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1、限制驱导式现场排程和管理系统在现在市场竞争愈趋多个少许、用户订单多变、而订单出货时间(从投料到出货)和交期按时要求等愈趋严苛压力下，工厂无不卯尽全力追求最短出货时间、最准交期、和最低在制品存货等，以赢得订单，但在这同时却又要兼顾赢利能力。所以，努力改善或寻求可行工厂管理技术或方法，是每一工厂刻不容缓工作关键。而在工厂管理全部部门或功效中，最直接被冲击到就是现场排程和管理工作，而现场排程和管理好坏亦是反应工厂应变能力或竞争力关键。换言之，当市场竞争愈趋猛烈时，现场排程和管理工作不仅会愈趋复杂，而且愈是工厂成败重心，怎样有效因应和赢得市场需求，是工厂管理者责无旁贷且必需全力以赴使命。限制驱导式现场
2、排程和管理系统(Drum-Buffer-Rope，DBR) 是由高瑞博士 (Dr. Eliyahu M. Goldratt) 于1986年所提出现场排程和管理技术，这是一套建立在限制管理(Theory Of Constraints，TOC)管理哲学上生产管理方法。这套方法提供了提要挈领现场排程和管理思维理念，不仅可应对上述之需求而且可导引工厂体质之连续改善(Continuous Improvement)，所以被学者教授视为是一套能满足现在和未来市场多个少许且多变之竞争环境工厂管理体制。比如美国福特汽车电子部周期时间从原有10天降为16小时(2 shifts)；又如Bal Seal企业在导入这套
3、管理方法不到30天，其周期时间从6周降为8天，交期达标率从80-85%提升至97%，而在制品存货则降低了50%以上等。这类厂商现身报导多年来一再出现，比如美国APICS每十二个月所举行限制管理研讨会等，其改善关键共同特征全部是周期时间显著降低、交期不再延误、存货降至历史新低、赢利显著提升、而成效全部是在短短三至十二个月即可展现。而最不可思议是这套管理理念并不需要巨额投资，亦不需要大动干戈改变现有工厂部署或步骤，所要改变只是管理工厂思维而已，所以是一套值得一探到底制造管理方法！限制驱导式现场排程和管理系统是一套架构在限制理论基础上而用来解生产制造问题管理系统，首先将这套系统部分基础术语、观念和方
4、法作一整理和说明。1. 限制限制理论基础原理是任何组织绩效会受制于其限制，而所谓限制是指任何会阻碍组织达成更高绩效事情。因为任何真实系统之绩效(和目标相关)受制(limitted)于其限制(Constraints)。换言之，工厂亦存在有限制(最弱环)而造成产出绩效无法发挥，不然工厂产出将会是无限大。所以所谓限制订义为任何阻碍工厂达成更高绩效事情。阻碍工厂限制分为政策限制及实体限制两类。政策限制是属于看不见障碍，比如绩效指针、组织文化、制度或管理者思维等；而实体限制则是看得到瓶颈，可分为市场、产能或原料之不足等三种，图4-1所表示。就限制驱导式排程之技术而言，是架构在实体限制而发展出来，至于政策
5、限制则是这套技术导入工厂障碍或管理层面冲突问题。所谓限制驱导式现场排程和管理系统，是要以限制需求来驱动和管理整个系统运作节奏。换言之，是一切决议(比如资源分配等)要以系统限制需求为优先考虑，而系统其它非限制则要配合限制决议。所以在应用限制驱导式现场排程和管理系统时，首先要建立观念即为实体限制之观念。 2. 实体限制工厂实体限制有材料、资源或市场等三种。假如工厂因为某一或一些材料不足或无法取得，而影响了产出绩效，则该材料称为材料受限资源。假如工厂产出无法发挥，是因为某一或一些产品之市场不足而造成，则该市场称为市场受限产品。假如工厂产出是受限于某一或一些资源之产能，则该资源称为产能受限资源(Cap
6、acity Constrained Resources，CCR)。所以工厂产能可分为产能受限资源和非产能受限资源(Non-CCR)两类，材料可分为材料受限资源和非材料受限资源，而不一样产品市场可分为市场受限产品和非市场受限产品等。这些现象可能同时出现，也可能是这些种类不一样组合，必需依工厂环境来分析。就限制驱导式现场管理理念而言，管理重心要放在限制资源(即产能受限资源、材料受限资源、或市场受限产品等)上。当工厂限制是材料或市场时，表示现场之产能有过剩或没有订单抢产能现象，所以没有排程问题或较为直接而无排程困难性，所以限制驱导式现场排程和管理系统关键是以产能受限资源为主。3. 受限产能现场资源会
7、发生限制现象，可能是因产能不够瓶颈造成，或是原本产能足够资源，但因为管理不妥而浪费了部分产能才造成产能不足而造成，比如待料时间过长或不妥之换线等。所以产能受限资源可能是负荷大于产能瓶颈资源(Bottleneck)，但也可能是非瓶颈资源(Non-bottleneck)。所以，一个工厂产能受限资源可能会不只一个。即使工厂可能会有一个以上产能受限资源，但产能不足程度是全部资源相对比较出来相对值，而限制驱导式排程法是以负荷最重产能受限资源为限制，所以在全部产能受限资源中，本书另外定义负荷最严重产能受限资源为受限产能。比如负荷为120%产能受限资源相对于负荷为110%产能受限资源，就是整厂受限产能，不过
8、假如还有一个产能受限资源负荷为140%时，则负荷120%资源就不能称为受限产能。所以工厂资源可分为受限产能和非受限产能两类，就限制驱导式现场管理理念而言，管理重心要放在受限产能上。其次，在产能受限资源中相对于负荷最严重受限产能，其中次严重产能受限资源，称之为次受限产能。例图4-2所表示为一工厂部署之示意图，其中一个方块代表一个加工区，可能是功效相同机台，也可能是不一样功效机台所组成之加工单元，假设其中一个工作站为受限产能，而另有一工作站为次受限产能。4. 限制驱导节奏(DRUM)其次在决定了系统限制后，因为系统最好绩效是决定于系统之限制，所以限制能否充份发挥是决定系统真实表现关键。因为在排程上
9、前后制程有相依性，先排者有较大撰择机会，所以在整个系统排程决议上，唯有让限制有优先决议权才能使其有充份发挥机会，换言之，在排程上必需先决定限制最好利用生产节奏。因为这个节奏是以求依限制需求而设计，而且要据以驱导整个系统之运作，所以称之为限制驱导节奏。所以在设计排程时，必需先以受限产能最好利用角度，来安排各制令在受限产能最好加工次序限制驱导节奏。例图4-3Z订单等。.C订单B订单之限制驱导式排程法示意图中间之限制驱导节奏部份，经由最好之安排后，其生产节奏为A订单怎样设计受限产能生产节奏是限制驱导式排程法最关键技术问题之一，至于怎样设计受限产能站生产节奏，则必需依工厂环境和需求不一样而修正。比如没
10、有特定交期计划型生产型态限制驱导节奏设计，能够只就工厂最有利角度来设计；至于有特定交期接单式生产型态(Make-To-Order，MTO)，在设计受限产能生产节奏则增加了订单交期条件，所以较为复杂，例图4所表示为受限产能站机台只有一台，现场制程没有回流(loop)环境下，其限制驱导节奏算法。假如制程有回流，则其生产节奏设计将复杂很多。其次为了确保限制驱导奏可行性，当工厂有次受限产能时，则会设次限制驱导节奏要配合限制驱导节奏旳进行。相对于限制驱导节奏，次限制驱导节奏设计难度则较为麻烦。5. 缓冲(Buffer)其次为了确保限制驱导节奏可行，必需要给部分保护和系统配合等方法。先就保护方法来讨论(系
11、统配合方法则在下一小节再讨论)，保护目标有二：其一是要确保订单能立即抵达瓶颈资源进而确保出货时间不会延误；其二是要确保受限产能不会断料或没工作。因为若订单不能立即抵达受限产能站，则会搅乱整个限制导节奏次序(即破坏了组织达成最好绩效之机会)，而且该订单延误机会会大增；其次受限产能若工作中止，则其一分钟闲置即表示组织少了一分钟盈利机会。所以保护限制驱导节奏是很关键，限制驱导式排程法是以时间缓冲(buffer)观念来达成保护目标。(加工/设定时间，制程不稳定宽裕，负荷高峰宽裕）。这里必需提醒一点是，时间缓冲是以产出观需求来保护系统而不计较各站保护；换言之，缓冲所要保护是订单在一个区段(数个工作站)内
12、有效进行，而不是要保护订单于各站之绩效。例图4-3从投料到出货，和产出绩效相关控制点，只有受限产能和出货站两个点绩效。所以从投料到受限产能之前必需给一受限产能缓冲(CCR时间缓冲有点类似加了安全前置时间前置时间，其内容包含加工和设置时间、系统不稳定宽放及可能发生负荷高峰宽放等；换言之，时间缓冲内容可表示成下列之函式： Buffer)，以保护限制驱导节奏进行；而从离开受限产能后到出货站之间，亦必需给一出货缓冲(Shipping Buffer)，以保护订单能在交期前立即完成.其次，要注意是时间缓冲观念也常和在制品安全存量相混淆。传统存货理论安全存量观念关键是以保护工作站不会闲置目标而设计存量缓冲大
13、小，而未能考虑到订单能否按时完成需求；至于时间缓冲则是以保护订单能立即抵达保护点(比如受限产能或出货站等)为考虑。这二者之间差异，读者必需要搞清楚，才能体会出时间缓冲意义。比如假如全部订单全部能立即经过受限产能，是否即表示受限产能不会闲置；相反，假如受限产能没有闲置(因为前面有WIP保护)，并不代表订单全部能立即完成。所以时间缓冲必需以产出炼方法来了解，图4-4所表示为图4-3第M个订单之产出炼，其中有阴影部份是该产品在受限产能加工作业M，而整个产出炼被M加工作业分为四部份：M加工作业本身、M之前加工作业、M以后加工作业、及要和M完成工件装配之工件前加工作业等。为了有效保护系统和订单运作，限制
14、驱导式排程法共提出了受限产能缓冲、装配缓冲及出货缓冲等三种缓冲保护观念，图4-4所表示。受限产能缓冲所涵盖范围是从投料到M之前加工作业之间所需时间，其目标是要保护限制驱导节奏准期进行或制令投料后能立即抵达受限产能站时间；至于装配缓冲所涵盖范围为要和M完成工件装配之工件前加工作业之间所需时间，其目标是要保护受限产能所完成工件能立即被装配，而不要发生闲置在装配站前不合理情况；最终出货缓冲所涵盖范围为M以后加工作业之间所需时间，其目标则是要保护订单能在交期前立即完成。6. 投料节奏(Rope)为了确保限制生产节奏可行，除了缓冲时间保护方法外，系统还必需要有部分配合方法。首先最关键就是投料时机必需配合
15、限制生产节奏需要，所以必需由限制驱导节奏来推导出投料节奏(Rope)，其方法是由该订单于限制驱导节奏上计划开始时间减去受限产能缓冲时间，即可得到受限产能前加工作业投料时间，图4-3或图4-4。同理，若将该订单于限制驱导节奏上计划开始时间减去装配缓冲时间，即可得到要和完成受限产能加工工件之装配件投料时间，图4-4。因为投料节奏是由限制驱导节奏推导而得，现场在备料或投料时一定得依据投料时程节奏，决不可因非限制资源缺料而投料，不然会破坏了限制生产节奏。如此，投料节奏即可和限制驱导节奏达成同时(in-line)效果，而确保限制驱导节奏有效进行。所谓限制驱导式现场排程和管理系统之排程计划即是指限制驱导节
16、奏和投料节奏。7. 现场派工理念因为限制驱导式现场排程方法排程计划，只包含了受限产能之限制驱导节奏及投料节奏，至于非受限产能则没有任何生产排程。这么排程法，所引申现场派工/管理理念为：受限产能和投料站要采集中式派工/管理，而非受限产能则必需采分布式派工/管理。所谓集中式派工/管理指是该站一切生产活动必需完全依据计划指示或上层管理者需求来进行；而分布式派工/管理则刚好相反，该站一切生产活动是由该站领班或技术员依现场情况和需求而自行决定。因为限制驱导节奏决定了整厂最大产出和生产节奏，而限制驱导节奏设计是订单和受限产能分配之程序和结果，所以限制驱导节奏设计必需由含有整厂宏观之相关管理者负责，这些人最
17、少应包含制造部、业务部和生产管制部等部门之资深人员。以这么宏观角度设计出来限制驱导节奏，在实施时当然不许可再被任意更动，所以受限产能必需采取集中式派工/管理，即其领班或技术员必需依限制驱导节奏次序依序实施，而不可自作主张，才不会破坏系统最大产出。要尤其提醒是，在给受限产能站派工单或生产计划上，只要列出各订单加工之前后次序即可，而不要列出各订单计划上具体开始和完成时间。因为若让现场领班或技术员知道各订单计划上具体开始和完成时间，只会有坏处而无好处(为何？)。比如某一订单技术员提早了五分钟完成(9:55)，而派工单上清清楚楚写着计划完成时间为10:00，请问这五分钟技术员会用来休息或放慢效率，还是
18、会继续保持着原来旺盛工作效率，而提早进行下一张订单？现场既然充满了多种统计波动，各订单在受限产能上具体开始和完成时间，只能供计划参考用，若用在管理和控制现场是毫无意义！至于投料点，因为其投料目标是要配合受限产能生产需要，所以不能够太早投料，也不能够太晚投，而必需依投料节奏时程投料，才能和限制驱导节奏同时，所以亦必需采取集中式派工/管理。除非限制驱导节奏有变动，投料时程才能跟着修正，不然投料时程或次序绝不可任意更动，而最忌讳则是绝不可因工作站没有料可工作而仁慈投料。其次对于工厂其它非受限产能，亦采取集中派工/管理模式吗？前面曾讨论过，系统最大产出是由受限产能决定，而非受限产能必需全力配合受限产能
19、需求。所以非受限产能为了全力配合受限产能，假如采集中式派工，即和受限产能一样，必需先设计好一生产排程来全力配合受限产能限制驱导节奏，可行吗？比如有一非受限产能机台y1，若照所设计之生产排程，接下来它应该要生产是a订单，但现在a订单工件却还卡在之前某一机台y2上，而另一张订单b工件却已在y1前等候。请问机台y1，应该先生产订单b，或照排程要求继续等订单a？因为现场充满了很多不可估计莫非(murphy)或统计波动，若要要求非受限产能依据先行设计生产排程进行，即采取集中式派工方法来全力配合受限产能限制驱导节奏是不可行。所以花那么大代价为为数众多非受限产能设计或维护排程是没必需也没意义。其次在工厂资源
20、中产出速度最慢资源为受限产能，当投料节奏是依受限产能需求而计划时，表示现场其它非受限产能会有多出产能或其前之在制品存货会很有限。既然负荷不高或在制品存货有限，即表示订单抢资源或负荷重迭问题不严重，所以有没有太多排程或资源分配之决议需求。所以非受限产能能够采取分布式派工/管理之模式，意即可授权现场领班或技术员自行负责其站别之派工或管理问题。而现场派工/管理标准或纪律则很简单，比如使用最简单先到先做(FCFS)之派工法则或立即做完往后送等，只要现场领班或技术员确实遵守，即可发挥全力配合受限产能需求。8. 缓冲管理(Buffer Management)配合限制驱导式排程法特征和现场管理之需求，Gol
21、dratt & Fox提出了缓冲管理现场管理方法。缓冲管理仅对系统关键点之缓冲区在制品情况作评定，比如瓶颈站或出货点等，所以能以最少数据及简单程序，而发挥现场管理效果。所谓缓冲区是一在制品暂存区，但其暂存区大小并不一样于过去定义。限制驱导式排程法在作排程时，为了要保护部分关键点(即瓶颈站、装配站或出货站等)作业和交期，会以时间缓冲来达成保护目标。时间缓冲内容包含设置和加工时间和保护系统可能发生不稳定情况和负荷高峰宽放等。因为系统不稳定和负荷高峰会是一随机情况，而不是常态，所以一制单在现场流动时，假如遇上了这些随机情况，则透过时间缓冲保护尚可立即抵达，然而假如制单在现场流动很顺时，即会发生提早抵
22、达现象，而形成一缓冲区在制品。换言之，缓冲区实际在制品大小是决定于所给时间缓冲大小和现场顺畅是否。因为限制驱导式排程法共提出了瓶颈缓冲、装配缓冲及出货缓冲等三种缓冲时间保护观念，图3所表示，所以相正确会产生瓶颈缓冲区、装配缓冲区及出货缓冲区等三种在制品暂存区。图5(a)所表示为某一瓶颈站未来一周生产节奏(Drum)，其瓶颈缓冲时间为三天，则图5(b)所表示是在星期一早上所期望看到计划缓冲区制单集结内容例子。所谓计划缓冲区内容是指在现场很稳定理想情况下，缓冲区内在制品或制单集结内容。但星期一早上所看到实际缓冲区内容绝不会和图5(b)相同(偶然相同是有可能，但若频率太高，则表示现场很稳定并不需要保
23、护)，而所看到应该类似于图5(c)才合理。图5(c)有黑色制单表示在星期一早上时还未抵达，这些还未抵达制单称之为缓冲区空洞(hole)。所以就图5(c)例子而言，其缓冲区实际在制品存货大小只有11小时而不是三天。透过缓冲区内制单抵达集结情况或空洞多寡及所在位置，能够据以分析现场是否顺畅、制单是否会延误立即间缓冲大小是否合适等，进而发挥了现场管理效果。比如可深入将缓冲区分为三个区域，透过监控空洞在这三个区域所出现位置而达成制单交期掌握，其做法是依据空洞出现区域来采取适宜行动，图5(d)。假如空洞出现在区域一，因为该未到制单立即就轮到要加工，所以若再不出现会有延误之虑且会打乱整个系统生产节奏，所以
24、管理者必需对该制单采取管理行动，比如跟催或赶工等，所以本区称为赶工区(expediting zone)。其次若是属于区域二空洞，因为这些空洞还有部分时间缓冲，所以管理者还无须急采取管理行动，只要对这些空泂继续追踪其进展即可，所以本区称为警示区(mentioned zone)。至于在区域三空洞，因为离加工时间还早，而所给时间缓冲尚足以让其赶上进度，所以不要介入干涉，而可给予忽略，所以本区称为忽略区(ignored zone)。其次亦可依据空洞在各区域出现比重，来分析缓冲时间大小合理性。因为忽略区空洞是合理，所以忽略区空洞平均百分比超出70%或更高是正常。相反，假如忽略区空洞平均百分比小于50%，
25、则表示系统使用太大缓冲时间而过分保护系统，应该能够缩短缓冲时间长度。至于赶工区上工件因为很快就要被加工，其空洞是不许可有，所以空洞平均百分比应该很低而靠近于零才合理。假如本区空洞平均百分比高过10%或更高时，则表示系统保护不够，应该增大缓冲时间长度以提供较大保护。因为缓冲区管理所提供管理信息不只掌握了关键，而且是主动性及预知性管理信息，管理者所以能克服工厂环境之动态性、不确定性及随机变动等原因所带来变动，所以是一套在实务上可行现场管理系统。限制驱导式现场排程和管理系统之架构和应用图7-1所表示，限制驱导式现场排程和管理技术架构可分为三部份：第一部份为最里面三层，这部份为这套技术之基础；第二部份
26、为中间有箭头一层，这部份为这套技术关键技术部份，即工厂管理循环(即计划实施考评)之方法；最终第三部份为最外层，这部份为这套技术应用。首先来看最里面三层。因为限制驱导式现场排程和管理技术基础上是建立在实体限制管理上，亦即实体限制为这套技术关键，所以将实体限制放在图7-1架构图最内圈。要注意是，即使这套技术并不直接从政策限制切入，但透过有效管理实体限制需求，自然会导引出很多管理或政策上不合理限制，比如资源使用率之绩效等。所以针对这些不合理政策限制，这套系统即会给予正视而提出导正，比如资源绩效再定位等。换句话说，这套技术并不主动面对政策限制，而是透过实体限制管理过程来凸显政策限制管理意义，进而才具体
27、处理了政策限制问题。这是因为政策限制所牵涉到全部是相关行为模式问题，要直接谈这种问题是极难掌握到关键、共识或施力点，然而透过实体限制帮助，能够让大家把注意力集中在真正政策限制上，进而提出具体处理方法。比如当一个工作站为限制时，这套技术并不要我们直接处理这个实体限制，比如花钱去买更多产能等，相反，这套技术要我们改变现有管理模式以充份利用这个限制。所以这套技术即使并不直接从政策限制切入，但所处理却全部是政策限制问题，比如充份利用系统限制、非受限产能要配合限制需要或改善订单之绩效等。其次，实体限制有产能限制、材料限制及市场限制等三种，所以要随时掌握工厂现在限制所在，方便依据现在限制种类来管理工厂或应
28、用这套技术。因为这三类限制识别是应用这套技术基础，所以将这三类限制放在图7-1架构图上第二圈。当掌握了工厂限制所在后，工厂设备资源即可区分为受限产能资源或非受限产能资源，图7-1架构图上第三圈。透过设备资源特征了解，即可分别采取有效管理方向，比如受限产能定位在于有效产出而非受限产能定位则在改善订单绩效等。其次在掌握了设备资源产能特征后，工厂不一样产品线，亦可据以分类为产能受限产品和非产能受限产品两类。所谓产能受限产品是指其制程中最少会有一个制程需要受限产能加工，而非产能受限产品则是其制程所经资源全部为非受限产能。从资源产能和产品特征，能够提供不一样单位决议或努力方向。所以有了前三层基础后，接下
29、来即是这套技术关键技术，这套技术包含了现场管理循环所需方法，图7-1架构上第四圈。首先在计划方面方法是限制驱导式现场排程法，其计划内容为限制驱导节奏、投料节奏和计划出货(完成)时间。其次在实施方面方法是自主式现场派工，即投料站和受限产能站必需依投料节奏或限制驱导节奏而进行，而非受限产能站则是来什么做什么，没事就不要找事做。因为受限产能站是依派工计划进行，而非受限产能站亦无复杂派工决议问题，所以现场各站资源分配决议可降至最低，所以称为自主式现场派工模式。而最终在考评方面方法则是缓冲管理，依计划来考评现场情况严重程度、是否采取赶工行动、或计划所采取缓冲时间是否合适等。因为这三种方法努力方向全部是在
30、于追求系统最大产出(注意！是产出而非产量)，和改善订单绩效，所以透过这套技术所提供计划、实施和考评管理循环，即可建立一套有效且一致性现场管理制度。有了内三层限制管理观念及中间层现场管理循环制度后，工厂即可深入发挥出很多管理应用，图7-1最外层所表示范例：1. 资源和产品管理：若资源为受限产能，则负有工厂最大产出之使命，所以除了必需充份利用外而且要负责驱导全厂运作，所以限制驱导节奏设计和有效进行是很关键。相反，若资源为非受限产能，则必需全力配合限制(产能、市场或材料)之所需，其次要将管理重心放在订单绩效改善上。同理，若产品为产能受限产品，则管理或业务推广重心应该放在质提升而不要再追求量，比如愈加
31、好价格等(注意！产出为一金额而非数量，所以价格提升亦可反应在产出上。)。至于非产能受限产品，因为该产品线产能还过剩，限制相当于在市场，所以应该全力冲量，只要价格高过材料成本订单即可接，而不要受制于单位成本政策限制。 2. 投料管理：因为限制驱导式现场排程法在计划时，包含有投料节奏计划，所以投料有了具体依据，而不是看第一站(投料站)没料或担心现场没事做而投料。所以投料管理可依其投料节奏(计划)、实际投料进行(实施)、及二者间差异程度评定(考评)而有效实施。 3. 交期管理：因为限制驱导排程法所得到(预估)计划完工时间很准，所以可透过计划完成时间评定现场进行程度，进而控制或改善现场。当然正确计划完
32、工时间预估，会有利于工厂其它很多单位运作，比如业务单位对用户交期承诺管理等，所以可深入建立这些单位管理制度。 4. 预警式进度控制：透过缓冲管理进度控制方法，当一张订单空洞落在第一区(赶工区)时，管理者即要采取赶工手段给予改善。因为该方法是在该订单立即延误而还未延误时，立即提醒管理者，所以进度控制不仅有预警效果而且兼顾了赶工有效性。 5. 订单管理：订单是很动态而不确定，比如插单或紧急订单、订单取消、内容变更或交期提前或延后等。当用户有这些要求时，怎样评定影响程度及因应方法，基础上，全部能够透过限制驱导节奏而很快且有效评定影响程度及因应方法。以插单或紧急订单管理为例，即使所要评定内容很多，但最
33、关键评定内容不外是这张紧急订单有多急？料来得急供给吗？和对现有订单影响程度？等。这些问题透过限制驱导节奏能够很快且有效得到评定。因为只要将该订单交期减去出货缓冲时间，即可得到该订单在受限产能站计划生产时段。依据该订单计划时段，即可在限制驱导节奏同时段上得到相对应订单，所以将这张订单和同时段订单作一比较，即可比较出这张订单有多急。其次，假如这张订单真很急，所以它会抢了现有一些订单在限制驱导节奏位置，所以这时能够依据这张紧急订单在限制驱导节奏位置，来评定其所剩受限产能缓冲是否还来得及投料，和对那些被排挤订单交期影响程度。 6. 前置时间改善：透过缓冲区上各区空洞分布，即可掌握及改善缓冲时间及订单制造前置时间。 7. 现场改善：透过缓冲区上空洞对限制驱导节奏影响严重程度，即可掌握现场问题关键及造成问题所在，所以即可给予改善，连续这么程序，即可连续改善现场。 限制驱导式现场排程和管理系统因为有完整理论基础、管理观念、现场管理循环和应用架构，所以其意义应不只是一套排程方法而已，而是一套能够适适用于现在和未来市场多变之竞争环境工厂管理体制。