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1、北京师范大学学报(社会科学版)2016年第2期(总第254期)47危机情境下团队有效性的研究框架构建基于IMOI模型詹雪梅1，孙晓敏1，薛 刚2(1北京师范大学心理学院、应用实验心理北京市重点实验室，北京100875)(2国家行政学院公共管理教研部，北京，100089)摘要本研究以群体研究领域的输入一中介一输出一输入模型(InputMediatorOutputInput，IMOI)为理论依据，构建了危机情境下团队有效性影响因素的整体框架。团队成员在能力、情感和人格构成上的特征，以及团队成员之间在任务、责任和权威分配上的关系结构共同作为输入变量，一方面影响了团队互动过程，另一方面也影响了互动过程
2、中所涌现的团队突生状态。其中，任务策略、沟通、合作和领导是主要过程变量；共享心智模型和交互记忆系统是主要突生状态。需要强调的是，团队应对危机所带来的挑战往往是一个过程而不是单次的决策或行动。因此，每次决策的结果输出都会作为新的输入影响下一轮团队互动过程以及在互动过程中所涌现的突生状态，如此循环，直到危机结束或者团队任务结束。本研究通过引入团队有效性研究的IMOI模型，对影响危机情境下团队绩效的已有研究结果进行整合，力图构建一个动态的、多层次的观点，用于理解危机对团队有效性的影响因素及其机制。这一方面有助于推动本领域的理论发展，更重要的是，对于团队应对危机的能力的诊断、培训和发展具有重要的实践价
3、值。未来研究可以不断丰富这一模型中的输入要素和中介要素，基于这一框架从输入到中介再到输出的过程提出危机团队有效性的研究假设，还可以在此基础上设计危机团队有效性的纵向追踪研究。关键词危机；威胁一僵化；IMOI模型；团队有效性中图分类号B849 文献标识码 A文章编号 10020209(2016)02004710从2008年的汶川大地震，2011年的东日本大地震，2008年的世界金融危机，到2014年新疆恐怖袭击事件，包含自然灾害、社会经济事件在内的各种危机事件频频发生。面对危机事件，往往需要在有限的时间内，以及复杂多变的环境下做出快速正确的决策(杨继平，郑建君，2009)。在危机情境下，尽管最终
4、决策是由领导者做出的，但是组织和领导的决策往往要依赖于其所属的决策团队，因为团队中成员角色多样，经验背景不同，能够拥有更多的信息和资源，从而能够更加灵活、适应地应对任务要求和外部环境变化(Zaccaro&Bader，2003)。尽管团队拥有上述多方面的潜在优势，但是，在现实中，团队并不总是能够有效地应对危机事件，究竟有哪些因素影响了危机情境下团队的有效收稿日期20150508基金项目国家自然科学基金青年项目“危机情境下群体决策信息分享机制研究”(71101012)，中央高校基本科研业务费专项资金。通讯作者孙晓敏，E-mail：sunxiaominbnueducn群体和团队从严格的概念上讲，是存
5、在一些差异的。与团队相比，群体是范围更大的概念，而团队更强调成员间任务和人际的互倚性。但是研究和实践中，有时候小群体就被等同于团队。在小群体研究(small group research)领域的已有文献中，有些作者会严格区分两者的使用，而很多作者则在研究和行文中不加区分地交替使用这两个概念。本文主要关注团队在危机情境下的表现，因此我们在不同的语境下区别使用这两个概念。具体而言，群体的概念相对松散和宽泛，而团队则强调成员之间为了完成共同的目标相互依赖。万方数据48 北京师范大学学报(社会科学版)2016年第2期(总第254期)性呢?已有研究者从不同角度进行了大量研究，包括团队成员构成的个体水平的
6、特征(LePine，2005)、团队结构等群体水平的特征(Schraagen，Veld，De Koning，2010)，以及团队互动过程的特征(Kamphuis，2010)等因素。尽管关于危机情境下影响团队决策有效性的研究成果非常丰富，但是存在结论比较零散，缺乏系统性的问题。本研究采用群体研究领域的输入一中介一输出一输入模型(InputMediatorOutputInput，IMOI)(Ilgen，Hollenbeck，Johnson，&Jundt，2005)对已有研究进行梳理。我们认为团队成员的认知能力、情感特征、人格等团队构成变量和团队的责任、权利和任务分配等结构变量作为输入因素(Inpu
7、t)，通过影响团队的共享心智模型、交互记忆系统等团队互动的突生状态以及沟通、领导、合作、团队策略等团队过程的关键变量(Mediator)，最终影响了在危机情境下的团队有效性(Output)。更重要的是，危机情境下的团队决策往往不是一次性的，很可能是多阶段的决策，上一轮决策的有效性又会作为输入变量(Input)，与已有的个体和群体层次的其他输入变量一起继续影响团队突生状态和团队互动过程，进而影响团队决策的有效性。正是在这样的一个不断循环的过程中，逐渐分离出了有效的团队和无效的团队。本研究采用群体决策领域的IMOI模型对危机情境下群体决策有效性的影响因素进行梳理，一方面有助于从动态的和多层次的视角
8、理解已有研究中所发现的因素在整个机制中所处的位置，另一方面也有助于有针对性地对团队进行诊断、干预、培训和发展，以更好的适应和应对未来可能面对的危机情境。一、危机的定义及危机情境下团队有效性的早期理论(一)危机的定义针对危机的定义，学者们从不同角度进行了探讨。Hermann(1963)最早概括了危机事件具备的三个特征：(1)对个体、群体或组织的生存具有重大威胁；(2)几乎没有时间做出反应；(3)危机所造成的威胁是事先未预料到的。其中第三个特征并未得到随后相关研究的支持(Gladstein&Reilly，1985；Harrington，Lemak，&Kendall，2002)。此外，Turner(
9、1976)认为，与常规事件相比，危机是一种结构不良的情境。Pearson和Clair(1998)对危机的定义是影响最广的，他们将危机看作是低概率、高影响力的事件，威胁着组织的生存能力，在发生原因、效果和解决方法上具有模糊性，同时必须迅速做出决策。类似地，Yu等人也将危机定义为低概率、高影响力的事件，这些事件具有时间压力和模糊性，会对个人、团队或组织产生重大影响(Yu，Sengul，&Lester，2008)。概括已有研究，本文将危机定义为具有下述三个特征的事件：(1)对个体、群体或组织的生存产生重大威胁，(2)具有时间压力，(3)在前因、后果以及问题解决等方面具有模糊性(或结构不良)。(二)威
10、胁一僵化理论对危机情境下团队绩效的预测已有研究一致认为，危机对于个体、群体或组织是一种严重的威胁。那么，威胁对决策主体会带来哪些心理与行为上的影响呢?Staw，Sandelands和Dutton(1981)提出的威胁一僵化理论是迄今为止这个领域最有影响力的理论。1威胁一僵化理论的主要观点该理论认为，当主体受到威胁时，将表现出僵化的特征，并且这种特征具有跨层次(个体、群体、组织)的一致性。图1呈现了威胁一僵化理论的循环图。威胁被认为是即将对主体(个体、团队或组织)产生消极后果的环境事件。假设环境变化带来了威胁，主体会产生两种效应：信息加工受限(Restriction in information
11、 processing)和控制集中(Constriction in contro)。在个体水平，“信息加工受限”表现为决策者主要依赖于自己内在的假设和事先的期望，决策时关注中心线索而避开边缘线索；“控制集中”则表现为个体倾向于做出优势反应(即个体所熟悉的反应)。在组织水平，“信息加工受限”表现为沟通渠道超负荷、依赖于组织先前的知识、沟通更简化；“控制集中”表现为权威更加集中、组织更加形式化、程序更加标准化。类似地，威胁僵化理论认为，在团队水平，“信息加工受限”表现为团队的注意范围缩小、对边缘线索的敏感度降低，信息分享行为减少，沟通渠道受到限制(Gladstein&Reilly，1985；Har
12、rington et a1，2002)，同时，外部威胁会增加群体凝聚力、对领导的支持和一致性压力，团队达成一致的过程通常出现信息限制、忽视有分歧的观点、低估异议者的作用。“控制集中”在团队中的表现形式包括：具有支配性地位万方数据詹雪梅 孙晓敏 薛刚 危机情境下团队有效性的研究框架构建 49的成员的观点占上风，他们的影响力变得更集中。总之，该理论认为，在危机情境下，个体、群体和组织会由于威胁的存在而出现“信息加工受限”和“控制集中”，并且最终导致僵化反应(Staw et a1，1981)。加尉威-藏少威拳图1威胁一僵化理论资料来源：Staw，BM，Sandelands，LE，Dutton，JE(
13、1981)Threat rigidity effects in organizational behaviorA multilevel analysisAdministrative Science Quarterly，5015242威胁一僵化理论的不足威胁僵化理论自从提出后，受到危机研究领域学者的广泛关注，研究者们在个体和组织层次已经基本证明了信息加工受限和控制集中效应的存在。但是，团队层次的研究并不一致。在团队水平，“信息加工受限”效应得到了大部分研究的支持。例如，Gladstein和Reilly(1985)研究了管理团队如何应对危机，结果发现，在面对危机时，团队成员使用较少的信息做出决策。
14、Harring-ton，Lemak和Kendall(2002)在一个学生团队项目中考察了危机对团队过程的影响。结果表明，在面对高水平的威胁时，团队使用更刻板的方式做出决策，这种刻板的方式包括使用和分享更少的信息。Kamphuis，Gaillard和Vogelaar(2011)的研究也显示在面临身体威胁的环境下，团队成员更少关注次要的信息，并且很难保持对情境的全局观。总之，这些研究支持了信息加工受限假设。但是，威胁僵化理论所提出的团队水平的“控制集中”效应并未得到一致的研究结果。该理论认为，当团队面对威胁情境时，权力变得集中，领导者倾向于自己做出决策，而不咨询团队成员(Staw et a1，19
15、81)，这一观点得到了一些研究的支持。例如，Argote，Turner和Fichman(1989)发现知觉到高水平的威胁与团队中更集中的沟通方式相关。Harrington等人(2002)在体验到高水平威胁的团队中发现了僵化效应，这个效应包含控制力集中。然而，另一些研究并未得到威胁导致团队控制力集中的结论，甚至相反。例如，Gladstein和Reilly(1985)在他们的管理模拟研究中显示，在威胁水平较高的条件下，团队并没有出现权威集中现象。Driskell和Sa-las(1991)对双人决策的研究结果表明，在危机情境下，高地位和低地位的成员都更愿意接受同伴提供的信息。威胁僵化理论的局限性不仅
16、在于控制集中效应并没有得到普遍的验证，更重要的是，威胁僵化理论以一种静态的和割裂的视角来看待危机对团队的影响。所谓静态的视角即认为危机作为一种环境输入因素，单向影响了团队的信息处理模式和权威动力模式，最终导致僵化反应。这种静态的视角无法融入团队研究文献中团队学习和发展的观点。即有些学者认为危机是一种威胁但同时也是一种发展的机遇。这种机遇使得团队可以基于自己的行为的结果进行学习和改变，从而不断发展以适应新环境的挑战(KovoorMisra，2009)。所谓割裂的视角，即威胁僵化理论分别论述了万方数据50 北京师范大学学报(社会科学版)2016年第2期(总第254期)威胁对于个体、团队和组织层次所
17、带来的一致的影响，但是却忽视了这三个层次彼此之间千丝万缕的联系。个体作为团队的组成部分，而团队作为组织的组成部分，根据组织研究多水平的视角(Chen，Mathieu，&Bliese，2004)，低一层次的变化不可避免地会带来高一层次的相应改变，而高一层次也可能会通过多种渠道对低一层次产生影响。本研究试图通过引人团队有效性研究的IMOI模型，对影响危机情境下团队绩效的已有研究结果进行整合，力图构建一个动态的、多层次的观点，用于理解危机对团队有效性的影响是如何发生的。研究结论一方面有助于推动本领域的理论发展，更重要的是，对于团队应对危机的能力的诊断和提高具有重要的实践价值。二、危机情境下团队有效性
18、的IMOI模型理解团队行为和有效性的经典框架是输入一过程一输出(inputprocessoutput，IPO)模型(Hackman，1987)。该模型认为输入变量(input)通过影响成员之间的互动过程(process)进而影响团队结果(output)。但Ilgen等(2005)指出，在输入和输出之间起到中介作用的很多因素并不是过程(process)，而是突生的认知或情感状态。突生状态(emergentstate)展现了团队的动态本质，它随着团队环境、输入、过程和输出而变化，是一种自下而上涌现的团队水平的现象(Burke，Stagl，Salas，Pierce，&Kendall，2006)。于是
19、，研究者提出了输入一中介一输出一输入(inputmediatoroutputinput，IMOI)模型，将突生状态和团队过程同时作为团队输入和结果之间的中介。与IPO模型相比，IMOI模型除了将团队水平的突生状态引入作为影响团队绩效的中介变量之外，另一点不同之处在于，IMOI还强调前期的团队绩效结果作为输入变量，会进一步影响团队下一轮的突生状态和团队过程，进而影响下一轮的结果。团队的绩效就是在这样不断往复的过程中不断修正，团队的学习和发展也正是由于这种反馈机制的存在而变为可能。下面，我们基于IMOI理论对已有的危机情境下团队有效性的研究成果进行整理，逐一阐明影响危机情境下团队有效性的输入变量、
20、突生状态、团队过程都包括哪些具体的因素，旨在构建了一个理解危机决策团队有效性的整体框架。这一框架有助于我们理解危机情境下团队有效性的影响因素和中介机制，进而指导团队有效应对危机的实践。(一)输入变量常见的影响危机情境下团队有效性的输入变量包括团队构成和团队结构两个方面。1团队构成团队构成是指团队成员特征的集合。团队构成特征如能力、人格和价值观对有效的团队互动和绩效具有重要意义(Randall，Resick，&DeChurch，2011)。在团队危机管理文献中，团队构成变量主要涉及认知能力、情感特征和人格等。认知能力是反映信息加工和学习能力的个体特征(LePine，2005)。研究表明，当任务发
21、生不可预测的变化时，团队的认知能力水平与团队有效性正相关，因为具有较高认知能力的成员在与他人工作的经历中可以学习到更多知识。最后，这种知识整合到团队水平，促进了网络知识的发展(LePine，2005)。同样地，LePine(2003)发现在发生破坏性事件之后，团队平均水平的认知能力与团队决策的准确性相关最密切，因为高认知能力的团队能够调整他们的角色以满足环境的要求。除了认知能力，值得注意的是，危机是一种能够诱发情绪的事件，因此团队成员的社会情感特征也会影响到团队的表现(Kaplan，LaPort，Waller，2013)。Kaplan(2006)的研究显示，在危机情境下，团队平均水平的消极情感
22、与威胁识别、沟通有效性显著正相关，这是因为消极情感有助于完成防御导向(preventionoriented)的任务，例如那些需要高度警觉的任务、计划和保守的决策。对于积极情感的研究表明，团队成员积极情感的同质性，而非平均水平，预测了危机情境下较高的团队有效性，这种同质性通过减少团队成员在危机中体验到的消极情绪来提高团队绩效(Kaplan et a1，2013)。研究者还发现团队成员的人格对危机情境下的团队绩效有预测作用，如研究显示，在管理非常规事件时，团队平均水平的神经质正向预测了信息传递的数量、团队水平的预期比率(传递信息与寻求信息的数量之比)以及团队绩效(Kaplan，2006)；LePi
23、ne(2003)发现当沟通受到不可预期的破坏时，由成就感较高、依赖性较低和开放性较高的成员构成的团队可以做出更好的决策。除此之外，有研究者发现团队成员之间的熟悉程度会影响成员的支持行为，在高压力情境下，如果团队在一起工作的经验较多，那么团队成员会寻求和获取更多的支持(Smith万方数据詹雪梅 孙晓敏 薛刚 危机情境下团队有效性的研究框架构建 51Jentsch，Kraiger，Cannon-Bowers，&Salas，2009)。2团队结构团队结构是一种决定任务、责任和权威分配的团队关系(StewartBarrick，2000)。在考虑团队结构的设计时，研究者们逐渐意识到团队结构和环境的匹配性
24、，并通常采用结构权变观点来探究何种结构适合何种环境。Schraagen，Veld和De Koning(2010)比较了等级结构(hierarchical structure)和网络结构(network structure)在危机管理中的差异，结果发现，网络团队的决策速度整体上快于等级团队；在困难的情境下，网络团队分享更多的信息，他们决策的准确性高于等级团队。类似地，Urban，Bowers，Monday和Morgan(1995)发现，在高工作负荷的条件下，由于对资源的需求增加，要求团队传递更多的信息，等级结构的团队会表现得更差。Drach Zahavy和Freund(2007)对初级护理团队的
25、调查结果显示，在定性压力下(如高度复杂的任务、非常规工作)，有机式结构(organic structure，共同控制、参与和自主的机会、角色定义宽泛)提高了团队绩效；在定量压力下(如时间压力、过多的任务)，机械结构(mechanical structure，权威集中、工作要求程序化、角色高度专业化)促进了团队绩效。Hollenbeck等人(2002)发现，在不稳定和不可预测的环境下，事业部结构(divisional structures，团队成员的角色广泛而且相对独立)的团队比职能结构(function structures，团队成员的角色狭窄而且专业化)的团队表现得更好，因为事业部结构的团队
26、成员拥有更多样的能力帮助他们快速地应对威胁，从而促进团队在压力环境下的灵活表现。上述研究说明，在不同的环境下，团队结构对绩效的作用不同。但在应对危机时，团队更需要的是灵活的结构。(二)突生状态突生认知状态，特别是共享心智模型和交互记忆系统，可以促进团队成员潜在的合作和沟通，从而减少冗余的外在沟通(Hancock&Szalma，2008)，这对于团队成功地应对危机十分必要。1共享心智模型共享心智模型(shared mental model)是团队成员对信息的共同理解和心理表征，这些信息包含了任务、任务环境和团队成员三个方面的关键要素(CannonBowers，galas，&Converse，19
27、93)。它可以帮助团队成员预测其他人需要什么和将要做什么，进而帮助团队在非常规情境下调整他们的活动(Waller，Gupta，5L Giambatista，2004)。研究表明，共享心智模型的相似性和准确性会影响团队的有效性(Uitdewilligen，Waller，8L Zijlstra，2010)。为了获得相似和准确的心智模型，团队成员需要关注其他成员的特点、职责和需求(E1一lis，2006)。但Driskell，Salas和Johnston(1999)发现，在压力下，团队成员的心智模型从团队导向变为个体自我导向，即成员将任务看作是个体的活动，而失去团队意识，导致团队决策的质量变差。El
28、lis(2006)的研究也表明在重大压力下，由于团队成员对任务以及团队资源、目标和策略缺乏共同的理解，导致团队心智模型的相似性和准确性降低，从而损害了团队绩效。反之，准确的和共享的团队心智模型能够预测非常规环境下较高水平的团队绩效(Hamihon，2009)。Waller，Gupta和Giambatista(2004)以核能设备控制室的工作组为研究对象。结果显示，在非常规情境中，高绩效的团队会比低绩效的团队能够更有效地建立共享心智模型，在这个过程中他们更多地进行面对面沟通、更少关注时间以节省认知资源。2交互记忆系统共享心智模型关注的是团队成员之间共享的心理表征，而交互记忆系统(transact
29、ive memory sys-terns，TMS)关注的是团队成员之间不同信息和专长的分布(Uitdewilligen et a1，2010)。交互记忆系统是一组用于编码、存储和提取信息的分布式个人记忆系统，它把成员自身所拥有的信息与成员了解其他成员拥有什么信息的共同认知结合起来(wegner，1987)。研究表明，当团队以成员的专长为基础，使用交互记忆系统来分布和提取信息时，团队将表现得更加高效(Pearsall，Ellis，&Stein，2009)。但在危机情境下，团队常常表现出低水平的交互记忆(Choi，Sung，&Kim，2010；Pearsall et a1，2009)。Ellis(
30、2006)的研究结果显示，在重大压力下，团队成员对交互记忆的使用减少，导致团队表现出较差的绩效。但是，当成员接受培训而意识到团队中独特信息和专长的分布时，团队的交互记忆系统就会提高，并通过减少危机的消极作用改善团队合作过程和团队绩效(Kamphuis，2010)。另外，交互记忆理论认为随着时间发展，团队成员会对相关专长的分布产生一致认知，并对这种专长具有信心，从而促进合作过程。SmithJentsch，Kraiger，Can万方数据52 北京师范大学学报(社会科学版)2016年第2期(总第254期)nonBowers和Salas(2009)在商用空中交通管制的环境中(具有时间压力和严重后果)研
31、究团队成员的支持行为。结果证明，当团队成员对相关专长的认知较一致，并且团队效能较高时，他们将寻求和接受更多的支持行为。(三)团队过程已有研究发现，团队所采取的策略以及团队内部的互动模式是影响团队能否有效应对危机的主要过程变量。1团队策略团队策略描述了团队组织内部活动和意图的方式(Woolley，2011)。研究表明，一个团队的策略会影响团队收集和使用信息的数量，进而影响绩效(Woolley，2009)。Woolley(2009)将团队策略分为关注结果的策略和关注过程的策略。结果发现，在动态的环境下，关注结果的团队会优先设定目标，选择性地注意与目标相关的信息，从而能够更好地适应工作过程，团队绩效
32、也更优秀；而关注过程的团队明确了一个个子任务和行动步骤，结果收集的信息越来越多，反而干扰正确的决策，绩效更差(woolley，2009)。Choi，Sung和Kim(2010)研究了团队在应对组织危机时采取的行为策略，结果显示，与指向团队本身的内部活动(如计划、内部沟通、内部资源利用等)相比，指向团队环境的外部活动对危机管理的有效性影响更大，这些活动包括与其他团队、高级管理者或其他组织建立关系以收集信息和调动额外资源等。Pearsall，Ellis和Stein(2009)将压力应对策略分为问题聚焦的策略(problem-focus strategY)和逃避的策略(avoidant strate
33、gy)，他们发现在危机情境下，团队成员会放弃他们的任务和团队责任，减少他们的动机、努力以及与团队的情感联结，这种逃避的应对策略损害了团队绩效。2团队互动模式以Bales为代表的团队研究者，长期关注团队在完成任务过程中的互动模式是如何影响团队绩效的。在危机团队研究中，最受关注的团队互动模式有以下几个方面：团队的沟通、领导和合作。沟通被定义为两个或以上的成员之间清楚而准确地交流信息的过程(Burke et a1，2006)。Burke等人(2006)认为，沟通在模型循环中起到关键的作用。首先，沟通对发展和更新共享知识结构十分必要。第二，沟通为团队成员有效地监控其他成员的行为提供基础。如果团队成员监
34、控同伴的行动却不以反馈或支持的方式说出来，团队将无法受益。团队中的沟通包括提供和寻求信息、讨论策略和决策。Argote，Turner和Fiehman(1989)的实验研究发现，当团队感知到高水平的威胁时，他们的沟通结构会更集权。Kamphuis(2010)在身体威胁和社会威胁的情境下，也发现了同样的结果，当团队面对威胁时，成员会更少提供和寻求信息，更少讨论策略，导致决策质量变差。团队领导十分重要，因为他们是团队运行的协调者，是外部团队或管理部门的联络者，是制定团队愿景的指导者(Burke et a1，2006)。但是，危机团队中的领导现象存在不一致的研究发现。有些研究发现危机会导致权威集中，领
35、导更专制，决策质量下降(Staw et a1，1981)。而有些研究则发现危机导致团队的权力和影响力分散在成员之间(Driskell&Salas，1991；Gladstein&Reilly，1985)。此外，有研究表明，团队领导可以通过选择如何以及何时干预团队，来促进团队对危机情境的适应能力(Gersick&Hackman，1 990)。Hackman和Wageman(2005)发现，团队领导对整个团队的指导应该与团队完成任务的时间节奏相匹配。具体而言，应该在任务刚开始时对团队进行动机上的干预，在完成任务的时间中点上给团队提供咨询性的指导，并且在任务结束时帮助团队总结经验教训进行教育性的指导。
36、团队互动过程中的成员之间的合作是另一个备受关注的主题。合作涉及团队规划成员行动的程序和时间(Marks，Mathieu，&Zaccaro，2001)。在危机状态下，环境相对复杂和动态，团队不仅要合作，而且必须是灵活地合作。有效的团队就是通过灵活的行为过程(in支持行为、对其他成员的绩效监控)来获得过程增益(Burke et a1，2006)。研究表明，团队可以通过隐性或显性的合作方式来适应环境，至于用哪种方式取决于任务的复杂性和压力(Entin&Serfaty，1999)。隐性的合作要求团队成员不必询问队员，通过共享心智模型来预期队员的需要并给予满足。这种隐性的合作减少了工作负荷，在高压力状态
37、下是十分有用的，而显性的合作在常规任务中可能更合适(Entin&Serfaty，1999)。S06s(2012)的研究显示，在危机环境下，高绩效的团队比低绩效的团队能够更有效地适应高水平的任务负荷。在任务的早期，高绩效团队的互动会更明确，如使用复杂的指令、提供方向和信息；而在任务完成的过程中，他们会以更经济的互动方式来减少信息负万方数据詹雪梅 孙晓敏 薛刚 危机情境下团队有效性的研究框架构建 53荷，如更多的观点轮换和表达、主动寻求反馈以减少信息遗漏、以简短的提问来确认信息等。类似地，Stachowski，Kaplan和Waller(2009)发现，在危机事件中，高绩效的工作团队较少表现出既定
38、的互动模式，成员之间的互动更简单和灵活，这种互动模式包含较少的行为和较少的反复沟通。这些研究结果对于指导危机情境下的团队如何进行有效的互动具有很大的实践意义。(四)小结以IMOI模型为理论依据，本文构建了危机情境下团队有效性影响因素的一个整体框架。如图2所示。团队成员在能力、情感和人格构成上的特征，以及团队成员之间在任务、责任和权威分配上的关系结构共同作为输入变量，一方面影响了团队互动过程，另一方面也影响了团队互动过程中所涌现的团队突生状态。其中，团队互动过程中所采用的任务策略以及团队在沟通、合作和领导过程中的特征作为中介变量在很大程度上影响了团队对危机情境的有效适应；此外，团队成员在多大程度
39、上建立起共享心智模型，以及团队利用交互记忆系统进行信息的分布和提取的效率作为团队的重要突生状态是影响危机情境下团队有效性的另一类重要中介变量。需要强调的是，团队应对危机所带来的挑战往往是一个过程而不是单次的决策或行动。因此，每一次决策的结果输出都会作为新的输入影响下一轮团队的互动过程以及在互动的过程中所涌现的突生状态，如此循环，直到危机结束或者团队任务结束。本研究所构建的模型有助于梳理已有的危机情境下的团队研究，理清变量之间的关系及其作用机制。图2所列出的只是一个框架，本研究不可能也不准备囊括影响危机团队有效性的所有输人变量、突生状态和过程变量。这一框架的意义在于帮助研究者和实践者明确不同的因
40、素在从输人到中介再到输出过程中发挥作用的位置，从而为未来的研究假设的提出和检验提供合理的理论支撑。从输人 中介一输出的角度理解团队应对危机有效性的影响因素也具有很强的实践价值。首先，输入阶段的因素事实上可以作为团队成员选拔的依据，以及团队领导在一开始构建团队时需要着重考虑的因素。其次，中介变量可以作为团队过程干预的依据，有助于在团队出现绩效问题之前的监测和预警。这一点对于危机情境下的团队适应尤为重要。危机事件往往意味着决策一旦失误可能导致的严重负面后果，如果可以通过对团队突生状态和互动过程的监控，从而对未来的绩效进行预测，并在适当的时机进行干预的话，或许会挽救危机情境中团队决策失误所可能造成的
41、巨大损失。最后，意识到团队单次决策的输出将作为反馈成为下一次决策的输入因素，这一点具有较强的教育意义。有助于团队及时总结阶段性的成果和不足，不断提高危机适应的能力。、 ，I_输入o-卜中介 o， (卜_输出、 、。，!。一，图2 危机情境下团队有效1眭影响因素的输入一中介一输出一输入模型掣统陂系匕态DU状r生歧父突_|零万方数据54 北京师范大学学报(社会科学版)2016年第2期(总第254期)三、未来研究展望本研究构建了危机情境下团队有效性影响因素的输入一中介一输出一输入模型。未来的研究可以从以下方面展开。(一)探索其他的影响危机团队有效性的输入因素和中介因素，不断完善这一模型。如前所述，本
42、研究所构建的框架尽管已经将已有危机团队研究中所发现的重要变量纳入到模型中，但是这个模型并不是结束而是新的开始。它引导研究者更有目的性地去探索其他重要的输入因素和中介因素。以中介因素中的突生状态而言，本研究将共享心智模型和交互记忆系统作为重要的突生状态列入模型中。但是，团队互动过程中所涌现的突生状态既包括上述突生的认知状态，也包括突生的情感状态。危机事件必然伴随着团队成员强烈的情绪反应，那么，团队成员个体层面的情绪如何在团队互动过程中涌现成为突生的群体情绪，以及这种群体情绪对于团队绩效会产生什么样的影响，都是极富魅力的研究议题，值得深人探讨。(二)基于从输入到中介再到输出的过程提出研究假设并进行
43、检验已有的危机团队有效性研究主要从两方面关系展开。一方面是研究输入变量和结果变量之间的关系。例如研究危机决策团队成员的人格构成是如何影响团队绩效的。另一方面的研究则重点探讨中介变量和结果变量之间的关系。例如团队成员所构建的共享心智模型对其团队有效性的影响。少有研究将输入一中介和结果变量联系起来，探讨哪些输人变量会通过影响哪些中介变量(突生状态或者互动过程)进而影响了团队的绩效。无疑，构建这种完整的假设并对其进行检验具有非常强的理论和实践价值，不仅有助于我们检验危机团队有效性更为系统的理论假设，更重要的是能够为进一步的团队培训和干预提供科学的依据。(三)设计危机情境下团队有效性的纵向追踪研究本研
44、究构建了危机情境下团队有效性的循环模型。未来的研究可以设计严谨的纵向研究来探索变量之间的关系。危机事件常常以累加的和非线性的方式演变，团队的反应也处于不断变化和探索的状态(Stachowski et a1，2009)，因此，横断研究对解释危机情境下的团队有效性会比较有限，建立一个纵向的阶段模型能够更好地理解危机中的团队过程，进而预测团队绩效。参考文献杨继平，郑建君(2009)情绪对危机决策质量的影响心理学报，(6)，481491Argote，L，Turner，ME，&Fichman，M(1989)Tocentralize or not tO centralize：The effects of
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