则 授权需遵循的原则主要有以下几条： 适当原则。依据预期要取得的结果，规定任务和授权。或者说，为了能完成目标指定的任务，
30、通过一定的程序授予适当的职权。 责任原则。一个高明的组织者主要是从所要完成的任务着眼来考虑授权，在授权的同时要明确下属的责任。 可控原则。因为任何管理人员不可能放弃其职责，所以授权时必须有办法确保权力得到恰当使用。 信任原则。控制不等于干预，领导者对将要被授权的下属一定要有充分的了解和考查，一旦授权就要对下属给予充分信任。 激励原则。授权后，领导者要定期对下属进行考核，对下属的用权情况给予客观的评价，对有效的授权和成功的受权给予奖励。 2）集权与分权 所谓集权（Authority Centralization），是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中；所谓分权（Authority
31、Decentralization），是指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。集权与分权是相对的，较好的管理建立在集权与分权平衡的基础上。 集权对于组织来讲，至少有这样两方面的好处：一是可以确保组织总体政策的统一；二是可以保证政策执行的高效率。但过分集权也会给组织带来这样一些弊端：降低决策的质量，降低组织的适应能力，降低组织成员的积极性和参与性等。 （1）三种合法权力 分析某个组织主要是集权还是分权的，需要解决的第一个问题是界定权力的含义。作为政治学、社会学、领导科学等多科研究的共同课题，“权力”通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位
32、与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。定义为影响力的权力主要包括三种类型：专长权、个人影响权与制度权（或称法定权）。 专长权是指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响能力；个人影响权是指因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服务的能力，制度权是与管理职务有关，由管理在组织中的地位所决定的影响力。与个人品质、社会背景、知识、技能有关的影响力显然不会成为集中或分散的对象，因此，我们这儿关心的主要是制度权力。作为赋予管理系统中某一职位的权力，制度权的实质是决策的权力。即：决定干什么的权力，决策如何干的权力，以及决定何时干的权力。 （2）影响集权与分权的因素 集权与分权相结合是组织
33、发展的基本条件，不存在绝对的集权与绝对的分权。组织应区别不同的环境，有针对性地采取集权与分权相结合的模式。确定一个组织中集权和分权的合理程度，需要考虑如下几方面的影响因素： 组织规模。组织规模大，决策数目多，协调、沟通及控制不易，易于分权。相反，组织规模小，决策数目少，分散程度低则易于集权。 经营环境条件和业务活动性质。如果组织所面临的经营环境具有较高的不确定性，处于经常变动之中，组织需要保持较高的灵活性和创新性，这就要求实行较大程度的分权。反之，面临稳定的环境和按常规开展业务活动的组织，则可以实行较大程度的集权。 决策的重要性。一般而言，涉及较高的费用和影响面较大的决策，易实行集权，重要程度
34、较低的决策可实行较大的分权。 组织内部政策的一致性要求。不同的组织对内部政策的一致性要求不同。有的组织采取不一致的内部政策，以求得更充分地调动基层的积极性，这种情况下，组织倾向于分权。有的组织采取一致的内部政策，以求得内部各基层单位的协调平衡和行动统一，这时组织应倾向于集权。 组织的发展史。组织的发展史说明了组织的由来和组织中决策的习惯做法。一般而言，若组织是由小到大扩展而来，集权程度较高；若组织是由联合或合并而来，则分权程度较高。 管理者的指导思想。管理者的个性与所持的哲理影响着权力的分散程度。如果高层管理者倾向于对人的不信任，则往往会采取集权的方式进行管理；反之，则会把权力下放。 控制技术
35、及手段。通讯技术、统计方法以及其他技术的改善都有利于趋向分权。 主管人员的数量和素质。组织内主管人员（特别是中层管理者）的数量充足且综合素质较高，管理能力强，则可较多地分权；相反则趋于集权。 （3）集权与分权的标志 衡量一个组织的集权或分权的程度，主要有下列几项标准： 决策的数量。组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度就越高；反之，上层决策数目越多，则集权程度越高。 决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。反之，上层决策的范围越广，涉及的职能越多，则集权程度越高。 决策的重要性。如果组织中较低层次做出的决策越重要，影响面越广，则分权的程度越高；相反
36、，如果下级做出的决策越次要，影响面越小，则集权程度越高。 对决策控制的程度。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；如果上级对下级的决策根本不要求审核，分权的程度最大；如果做出决策之后必须立即向上级报告，分权的程度就小一些；如果必须请示上级之后才能做出决策，分权的程度就更小。下级在做决策时需要请示或照会的人越少，其分权程度就越大。 5.3.3组织变革组织变革 1）组织变革的动因 组织变革的原因可以分为外部环境和内部环境两个因素。 （1）外部环境因素 外部环境因素主要有： 宏观经济环境。诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品
37、和工艺的变革等。 科技进步。科技的发展，新产品、新工艺、新技术、新市场、新观念对企业的固有机构造成的冲击。 资源变化。组织发展依赖的环境资源，如原料、资金、能源、人力资源等方面的变化。 （2）内部环境因素 内部环境因素主要有： 技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 2）组织变革的过程 组织变革的过程包括解冻、变革、再冻结三个阶段。 （1）解冻阶段。 这是变革前的准备阶段。焦点在于建立变革的动机，鼓励员工改变原有的行为模式和工
38、作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。为了做到这一点，一方面，需要对旧的行为与态度加以否定；另一方面，要使员工认识到变革的紧迫性。可以采用比较评估的办法，把本单位的总体情况、经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争对手加以一一比较，找出差距和解冻的依据，帮助员工“解冻”现有态度和行为，迫切要求变革，愿意接受新的工作模式。此外，应注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。 （2）变革阶段。 这是组织变革中的行为转换阶段。需要给员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树
39、立榜样，采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径减少员工的抵触情绪，调动员工的积极性。 （3）再冻结阶段。 这是组织变革后的行为强化阶段。需要使用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定性，需要注意使员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。 3）组织变革的阻力及其管理 实行任何一种变革，都会遇到一些内部的外部的阻力。人们之所以抵制变革，不外乎是认为变革威胁了他们的安全，减少了经济收益，影响他们对所处环境的感觉、情绪与文化的价值。概括起来有以下几个方面： （
40、1）个人层面 个人层面的阻力主要是来源于员工的个性心理和经济利益的驱使，变革阻力的力度较小，但却是构组织变革阻力的基本单元。 变革的阻力有很大一部分是来自人类本性中的惰性，人们总是习惯于处于“惯例”或“已有的方式”之中，总有安于现状的思想，对变革有一种天然的抵制情绪。因为人们已习惯于原有的管理制度、工作方式、行为规范，任何变革都将会使他们感到不习惯、不舒服、不自然，都将会威胁到原有的安全与内心的平衡，因而有恐慌感。他们宁愿抱残守缺也不愿意尝试变革。除此之外，由于变革会打破现状，破坏已有的均衡，必然会损害一部分人的既得利益，这类人常常是组织变革的最大抵触者，他们常常散步谣言，制造混乱，甚至采取强
41、硬措施抵制变革。 （2）组织层面 在组织层面上产生变革阻力的因素有很多，它既包括了组织结构，规章制度等显性阻力，还包括了组织文化，氛围，员工的工作习惯等隐性阻力。由于组织变革会对组织内部各部门,各个群体的利益进行重新分配，那些原本在组织中权利较大，地位较高的部门和群体必然会将变革视为一种威胁。为了保护自身利益常常会抵制变革。另外，企业的业务流程再造必然会重组企业的组织结构，对某些部门，某些层次予以合并，撤减，以及重新进行权责界定，一些处于不利地位的部门和层次就会反对变革。相对组织内的显性阻力而言，组织内的隐性阻力就更加隐蔽，而且一时间难以克服。 4）组织冲突及其管理 (1)组织冲突 组织冲突是
42、指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的行为。 在组织情境中，下列因素可能是冲突的起因或来源。 目标不相容 当组织中不同个人或部门的目标互不兼容、相互干扰时，就会引起冲突。目标对各自来说越是重要（特别是能带来经济奖赏时），引起的冲突就会越大。 差异化 当组织中的个体由于各自独特的背景和经历而持有不同的信念和态度时，差异化就产生了。差异化是冲突的重要来源。不同的教育背景、价值观念以及文化差异等都是导致冲突的重要因素。 任务的依赖性 所谓任务的依赖性，是指为实现目标团队成员需共享资源、发生互动的程
43、度。在一些情况下，成员的最终所得还会取决于他们共同努力的绩效。通常，任务依赖性越强，发生冲突的几率就越高。 根据任务依赖性由低到高的不同，可以将不同团队之间的关系区分为三种类型： A.共用型，指各工作团队需共用某些公共资源，但其他操作均可独立进行； B.顺序型，指某一工作团队的输出会直接成为另一工作团队的输入； C.交互型，指工作团队之间需要不断进行协作和交流。 资源匮乏 当资源匮乏，不足以满足所有工作部门的需要时，容易引发冲突。资源匮乏会使人们通过和那些也需要这些资源的人竞争来获得资源。 模糊性 模糊性是指工作进程中的不确定性，它会渲染团队之间相互竞争的气氛，增加目标相互干扰的可能性。若组织
44、中有双方一致允诺和赞同的规则，则可以有效地控制由模糊性造成的潜在冲突。 沟通不当人们缺乏有效沟通的机会、能力或动机，是导致冲突的重要原因。 A.若双方缺少沟通机会，则各自容易根据已有的心理定势来解释和预期对方的行为，而心理定势是一种先入之见，带有主观性，并伴有一定的情绪色彩，因此容易造成误解，引起冲突。此外，缺乏直接接触和交流机会还会导致双方难以形成心理上的认同和移情。B.缺乏沟通的技巧和能力也是引发冲突的重要因素。当一方以过激的方式表达不同意见时，对方很可能会同样报以不合作态度。如此一来，冤冤相报、恶性循环，会导致冲突升级。 C.交流上的不顺畅会削弱双方做进一步沟通的动机。社会情绪性冲突所带
45、来的强烈的负面情绪使人们回避沟通，而更少的交流则会进一步强化已有的心理定势、加剧冲突。 组织冲突的类型在组织活动中，冲突的发生是不可避免的，按照冲突的性质、发展的阶段、组织层次和主客体的内容不同可以对其做以下划分：A.按其性质不同，划分为破坏性冲突和建设性冲突破坏性冲突是指组织中具有损害性的或阻止目标实现的冲突。破坏性冲突往往是由于双方的目标不一致造成的，具有如下表现形式：平时互相交流信息少，或者交流的信息是扭曲变形的。听不进或不愿听进对方的观点和意见。由对某一问题的看法不同发生争论，进而转为人身攻击。破坏性冲突往往会带来一些消极的后果，例如：使人产生精神压力，影响工作和身体健康；浪费时间和精
46、力，造成组织领导的决策失误，使组织的整体目标偏离方向。建设性冲突是指双方目标一致，但由于方法或认识上有所不同而产生的冲突。具有如下表现形式：双方都明白有着共同的目标并表示关心。彼此间愿意了解和听取对方的意见和观点。围绕着争论问题的中心积极交流信息。 B.按其所处阶段不同，划分为潜在冲突和正面冲突 潜在冲突是指冲突的萌生阶段，主要表现为发生互动关系的主体之间已经积累了一定的能够引发冲突的前提条件，但还不足以导致冲突的发生，如果主体对这种潜在的不一致处理不当，就可能使潜在冲突明显化，造成正面冲突。 正面冲突就是潜在冲突的明显化和公开化，冲突的双方直接交锋。 C.按其主体差异和客体内容不同，划分为目
47、标型冲突、情感型冲突、强势型冲突、背景差异型冲突和实质型冲突 目标型冲突是指冲突双方或多方因所希望达到的结果和目标互不相容、不可调和时所发生的冲突。 情感型冲突是指冲突双方或多方因在情感或情绪上无法达到相一致、不可调和时所发生的冲突。 强势型冲突是指冲突双方中的一方凭借着自己的绝对优势对另一方进行强行压制而发生的冲突。 背景差异型冲突是指冲突双方或多方由于个性、立场、价值观、教育程度等方面的差异而导致的冲突。 实质型冲突是指冲突的双方或多方由于规章制度、职责任务、方法、程序、工作的分配等问题而引发的冲突。 (2)组织冲突的管理 组织冲突产生的原因 A.组织成员间缺乏良好的沟通 缺乏沟通，不仅个
48、体心理需要无法得到满足，而且员工之间也缺乏建立在相互信任基础之上的良好的人际关系。大量的证据表明，沟通中的语义理解困难、信息交流不充分和沟通方式单一化等共同构成了沟通障碍，这些问题会导致了合作的延迟或误解的产生，增加了冲突的潜在可能性。 B.组织结构不合理 所谓“结构因素”，包含了这样一些变量：组织规模；分配给群体成员任务的专门化程度；管辖范围的清晰度；员工与目标之间的匹配性；领导风格；奖励系统；群体问相互信赖的程度。5如果组织的结构因素不合理，所设机构的责、权、利分配不当，就容易形成推诿扯皮或者多头领导，上下级部门之间就容易产生冲突。规模较大的组织，常常会因为分工小当而引发冲突。此外，人们发
49、现任职时间和冲突成员相关，若群体成员年轻化，并且群体离职率较高，出现冲突可能性就会大火增加。 C.个性差异的客观存在 个性差异是指主体之间在稳定特征上的不同。冲突存在的基础是相互依赖关系的存在。在互为依赖的相互关系中，主体个性差异较小则在许多方面容易达成共识，个性差异显著的主体之间就不易接受对方（包括其行为）。组织内部员工个人间的个性差异越大，尤其是影响依赖关系存在的个性差异越大，共性就会越少，主体间合作的可能性就越小，存在的分歧、矛盾就越普遍，工作和交往中的阻碍、争执和冲突也就越频繁。 D.资源的稀缺性 资源总是有限的，任何部门都希望在资源获取方面处于优势地位。然而，由于资源具有稀缺性，任何
50、一个组织的资源都是有限的。组织内各单位或个人由于共同对这些资源的依赖而产生互依关系，在这种情况下，冲突就不可避免，并且随着依靠共同资源程度的增加，冲突也会相应增加。 组织冲突管理的基本策略 A.努力发展组织冲突的建设性功能 a.建立竞争性的组织文化 通过增加工资、奖金，对个人和集体进行奖励，这样可以增进竞争，逐渐形成竞争性文化。而适当的竞争则可以导致积极意义的冲突。并且竞争性的组织文化可以使组织成员形成正确的组织冲突观念，对争论和异议保持欢迎的态度，让员工敢于发表意见，是上下左右的信息畅通无阻。 b.重新构建组织 组织可以通过主动调整组织结构（如增加或削减部门），改变呢组织规章制度，提高组织成