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1、破解“管理瓶颈”先是要求企业应尽快完成定位和转型，由机会导向、银行导向转变为战略导向、客户导向。 企业应尽快确立适宜自身发展战略和企业实际的管理模式，改变“带着镣铐跳舞”的现状, 放出管理的效益。为什么企业凝聚力较低？为什么部门、岗位之间经常“扯皮”？为什么有制度，但执行不力？ 通过IS09000认证后，为什么实施效果差？为什么计划与实际的偏差率很高？为什么考核流 于形式？一一这些问题常常令诸多产企业管理者感到困惑。遥想创业当初，就那么几个人，也没有什么管理制度，但大家毫不计较个人利益，都充满了 创业激情。而现在企业规模大了、人数多了、制度多了，为什么“人心散了，队伍不好带了” 呢？事实上，导
2、致这些问题的一个根本原因是企业没有构建适宜的管理体系，同时在经营上持续 多年的“好日子”也对这些问题起到了掩盖作用，比如法人治理结构不完善、职责接口不明 确、管理制度不严谨、执行效果不理想等等。在一路狂奔、高歌猛进的前几年，企业所有工作都是以营销为中心，而没时间和精力顾及企 业制度建设工作。当政府为规范市场而频频“亮剑”时，企业不得不重新调整既有的战略目 标，不得不面临企业转型问题。当放慢速度开始审视现状、思考未来时，蓦然发现原来的企 业管理竟非常薄弱，不但不适宜企业实际，更不适合未来发展和市场竞争的要求。没有规范化的管理，就像“戴着枷锁跳舞”。可以说，粗放式的管理不仅仅是企业凝聚力、 利润率
3、下降的问题，更严重制约企业的进一步发展。市场政策和规则的变化逼迫企业必须尽 快构建与自身发展战略和现实最适宜的管理模式。天晴别忘戴草帽，下雪别忘穿棉袄，这是 基本常识，构建管理模式亦然。让制度产生执行力绝大多数企业，特别是国有企业,都有不少的管理制度，有些企业还编制有管理制度汇编， 有些企业还导入了 IS09000战略管理体系，但为什么没有执行或执行效果差呢？可以说，制度本身存在问题而难以执行是制度执行效果差的根本原因。因此，企业要构建适 宜的管理体系必须先做好制度创新。实现制度创新应做到以下几点：1、制度的起草不应是某“人”的行为，而是“公司”行为。因此，制度的起草人必须站在 公司高度。2、
4、制度的导向性必须正确。制度是经营管理理念的体现,经营管理理念必须渗透到制度中。 但是，许多企业在“体现与渗透”方面做得不好，甚至相互矛盾。例如，绩效管理的导向是 促进绩效目标的完成。如果在设计KPI指标时，指标的权重设计不合理，就既有可能使被考 核人投入很大精力去完成非重要工作，而重要工作却完不成。3、必须做到结构完整、规则严谨、接口明确。特别是针对制度条款的“考核与奖惩” 一定 要有，否则就意味着执行成本等于不执行成本，甚至高于不执行成本。4、尽可能地掌握同业企业在发展过程中的经验、教训。这尽管很难，仅靠作为“点”的企 业难以掌握“面”，但必须做好，也只能做好。否则，即使编制了一堆制度，在面
5、对“例外” 时还会不知所措，还会有失误和错误。5、必须对制度进行适宜性、有效性修订。俗话说，好的制度是改出来的。通常，规章制度 在拟定、颁布的时点上是最适宜、最有效的。但在颁布后，随着组织权变因素的发生（如环 境、职责分工等发生变化），规章制度的适宜性、有效性将会越来越低。因此，必须对规章 制度进行及时修订，保持其动态性，才能确保规章制度的适宜性、有效性，才能确保管理体 系的持续改进。所谓“制度通，一通百通”。制度创新是提升执行力的基本前提。特别需要强调的是，一些企业在制订规章制度时，尽管也做到了以上几点，甚至委托了咨询 公司，但为什么执行力还是比较差呢？例如，几乎所有企业内部都制订有采购制度
6、，但招标、 采购却依然是管理上的难点和“重灾区:这种情况的最根本原因往往是制度本身可能存在 重大偏差一一许多企业对集中采购仅理解为“公司本部负责集中采购部分材料、设备”，显 然没有全面理解集中采购的全部含义。集中采购除了以上含义外，还有“集中时间、集中人 力、集中采购”的含义，就是在采购供应计划、合约规划下，在某一个时间段内（如 利用相对闲暇的时间），公司集中人员完成今后某一阶段（如半年、一年）的所有采购工作。 简单才有效俗话说，简单的事情复杂化非常简单，外行就能做到；复杂的事情简单化非常复杂，只有专 家才能做到。企业管理是复杂的，需要在复杂基础上升华到简单。也只有简单，才能执行。 根据兰德公
7、司7年中对300多家企业的咨询经验，最终所建立的管理体系文件控制在300 页左右比较适当。只有这样，才能让大家读透、熟记，才有利于执行。这就像读一本书，红 楼梦太厚，所以没有多少人读几遍，更没有多少人一气儿读完有的企业复制先进企业的管理流程，甚至有的咨询企业贩卖先进企业的管理文件。想一想, 先进企业的历程、文化、规模、经验、人员素质、管理层级等等与一般企业一样吗？先进企 业的管理流程、管理模式适合其他企业吗？套用先进企业的管理流程有效吗？不敢想象！ 国产药的药瓶一般特别大，药片也特别大，而且是“一日三次，一次34片”。进口药的药 瓶一般比较小，药片也特别小，而且是“一日1次，一次1片”，而且疗
8、效一般高于国产药。 如果生病了，我们选择哪种药呢？制度文件就像药片，简单文件就能解决的，干嘛要复杂的？ ！ 当然，简单需要准确诊断，需要对症下药，需要提炼和升华。 还原管理和管理咨询的真相无论是建立全面的管理体系，还是起草几个规章制度；无论是自行建立，还是委托管理咨询 公司，企业管理者一定要清楚：管理是什么，不是什么；咨询是什么，不是什么。1、管理不是“整风二有些企业为了管理而管理，把管理改进工作当成了 “整风运动。借“整风”而“整人”。这 种偏离本意的做法必定越管越乱。而恰恰有部分管理咨询企业凭借左右逢源、长袖善舞的特 长，不惜被当枪使。2、管理不是“争权”。通常，管理改进涉及到职权的重新分
9、配。职权分配应以发展战略研究为出发点、以确立企业 管理模式为核心、以业务整合为基础，以有利于运营和管控为原则，以公平和效率为目的， 同时兼顾约束和监督。管理者不应借管理改进之名，行争权夺利之实。管理咨询公司更不应 屈从于任何压力而违背职业道德。3、管理咨询不是“教学”。因为企业实际情况千差万别，所以存在的问题也各不相同。管理咨询公司虽然在广度、高度、 深度上优于企业，但是在对企业管理问题的感知上和细节上远不如企业，所以管理咨询公司 不是老师，企业也不是学生，双方应该是“教学相长”、“互为教学”。非专业咨询公司什么 行业、什么事业都咨询，就像小学老师什么课都教一样，术无专攻，就更不能成为“教学”
10、 了。4、管理咨询不是“挑毛病”，不是“治病”。有些企业在咨询后，执行不下去，为什么？因为咨询公司只会给企业挑毛病，注重解决问题， 而无视企业做得好的方面有很多。管理咨询不仅仅是解决存在问题的20%,同时要将80% 部分予以固化、发扬。认为管理咨询只是为了 “治病”，可能越治病越多5、管理咨询不仅为了建章立制，更是为了实施。建章立制、编一堆文件不是目的，执行才是目的。管理的目的是通过规范业务操作规程，提 高效率和效益，进而促进企业的可持续发展。因此，评价管理咨询水平的高低不应以建立多 少文件为衡量标准，而应以执行效果为衡量标准。6、管理不仅为了纠正，更是为了预防。对企业来说，对现有的“不变”问
11、题进行文字性规范是比较容易的，但是有了损失再纠正, 代价无疑是巨大的，企业管理改进的重点应是“变化管理”或“例外管理”，目的更应是为 了预防。7、管理不仅为了降低成本费用，更是为了提高效益。一味地降低成本费用可能导致项目综合质素的降低，进而降低项目的市场竞争力；一味地降 低管理费用可能导致抵触情绪的产生，进而降低工作效率和企业凝聚力。企业在进行管理改 进时应该遵循的原则是：应该降低的成本和费用一定要降下来，不应该降低的成本和费用尽 量不要降。8、管理不仅是“艺术”，更是“效益”。企业家不必是理论家，也不必是艺术家，因此没必要细究“管理的艺术”。做人、做事、做 企业要务实。“管理是艺术”是学院派
12、的专属用语，企业家应更多地考虑：付出的咨询费“物 有所值”吗？咨询成果有助于提高公司效益吗？9、管理咨询不是外行协助内行，而是专家指导内行。只有乡村里的小学老师，才什么课都教；只有乡村里的赤脚医生，才什么病都看。非专业咨 询公司什么行业也不专业，属于典型的外行为内行咨询，所以治标不治本，往往越治越乱。 10、管理不仅是咨询服务，更是为了执行效果。企业需要的是管理咨询服务，但又不仅仅是管理咨询服务，还需要业务上的专业助手，还需 要能够真正执行下去的系统指导。因此，管理咨询不再只是给客户灌输理念，不再只是给客 户提交方案，不再是编制一堆文件，而是要帮助客户实施下去，客户执行的效果就是你咨询 的效果。客户执行效果，是衡量咨询成功与否的唯一标准。目前，中国的企业中90%以上的企业在管理体系构建和制度创新方面存在认识上和行为上 的偏差，管理体系和制度的不完善已成为制约产企业发展的主要瓶颈。有位人力资源管理方面的专家曾说过：“若是管理制度的循环有确实的执行，那就不需要绩 效管理。”这句话非常震撼。因为，绩效管理是通过标准的制度和流程的细化更好地解放人 的创造性，每个人都能达到自我管理。因此，通过制度创新，建立一套全面、适宜、有效的 管理体系，是目前中国发企业实现持续、快速发展的基础