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1、浙江移动企业文化 浙 江 移 动 企 业 文 化 诊 断 报 告 前 言 和君创业与浙江移动企业文化建设项目联合小组，从 2002 年 6 月至 8月，对省公司、下属市公司与县公司进行了宣贯、访谈及问卷调查，总共宣贯11 场，每场约 1-2 小时，参与员工数约 800 人；总共访谈约 50 场，访谈员工数约 600 人，其中省公司部门正副经理 11 人，分公司经理 11 人，分公司副经理 35 人，分公司中层管理干部及县级公司经理 80 人，分公司一般员工 400 人；总共进行了为期四周的问卷调查与分析，调查对象涉及公司总部及分公司全体员工，总样本约占 总体的 30.09% ，有效问卷 132
2、9 份，占总体约 26.66%。 联合小组在调研过程中，接触到了浙江移动企业文化中许很多多鲜活的价值理念与可圈可点的感人故事，深深为这些理念与故事所感动。联合小组特别有信念把浙江移动公司的企业文化系统地提炼与表达出来；特别希望结合中国移动通信集团的企业理念体系 ，把浙江移动的鲜活理念与故事传播开来。我们可以确定地说，浙江移动是一流的先进企业，具有优秀的员工队伍与优秀的企业文化。 本调研报告是在访谈沟通和文卷调查的基础上形成的，主要意图是要探究如何在原有企业文化基础上，增加或强化一些企业文化的特征量，牵引浙江移动上上下下全体员工，进行自我变革、系统创新、创立复合型团队、探究或培育客户导向型组织功
3、能，使整体经营战略落地，谋求企业可持续发展。 本报告共分为主报告和两个附件，主报告共分九部分： 1、 浙江移动文化发展的历史 2 2 2 2 、 浙 江 移 动 企 业 文 化 发 展 现 状 3 3 3 3 、 浙 江 移 动 现 实 的 困 境 与 文 化 提 升 的 命 题 4 4 4 4 、 问 题 的 症 结 5 5 5 5 、 走 出 困 境 的 逻 辑 6 6 6 6 、 浙 江 移 动 文 化 提 升 的 思 路 7 7 7 7 、 浙 江 移 动 文 化 提 升 的 内 容 8 8 8 8 、 诠 释 中 国 移 动 企 业 文 化 理 念 体 系 9 9 9 9 、 制 定
4、 系 统 的 做 事 原 则 1 1 1 10 0 0 0 、 形 成 基 本 心 里 契 约 1 1 1 1 、 浙 江 移 动 文 化 发 展 的 历 史 第一阶段：形成期 时间：1910111019 年 公司发展： 公司处于初创阶段，刚刚从邮电剥离，人员来自邮电，公司管理未与邮电彻底脱钩，公司经营受到制约。 文化建设： 形成了艰苦创业的工作作风和抱团打天下的团队精神。 当时的浙江移动刚刚从电信分别出来，起先有一种被剥离的感觉，本着争口气，自强独立的精神，以及谋求快速发展，尽早摆脱对电信的依附等等，自觉工作，舍命开拓，起先了艰苦创业的历程。恶劣的外部经营环境，强大的工作压力，诸如从建基站、
5、建代销网点，到租传输网等等，每一个过程与环节可谓困难重重，从而促进了内部凝合力的提高，发育出珍贵的艰苦创业与报团打天下等初始的共同价值立场、约定俗成的、基本的做事原则与工作精神。 这些价值立场、原则与精神，为浙江移动生存与发展，以及资源的合理配置、目标的实现、企业组织氛围的维护，起到了关键的作用。使一个尚未建立健全管理流程与规范的浙江移动公司，得以有效运行。 由于当时浙江移动的组织化与职业化程度不高，加之制度性规范较少，基本上沿用老电信的制度；从结构到流程不清楚，分工不太严格，有活大家一起干，有困难大家一起上。所以，整个企业没有处于战略状态与组织状态，尚未形成系统一样的企业文化，包括企业使命、
6、最高目标、价值标准与系统做事原则 其次阶段：建设期 时间：110192001 年初 公司发展： 现任总经理到浙江移动，逐步与邮电彻底脱钩实现了自主经营。 文化建设： 大力推行规范化、系统化与科学化管理，完成了从战略到组织的系统架构，形成了组织化与职业化为特征的企业文化。 随着现任领导班子的到位，浙江移动起先了企业文化的建设期。当时，浙江移动已经从中国电信中彻底独立出来，市场与业务处于快速成长阶段，竞争格局尚未形成。在这背景下，浙江移动围围着提高网络覆盖率及网络稳定性，以及快速占据市场的战略方针，强化组织建设与制度建设，使企业运作实现了系统化、程序化与规范化；建立了企业理性，以及等级结构条件下的
7、秩序，确保企业经营系统的有效运行，确保企业将来的长期稳定发展。 与这项巨大的企业理性建设工程相对应，浙江移动加强人力资源的管理，大规模地引进优秀人才与提升人才结构，从而把企业文化建设，提到了议事日程，提到了战略的高度；希望通过企业文化建设，支持企业组织理性体系的健康发育。 形成了一套以组织建设与制度建设，以及用工激励机制为核心的价值理念、系统做事原则与行为规范。尤其是明确提出了公司的核心理念，即速度、学习、创新廉政；明确各级组织要提高对市场的反应速度，创建学习性组织；以及加快技术、业务、制度方面的创新。并通过廉政建设，加强管理干部队伍建设 第三阶段：提升期 时间：2001 年初现在 公司发展：
8、 市场竞争加剧，经营重点渐渐由网络建设转为客户服务。 文化建设： 强化了以市场为中心，追求客户满足服务，以及激励创新等企业文化的特征量。随着联通公司的不断成长，渐渐对浙江市场形成强大的价格竞争压力。浙江移动公司高层充分相识到，要想摆脱的层次价格战的漩涡、赢得将来，必需依靠独特的企业文化，企业文化是最高的管理，是核心竞争力的来源。 移动通信领域的竞争重点，正历史性地从网络转向服务，仅靠网络创建竞争优势的时代已经一去不复返。徐龙总经理明确指出将来整体发展的战略思路：实施网络和服务双优工程，通过优质、精细的服务来巩固和提升客户占有率，引导服务创新，建设以客户感知为标准的服务解决方案，通过 BPR，建
9、立以客户为中心的组织体系，通过 CRM 项目，形成核心实力。 企业文化提升期的重点是，围围着整体发展战略，在中国移动通信集团统一的核心价值理念牵引下，强化浙江移动企业文化的一些关键性的特征量，引导组织成员在现有的运行体系架构内，进行持续的自我变革与创新，发育新的组织功能，谋求在更高的职业化理性层面上激活员工队伍。尤其要引导各级管理者向复合型职业经理人转变，懂得运用企业文化的力气绽开经营与管理，推动战略落地、文化生根。 2 2 2 2 、 浙 江 移 动 企 业 文 化 现 状 作为一个年轻的企业，浙江移动在企业文化方面却已经有了很深的文化积淀，无论是企业的使命感，价值观，或者服务理念，企业精神
10、等等都已经极为清楚，而且有些方面已经成为系 统，可以说浙江移动是一个有着丰厚文化底蕴的企 业，中国移动集团提出的企业文化理念已经有相当一部分在浙江移动内部生成并且生根。 浙江移动的管理层对企业文化建设的自觉推动对一个年轻企业的文化建设极为重要，正是企业管理层的自觉性的建设行为才使得浙江移动在短期内有了丰厚的文化积淀，使得好的文化实践能够成为传统得以保留，使得浙江移动面对不断改变的环境能够自觉地进行内部文化创新，不断的增加企业新的文化内涵。 浙江移动企业文化对浙江移动自身的发展自始至终都发挥着极为重要的作用。浙江移动在中国移动集团理念体系之前所提出的 速 度、学习、创新 以及 廉政 的企业文化理
11、念对浙江移动的组织化进程和企业的快速发展发挥了巨大的作用。 下面是我们以中国移动企业文化理念体系为框架对浙江移动的企业文化现状进行整体表述。 2 2 2 2 1 1 1 1 使 命 从访谈状况来看： 浙江移动的领导层对移动的信息化、对于浙江移动的使命有着深刻理解 ，这种理解对于浙江移动实践和完成自身使命意义重大。 作为一个新行业的开拓者、一个行业早期的唯一代表，浙江移动上上下下有一种与生具来的使命感，一种与行业、与社会共同成长的感觉。这种感觉从电信时代嘉兴公司全部参与亚洲第一个 GSM 试验网 建设的员工起先，从中国的第一个移动电话村的建设起先，从浙江移动所开创的多数个行业第一起先。 环境的突
12、变如竞争对手的加入，各种各样替代产品出现并没有冲淡早先形成的这种使命感，相反，竞争的加剧使浙江移动员工的使命感得到前所未有的迸发，中国移动集团对自身使命的明确表达更加激励了员工。对于创无线通讯世界， 作信息社会栋梁浙江移动内部已经有了生动的体验和深刻的理解，尤其是中高层管理者。浙江移动 G8 、9 G9 工程的实施让每一个员工找到了 作信息社会栋梁 的感觉，让浙江移动与浙江整个经济社会的发展前所未有的连接起来；温州正 泰集团全面信息化解决方案、宁波海关全面信息化解决方案的实施、 GPRS的推出让浙江移动再次走在行业的最前端；自觉遵守国家法律法规，维护行业竞争秩序，提倡用优质创新服务参加竞争，而
13、非低层次的价格战，从行业大局的角度、从可持续发展的角度、从长期为社会作出最大贡献的角度考虑问题 已经成为浙江移动不言而寓行事准则，这些准则无不体现着浙江移动作为行业、社会栋梁的企业风范 。 从问卷调查得出： 总体而言，员工对公司使命和价值观持认同看法。员工认为公司对国家和社会的贡献持确定看法，对于国家和社会的信息化建设来说，公司是否成 功并不重要的同意率只有 13.59% ；对于在本地区信息化建设无可替代的作用持同意看法的为 50.34% ；对认为公司只要遵守了相关的法规就尽到了对社会的义务的同意率为 16.05% ；对完全以利润为目的，员工的同意率为 18.92% ；对无形服务的为 价值不如
14、有形产品的同意率为 7.04% ；对与国外竞争对手的比较，员工持确定看法的为 56.08% 。 从群体统计数据来看，虽然员工对公司使命和价值观的相识并不是特别的统一，但对社会责任不仅限于遵守相关法规、服务的价值和企业存在的目的不仅仅是利润是比较一样认同的。 2 2 2 2 2 2 2 2 价 值 观 通过访谈我们了解到，徐龙总经理所提到的 EVA 观念已经深刻的贯彻到浙江移动日常经营管理中. . 浙江移动在公司成立的初期就依据企业内部价值创建特点制定出了适合自身的价值评估、价值回报的人力资源政策，三类用工制度是这一时期企业依据实际状况推出的特别行之有效的人力资源政策，为前几年浙江移动的发展作出
15、了很大的贡献。但是随着环境的变迁，市场竞争日益呈现出新的特点，企业内部价值创建的特点发生了巨大的改变，社会化用工在市场竞争中日益发挥重要作用，对于这种改变，省公司人力资源部、金华分公司、衢州分公司、绍兴分公司等对于历史 形成的三类用工已起先进行自觉的反思，有的地方已打算进行相应的人力资源政策调整，这一反思和调整充分反映出公司内正在逐步成熟的价值观。 岗位竞聘作为浙江移动基层和中层干部选拔基本方式在各分公司已经得到广泛推广， 干部能上能下，靠本领吃饭 已经成为浙江移动上下公认的准则，该准则已经在引导组织成员为企业为社会持续创建更大的价值方面起到了主动的作用。2 2 2 2 3 3 3 3 服 务
16、 意 识 从访谈来看： 浙江移动领导层对服务的理解是特别超前的， 客户服务越来越重要，我们必需将它提升到战略重心的高度来对待 ， ， 服务，将是我们最有效的战略性 武器，是我们的产吕在市场上取得差异性优势的主要途径，是我们构筑企业核心竞争力的法宝 ，并提出提出了 以客户感知为标准 ，这种理解对员工行为起。 着很好的正面内部引导作用。 外部竞争的加剧使得位于竞争最前端的员工和管理者的服务意识快速提升并很快进入自觉状态: : 各分公司先后推出一站购齐式服务， 站立式、走动式、顾问式、开放式的服务，推出了夜间补卡服务等举措。 加强了 1860 势线建设，省公司建立了全省统一的客户服务资料平台，在全省
17、范围内实现了客户资料共享和异地缴费服务。很多营业厅内 都取消了以前那种森然的高柜台，而改为在矮桌上摆放双屏的电脑，以便服务人员与顾客进行互动式的沟通，同时要求服务人员做到服务一台清，代客填单，起立迎客，切实拉近与用户之间的距离。浙江移动先后涌现出了 湖州、金华、余姚三个全国青年文明号，绍兴的徐壮、湖州的史良等客户服务标兵式人物和许多感人至深的服务故事。 竞争的加剧不但催生了对企业外部顾客的服务意识，内部的服务意识也随之而生，丽水的郑政敏总经理甚至明确的提出 谁是我们的顾客 并对之进行了系统的回答。 ISO9000 的实施使浙江移动的管理者和员工对客户这一概念有了更为深刻的理解 和更广泛的的实践
18、，出现了大量象舟山的高建平经理、丽水缙云的。 李晓华经理、台州的洪朱华主任式的自觉为员工、为同事服务领导和二线员工。 一个核心、两大系统、三大平台、四大体系 的一二三四客户服务组织保障安排的实施将使浙江移动的服务意识进一步得到深化。 从问卷调查得出： 总体数据表明，员工对在行业上处于半垄断状态并没有感到傲岸自满，坚持应当客户导向，对 客户应当适应我们，而不是我们去适应客户 的不同意率达到83.33% ；但以顾客为导向的创新的热忱并未洋溢在大部份员工的意识中 对 作为运营商我认为只要供应了 规范的服务，顾客就会满足 的不同意率只有为50.34% ，员工对公司与客户的沟通工作并不满足 对 我认为我
19、们与客户的沟通已经做到最好 为 的同意率为 7.65% ，对 浙江移动对现有客户的需求特别了解 的同意率为 35.52% ；员工认为为客户供应服务方面仍有潜力 对 浙江移动已经为客户供应了优质和丰富的服务内容 的同意率为 55.12% 。 依据群体数据统计分析，员工对坚持客户导向特别一样，但对顾客为导向的创新已满意顾客需求方面思想不统一；另外对公司现有工作 与客户的沟通的 看法也是特别一样的，表现了不满足，对了解客户 需求方面，各群体基本上表达了不满足，但对浙江移动已供应优质和丰富服务方面，各群体的看法很不一样，公司领导群体、业务主办群体、一般员工群体、其他员工群体、 2 年群体、大专群体和中
20、学以下群体表达为尚可，但硕士以上群体、1 01 年群体、2 12 年群体中心主任群体和部门经理群体表达了不满足。 2 2 2 2 4 4 4 4 改 革 创 新 徐龙总经理对创新曾有过独到的阐述：创新就是在以客户为导向主旨下进行体制的= = 管理的、技术的、营销服务的创新活动，也就是要做到 人无我有，人有我优，人优我新 。 作为一个现代通讯企业，浙江移动自成立伊始就非常注 重企业内部有组织的创新活动，尤其是 活力 2000 、 活力新世纪 等活动的开展将浙江移动内部的创新推上高潮，大量的创新成果不断涌现。0 2000 有 年，有 80% 以上员工参与了创新活动，全省共收到创新提案 560 多个
21、，详细落实达 200 多个， 146 个创新提案收到了良好的实际效果。 2001 年，浙江移动又进一步推出 活力新世纪 创新活动，仅一季度提交的创新提案就超过了 2000 年的总和。 创新，已经成为浙江移动管理的组成部分。 公司已构建起犬牙交错、统筹支配的创新活动管理体系：成立了创新评审委员会，界定了创新活动的定义、内容和范围，对创新课题的申报、评估、认定、实施，成果管理及评审嘉奖方法的流程建立了一整套规范，建立了各部门，分公司内自上而下的纵向管理渠道以及各级分公司横向的管理渠道，在对一些有价值的创新点子进行举荐、评估、认定后，再通过上述各种渠道对其整合、深发、统筹支配，已形成一个系统。 浙江
22、移动提出的创新反馈 101% 的目标，设立的创新金像奖 ，都为创新活动注入了动力之源。把创新活动的成果同绩效考核和职业发展起来，从而为企业员工创建了一种有所作为、充分发展的创新工作氛围，进一步增加了创新的认可机制。管理人员能上也能下，而创新作为衡量管理者实力和业绩的重要指标，从而使管理人员的创新有压力，更有了动力。 领导层是创新的提倡者、推动者和实践者，浙江移动的领导层不仅有预见性的意识到了公司存在的危机，主动地提倡创新、推动创新，而且做到了身体力行，参加公司整体的创新实践。 浙江移动为内部创新所做的上述制度性支配和系列措施对企业的创新活动起到了肯定的推动作用。 从总体统计数据来看，员工在相识
23、上赞同改革创新，而且认为管理创新是必要的，但公司在这方面需进一步加强工作，对于服务内容与技术创新，员工倾向于领先性创新而非追随性仿照，如：对 我们的 行业确定了我们进行业务创新的余地很小 的同意率为 11.00% ，对 所谓创新主要指技术创新，而管理创新不太必要，因为我们已经做得不错了 的不同意率为 81.56% ，对 公司在推出新的服务内容时技术风险很大，不如等主要竞争者开发出以后再加以仿照更为适当 的不同意率为 76.02% ； 对于公司营造创新氛围方面，数据表明公司在这一方面需加大力度。如对 公司敢于对企业文化中不适应公司发展的方面进行指责和变革 的同意率为37.57% ，对 我的干脆领
24、导常常激励我尝试创新，并且不会因为我非主观的失误而指责我 的同意率为 57.5 2% ，对 对工作中的失误，公司惩罚比较严厉，以至于员工不愿尝试新的工作方法或主动处理新的问题 不同意率为 29.101%； ； 对于员工创新实践参加方面，数据表明员工较大范围地参加了创新实践。对 我已经参与了一些改善工作程序的实践 的同意率为 77.25% ，对 对于和我工作相关的决策我有适当的机会参加看法 的同意率为 74.04% 各群体对业务创新空间的相识特别一样，大部分群体大范围地赞同管理创新，在这方面，业务为 主办群体特征值较其他的群体小为 57.101% ，而在服务内容和技术创新策略方面，表现了肯定的的
25、分歧，其中，公司领 导、部门经理、其他员工、1 01 年、本科等群体支持领先性创新，硕士以上、业务主办和中心主任等群体处于中间状态； 2 2 2 2 5 5 5 5 只 争 朝 夕 ， 艰 苦 创 业 对于危机意识，浙江移动的领导层自徐总上任伊始就从世界经济发展、行业发展的视角很就明确提出过，并将速度作为浙江移动企业文化理念的重要组成部分，徐总曾言： 但那时外部竞争没有现在这样激烈，为了生存而不是为了其他只争朝夕 对于员工来说并没有真实的感受。竞争的来临和不断升级使这种公司早已提倡的理念很快就深化人心，特殊是一线业务主办群体和一线担当经营责任的基 层管理者。总体统计数据表明，员工的思想中已树立
26、了危机意识和竞争的紧迫意识，并倾向于发扬艰苦创业的精神。对 每个企业都有其生命周期，因此我们没有必要考虑得过于长远 的不同意率为 为 81.35% ，对 相对于我们的竞争对手，我们拥有肯定的优势，因此我们无论怎样做，他们也不行能在几年内超过我们 的不同意率为 82.31% ，对 公司通过前些年在市场上的辛勤耕耘，已经取得了霸主地位，现在到了收获的时候了 的不同意率为 75.82% ，对 我们公司已度过了艰苦的创业阶段，因此没有必要过多的强调艰苦创业精神 的不同意率为 80.19% ； 对于 只争朝夕 的精神，业务主办群体和硕士以上群体中等范围地表现了 危机意识和紧迫感，其他群体较大范围地表示明
27、确的认同，对于艰苦创业精神，除业务主办群体处于少数外，其他群体都大范围地表示赞同。 艰苦创业可以说是浙江移动最为久远的文化传统，未剥离时从事移动业务的人就是在一个传统的企业中开创着一种崭新的事业，剥离后又增加了一种被遗弃的感觉，恶劣的外部经营环境，强大的工作压力，诸如从建基站、建代销网点，到租传输网等等，每一个过程与环节可谓困难重重， 不愿服输的浙江移动人油然而生一种艰苦创业的豪情， 这种感觉在每一位老移动心中由来已久，根深蒂固。湖州运建部门的老工程师刘工为寻造合适的基站站点拿着仪表罗盘走遍了德清的山山水水，被当地人称作风水先生，丽水的陈国民四个月爬了一千座山，温州的××
28、;×，衢州的金经理等等，数不胜数。这里有老工程师，也有年轻的业务骨干，可以说艰苦创业的传统已成薪火相传之势，但是值得留意的是，也有一部分老邮电事事依靠新人，铁塔不情愿爬，新业务不情愿学的状况出现，一部分员工随着浙江移动各方面条件的好转而有一种贵族化的倾向。 2 2 2 2 6 6 6 6 沟 通 与 协 作 浙江移动从邮电分别之时就滋生出一种抱团 打天下的团队协作精神，这种精神伴随着浙江移动渡过了创业期，并在企业进入快速发展期后得到管理层主动地提倡和爱护，持续至今。 市场竞争的压力使得位于战场最前端地干部员工进一步感到团队协作的需求，自发而广泛的协作随处可见，各级管理者已经自觉地意
29、识到进一步弘扬团队协作精神的须要，在内部宣扬和制度上都进行了主动的支配。 0 360 度闭环考核使得每一位员工必需重视与公司内部各有关部门和同时的关系及合作，而最终客户满足度考指标的引入则迫使各部门之间打破原来的科层障碍，为了大家共同的客户而主动的寻求合作。此类制度还有很多，制度 的保障 使得团队精神在浙江移动已又较深根基。 但内部协作与沟通的现状还有较大改进余地。 问卷分析表明：总体而言，部门间的协作与沟通的有效性及公司为部门间沟通创建机会方面只有少部分人持赞同看法；对工作反馈，有 64.21% 的人持赞同看法， 57.101% 的员工对工作负荷的过重持赞同的看法。数据表明，公司应在权责关系
30、、决策层次、沟通反馈上应加强工作。 群体统计数据分析：对部门协作关系是否明确，各群体看法比较一样，大体有 上处于中间状态，公司领导、部门经理、中心主任群体有 60% 以上的持赞同看法，但业务主办、一般员工、 2 年、1 01 年硕士以上、本科和大专等群体持赞在 同看法的都在 50% 以下，对部门沟通各群体都只有少数人表示满足，特殊是硕士以上群体、2 12 年群体、1 01 年群体、中心主任群体和公司领导群体只有很小范围的表示了满足。在公司为部门间创建机会进行沟通方面，各群体看法比较在 一样，大体在 3050% 范围内表示赞同，对工作反馈方面，各群体基本上处于中等或偏上的范围内表示赞同，在工作负
31、荷方面，业务主办和部门经理在较大范围内反映了工作负荷过重 在团队合作方面，员工倾向于不满足。对 在公司很难形成协作默契、高效率的团队 的不同意率为 35.26% 。 2 2 2 2 7 7 7 7 学 习 从省公司到市县级分公司，浙江移动的各级领导无不对学习性组织的创建特别重视，徐龙总经理更是在多种场合，多个时期反复强调学习型组织对企业发展的至关重要的作用。领导的重视使浙江移动上上下下洋溢着一种浓郁的学习气氛和一种剧烈的学习导向。 在硬件支持方面我们在浙江移动看到国内企业少见的条件优越的电教室和 阅览室，每一个市级分公司都有，敢于在组织学习支持方面投这么多资金充分反应了浙江移动创建学习性组织的
32、决心，良好的硬件环境也为员工学习供应了最大的便利。 省公司人力资源政策对岗位任职资格的 严格标准为营造组织学习氛围供应了制度保障。 学习机会支配上，省公司为各级管理者及员工供应了有针对性的学习机会并给与了足够的财务支持。 统计数据表明，一半的员工同意自己在浙江移动有长远的职业发展前景和提高技能的机会，并认为培训是有效的，而且，在这三个问题中明确不同意的均在11% 以下。 82.58% 的员工知道将来须要何种技能，而且， 73.63% 的员工认为自己的技能可以充分地运用于工作中。 3 3 3 3 、 浙 江 移 动 现 实 的 困 境 和 文 化 提 升 的 命 题 面对将来，公司的经营战略重点
33、将转向服务营销与市场创新，通过建立客户导向的一体化组织运行体系，以及造就新型的经营管理团队，超越竞争对手，谋求可持续发展。 随着公司战略转移和经营模式的转型或提升，浙江移动在原来较为静止的环境中形成的企业文化也表现出某些方面的不适应，这些不适应主要表现为七个方面，浙江移动要实现公司战略落地、组织发育与复合型人才队伍提升的目标，必需系统解决这 7 个方面的冲突： 31 高层战略与基层执行的冲突 32 理性规范与变革创新的冲突 33 等级秩序与员工成就的冲突 34 长远目标与当期业绩的冲突 35 服务需求与服务意识的冲突 36 价值创建与价值评价的冲突 37 程序化与反应速度的冲突 3 3 3 3
34、 1 1 1 1 高 层 战 略 与 基 层 执 行 的 矛 盾 现有浙江移动省级公司的整体组织结构，属于直线职能制，强调直线管控。随着经营业务的快速发展，为了加强纵向指导与管理，每年出台一系列管理举措；为了检查落实，省公司职能机构不断下达文件以及索要报告与资料。这就推动着分支机构不断增加管理层次，上下对口、职能雷同。导致组织结构单一，单纯外延扩张，所谓肥胖而不是强壮。 规范化、制度化与程序化的吩咐指挥线路不断变得漫长，导致一方面公司高层的战略意图难以得到实行；另一方面公司基层因得不到系统有效的支持，而陷入区域市场繁杂的业务或事务之中。丰富的官僚层级，不能有效地面对市场，把资源配置在产生成果的
35、方向上，只是简洁传递省公司决策性文件；形成浩大的文件收发体系，上情难以下达，执行不免走样。 尽管各分公司都或多或少地进行了努力，事实上由于每个管理职务的自由创 新空间很小，不能在现有组织形态下发育新的组织功能，实现结构性深化；加之公司一、二类员工大部分来自电信部门，员工队伍学问结构单一，缺乏综合管理或复合型人才等等，省公司的许多决策，不能有效地转化为区域市场自觉的战略行动；市一级公司只能担当着业绩责任，没有实力担当完全的区域经营与管理责任，包括市场责任、队伍责任、客户责任、品牌提升责任与信息反馈责任；没有实力成为特定区域市场的经营管理主体，成为一级战略实施单位。 3 3 3 3 2 2 2 2
36、 理 性 规 范 与 变 革 创 新 的 矛 盾 随着浙江移动组织的成熟，影响到成员的受控程度；每个成员必需按规范以及事先制定的安排行动，看似很活跃的有组织的创新活动，如 创新提案制，其受控程度是很高的，必需按事先规定，由省公司企划部收集创新提案，转交相应部门评比，由市公司详细执行，很难转化为有组织的大规模创新，很简单流于形式。 再比如由浙江移动总部组织的创新项目，更是一项严格的制度性支配，被置于严格的等级结构条件下进行；首先由省公司总部确定或认定课题，有时限与指标要求，包括投入产出指标；其次总部依据上报的数据，分阶段对创新提案进行检查或评估；最终总部对单项创新成果进行认定，而不是依据创新组织
37、或分公司的实际市场竞争实力进行认定。因此，创新活动往往成为一个提案、一个课题或一项被组织者认定的成果；而不能成为整个组织或各级单位内生的一种创新职能，形成组织内的一种创新实力；所谓创新性组织。在与竞争对手争夺市场与顾客过程中显得被动，就是一个证明。 假如每个职务或组织单元没有足够大的自由创新空间，我们无法依靠严格管 控或考核指标，驱使员工去创建性地落实浙江移动的整体发展战略与竞争战略，包括客户发展、市场营销、竞争策略、业务增值、数据发掘、网络优化、服务领先、成本限制、人才培育等等。假如不能呼喊普遍的创新精神，并把创新过程融入到详细的经营管理领域中去，依靠各级管理者有意识地去培育创新精神与创新实
38、力，大规模可持续的创新局面不会发生。 3 3 3 3 3 3 3 3 等 级 秩 序 与 员 工 成 就 的 矛 盾 等级森严的组织结构中，员工成就问题在本身就是一个难题；员工特性成熟客观上存在一种倾向，从被动到主动、从依靠到独立、从单一实力到多种才能、从爱好多变到用心致志、从听从到支配；随之内在需求特征越趋明显，强调个人增值、贡献被承认、参加决策、有作为、有成就、有自由创建的机会等等。这一切都须要合理的管理体系，以及精彩的管理才能与技巧。然而，浙江移动的管理者队伍主体上来自电信部门，多数属于技术人员，学问与阅历相像，难以形成形成复合型人才结构。加上严格的流程、结构化了的组织，以及目标导向的纵
39、向管控体系，使管理者的思维被局限在本职岗位上，被限制在详细工作中与绩效指标上，防碍了管理者的全局观与发展观；进而，也阻碍了管理人才跨部门流淌，以及复合型管理团队的培育。组织成员普遍的成就感问题日显突出。 群体统计数据表明：对于是否有长远的职业发展方面，职务群体中，业务主办和一般员工同意率的范围较小，年龄群体中， 2 年群体的同意率较其他群体小近 30% ，而学历群体中，无明显差异，基本上在半数左右。对于将来的业务技能发展方向方面和实力提高方面，硕士以上群体明显偏低，分别为 37.14% ， 22.86% 。对于自己的技能能否充分 运用于工作中，公司领导 群体和硕士以上群体的同意率较低，分别为
40、33.33% ，48.57%。 。进一步说，在管理与被管理者之间，因用工分类，形成了客观上的情感边界与身份边界，障碍着彼此之间的心灵沟通或心理默契。随着市场竞争日趋激烈，客户服务端社会化用工人员的作用，以及前后台有效协同日趋重要。如何防止现有的管理者队伍停止思索，在现有固化的组织结构框架内，担当起更大或更完整的责任，创建性地建立员工共同的心理环境，对员工的成进步行管理，使员工的成就感普遍得以复归，是浙江移动当前燃眉之急的事情。 3 3 3 3 4 4 4 4 长 远 目 标 与 当 期 业 绩 的 矛 盾 统计数据表明：员工对公司的战略执行也达到了较高的认同，但对公司在长期利益与短期利益之间的
41、平衡的认同则处于中等范围 由于公司强调对当期业绩的考核，以及市场竞争的加剧，各级经营者将精力几乎全部投入当期业绩的完成，而无暇考虑公司的长远目标；加上，上述的缺乏组织柔性、复合型管理团队、职务的自由创新空间与员工队伍的心理默契等等，使全体员工难以做到依靠单项或系统的组织创新实力，在既定的资源约束条件下，有效处理长远目标与当期业绩的关系。 诸如，如何限制成本，提高对大客户的特性化服务的水平；同时使员工的创新实力与成就感提高。如何引入国内外各类运营商、功能服务商、横向专家与纵向专家，组成策略联盟，在更深的层次上维护客户，在更高的层次上绽开竞争。 如何在局部区域进行系统试验与探究，绽开有安排的市场营
42、销。如何进行纵向支配，以战略任务小组的方式，发育组织功能，挖掘客户资源，充分发挥现有网络优势，增加竞争优势，避开整个组织陷入价格战等等。 假如我们不能从根本上提升思维方式，超越现有的组织形态与组织行为轨迹，仔细处理日常经营管理过程中不断发生的这一冲突，那么将来的当期业绩将难以为继；反过来会进一步固化现行的组织结构与组织程式。现实中已经有种种迹象表明这一点，比如局部的有效创新举措得不到高端资源的有力支持，同时得不到快速横向复制，成为组织的共享资源；再比如整个公司运行规模很大，内部运行过程很长，背离组织扁平化的方向，并在肯定程度上产生官僚化倾向等等。 35 价值创建与价值评估的冲突 随着市场竞争从
43、网络历史性地转向服务企业内部价值创建重点也起先从网络建设、运营维护转向客户服务：谁能为客户供应更加特性化，高质量的服务谁就能够赢得竞争，一线人员的服务意愿和服务实力将确定能为客户、为企业本身创建多少价值。 虽然浙江 移动省公司人力资源部、各地分公司对公司以往的人力资源政策已起先进行反思，但到目前为止上没有实质性的改革措施出台，现行的价值评估标准与企业实际价值创建已有脱节。 新的竞争形势要求企业将大量的优秀人才配置到一线参加竞争，但现有的绩效和薪酬体系不能有效地将市场所急需的优秀人才牵引到市场一线，这已经影响到企业现在的竞争力，并且将严峻影响企业将来的竞争力。 现有在市场一线创建价值的员工由于创
44、建与所得的背离其主动性、主动性未能得到充分发挥，已经有一线骨干因待遇问题而离职的现象，大量娴熟的社会化 用工流失便是明证，假如长期 下去将有更多的骨干离开原有岗位或离开公司，甚至有可能投奔竞争对手，后果不可思议。 3 3 3 3 6 6 6 6 程 序 化 、 规 范 化 与 反 应 速 度 的 矛 盾 经过几年的建章建制，浙江移动在各个方面基本上做到了有规可依，有章可循，有条不紊。日常经营的安排性、可控性增加，但以往的速度和敏捷性却因此减弱。 新的市场形势对速度的要求极为苛刻，没有基本的反应速度根本不行能在市场中立足，这就要求为了赢得竞争必需随着市场的需求刚好地变换做事方法，严格的制度、程序
45、虽然保证行为的质量，但有时候却极大的影响反应速度，从而影响竞争力。在多变时代的生存法则是对环 境的反应要快于环境自身的改变。 如何使现有的大量制度规范促进竞争而不是阻碍竞争，如何在大量规章制度存在的前提下保持原来创业时候的敏捷是浙江移动面临的崭新却又必需解决的问题。 制度化是每一个企业都要走过的一段路，但制度化的同时却要谨防制度本身所带来的弊端过分的机械化。 3 3 3 3 7 7 7 7 沟 通 需 求 与 沟 通 不 足 的 矛 盾 数据表明，公司内部敬重员工，爱惜员工的氛围不够浓，对工作氛围、人际关系表示、沟通渠道、激励学习和发表看法方面尚可，但未占肯定多数，表明公司人文情怀较浓，但不是
46、一种以管理有效性为导向，自觉的、系统、逐步 推动的开放、沟通、敬重、参加、学习的文化，公司应加强引导、规范组织氛围的自觉性、系统性和导向性，从而形成一种自觉的文化。 群体统计数据分析：对于公司是否形成敬重员工、 爱惜员工的氛围，除公司领导和部门经理较大范围赞成外，其余均较小范围表示赞同，其中特殊是中心主任、 12 年和硕士以上群体同意率均在 30% 以下。 对于公司是否激励员工学习与成长方面，中心主任、2 12 年、1 01 年群体同意率均在 10% 以下。 新员工对公司沟通重要事情和部门氛围的赞同率较其他群体低。 对于部门内是否可以自由发表看法，各群体赞同范围比较集 中。 部门间的协作与沟通的有效性及公司为部门间沟通创建机会方面只有少部分人持赞同看法；对工作反馈，有 64.21% 的人持赞同看法， 57.101% 的员工对工作负荷的过重持赞同的看法。 问 题 的 症 结 造成现实中上述冲突的根本缘由，是浙江移动在内部管理制度化、组织化化过程中未能充分坚持系统的原则，在用制度建立秩序的过程中未能有效避开制度本身所带来的僵化、机械化问题。浙江移动用极为短暂的时间里使内部管理制度得以建立、健全，建立了一个组织长期发展所必需的秩序，可以说为前几年的发展打下了坚实的管理基