《管理经济学（第3版）-习题及答案【ch13】组织设计.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理经济学（第3版）-习题及答案【ch13】组织设计.docx（4页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第13章组织设计1 .什么是组织设计?它有哪几个主要方面？组织是一个有共同目标和一定边界的社会褓和活动过程及活动系统。组织设困芦计是对 组织活动和组织结构的设计过程，是把任务、责任、权力的利益进行有效组合和协调的活动。职能与职位设计、部门设计、层级设计、职权的分配2 .如何理解企业代替市场配置资源的作用并非是无限制的？企业代替市场配置资源的作用是指企业通过组织和管理资源来满足市场需求，推动经济 发展和资源配置效率的提高。然而，这种作用并非是无限制的，有一些限制和考虑因素需要 被注意和理解。首先，企业是有限的资源配置者。企业面临着资源有限、时间有限和信息有限的限制。 它们只能配置自己可支配的资源
2、，而不能对整个市场的资源进行完全的配置和调整。这意味 着企业在资源配置中存在一定的局限性，可能无法满足所有市场需求。其次，市场的作用是基于竞争和供求关系的。市场机制充分发挥了市场参与者的主动性 和自主性，通过对价格和供需关系的调整来促使资源的有效配置。企业代替市场配置资源时, 可能会限制市场参与者自由选择和自主决策的机会，从而影响资源配置的效率。此外，企业代替市场配置资源可能面临信息不对称和信息不完全的问题。企业所掌握的 信息可能是有限的或者有偏差的，而市场机制通过竞争和交易的过程能够更加有效地获取和 传递信息。因此，企业在资源配置中可能无法全面准确地了解和把握市场需求和变化，从而 导致资源配
3、置的失灵。综上所述，企业代替市场配置资源的作用是有局限性的。虽然企业可以通过组织和管理 资源来满足市场需求，但需要考虑到资源有限性、市场机制的作用和信息不对称等因素，以 便更好地实现资源配置的效率和公平。3 .所有者与管理者的激励冲突有哪些来源？努力程度的选择。管理人员努力工 作可能会增加企业的价值，但会减少管理人员自 己的效用。获得额外的奖励。为吸引和留住有能力的管理人员，所有者愿意支付足够的 薪水，但却不愿意给管理人员支付过 高的报酬。相比之下，管理人员不但希望获得高额的 工资，而且还想获得额外的奖励。 风险暴露的差异。对管理人员而言，他将大量人力资 本和个人财富投入到相应的企业中。从所有
4、者的角度看，至少大型的上市企业所有者只是把 他们的一小部分财富投入到某个企业。因此,管理人员可能会放弃某些预期有利可图的项目, 因为他们不想冒项目失败从而导致他们薪酬降低的风险。期限上的不同。管理者对企业剩 余利润的要求权通常限于他们在企业的任职期间。因此，管理者只有有限的动力去关心任职 期间之外的现金流量，相反，所有者对所有未来的现金流量的价值都感兴趣，因为它决定了 他们对企业剩余利润要求权的价格。过渡投资问题。即使企业已经没有多少有利可图的投 资项目，管理者也不愿缩小企业规模，他们喜欢经营自己的企业王国。而且，对于裁减那些 不盈利部门的同事或朋友，管理者因为会承担个人成本（不安和痛苦）也不
5、太情愿，而股东则 享受这一决策带来的好处。类似的激励冲突问题也可能会出现在企业内部的大多数合约方。 例如，高管会担心下属员工的努力和报酬之间存在问题，管理层和工会之间也经常有意见 冲突。4 .分权的成本和收益有哪些？首先，分权的成本是激励问题，其次，分权的成本是协调成本，最后，分权的成本是缺 乏规模经济和对集中信息的有效利用。首先，分权能更有效地利用信息、提高决策效率，更能及时地应对环境的变化，其次, 分权能节省上级的时间，减少机会成本，最后，分权能培养和激励下属。5 .什么是棘轮效应？在确定绩效目标时，运用过去的历史数据是一种常见的做法。遗憾的是，这种做法经 常导致事与愿违的激励，这种激励被
6、称为棘轮效应。6 .企业为什么需要采用主观绩效评估？企业之所以采用主观绩效评估，是因为在有些情况下，对员工产量（企业看重的）的各 个 方面进行精确的计量是非常昂贵的。主观的绩效评估从历史的角度来看员工的绩效，因为 客观评估通常不包括难以观察的工作任务，或者因为随着当前环境的变化，客观评估的相 对重要性发生了变化。事实上，许多企业都不完全依靠客观指标评估员工的绩效。相反，他 们在绩效评估中，都会包含某些主观因素。例如，绝大多数的员工会收到上级主管写的年 度绩效评估报告。这样一些评估经常会作为加薪和职位晋升的依据。即使在薪酬完全依赖 客观指标（如计件工资制）的情况下，企业也保留因为产品质量太低、工
7、作过于拖拉、无 法 与其他同事共事或其他不好的行为而解雇员工的权利。例如，林肯电气公司完全按照计 件 工资这一客观指标支付员工报酬，但除这一客观指标外，也靠主观的行为评价来确定员工 的奖金，而这样的奖金数额接近工资总额。7 .什么是劳动力市场的均衡？劳动力市场均衡，更多表现为在特定的某一时点上，按照一定的工资率，企业实际雇 佣的劳动量（数量和质量）与社会劳动力的供给量相等，具体包含了两个方面的条件或含义: 一方面，劳动力供给和劳动力需求在量上处于均等状态，即变量均等；另一方面，决定供 求的任何一种力量这时不具有改变现状的动机或能力，即行为最优。劳动力市场均 衡的形 成，是由均衡工资率和均衡就业
8、量决定的。8 .如何理解企业在薪酬设计和管理中必须遵守公平性原则？该原则需要达到以下四个方面的要求。薪酬的外部公平性。薪酬的外部公平性也称薪 酬的外部竞争性，它考虑的是员工会将本人的薪酬与外部劳动力市场或其他企业中从事同样 工作的员工所获得的薪酬进行比较。由于这种比较的结果常常会影响求职者是否选择到某家 企业去工作或影响企业现有的员工是否会做出跳槽的决策，所以，一般情况下，企业会注 意借助市场薪酬调查来避免员工产生强烈的外部不公平感。薪酬的内部公平性。薪酬的 内部 公平性也称薪酬的内部一致性，它关注的是一家企业内部不同职位之间的薪酬对比 问题。在企业采用职位薪酬体系（主要以职位本身的价值来确定
9、员工基本薪酬的薪酬体系） 的情 况下，员工常常把自己的薪酬与比自己等级低的职位、等级相同的职位（可能属于不 同的技能类别或不同的部门），以及等级更高的职位上的人所获得的薪酬进行对比，从而通过 这种对比来判断企业对本人所从事的工作所支付的薪酬是否公平合理。员工通过这种比较所 得出的结论不仅会影响他们的总体工作态度，如对是否愿意被调换到企业内部的其他职位上 去、是否愿意接受晋升的态度，还会影响在不同的工作、不同的职能领域，以及不同的生产 班组中员工之间的合作倾向，以及他们对企业的组织承诺度。在实践中，企业往往通过职位 评价来强化员工对薪酬的内部公平性的认可。薪酬的个人公平性。员工通常还会将自己的
10、薪酬与本企业中从事相同或类似工作的其他人的薪酬进行比较。如果员工认为，在一家企业 中从事相同或类似工作的员工，无论其绩效是优秀、一般还是不良，都能够拿到大体相同 的薪酬，那么，他们也会产生不公平感。因此，企业通常用绩效加薪及其他绩效奖金等方式 来体现业绩水平不同的员工对企业的贡献大小。薪酬管理过程的公平性。薪酬管理过程和 薪酬政策的实施方式也会影响员工对企业薪酬制度的公平性的看法。暗箱操作式的薪酬决策 方式及薪酬保密的政策往往导致员工对企业薪酬制度的不信任，而公开、透明和通过与员工 的沟通所做出的薪酬决策，以及由此而制定的薪酬制度，则往往容易形成员工对企业薪酬公 平性的认同，使其接受起来更为容
11、易，并且薪酬体系的有效性会相应提高。9 .什么是人力资本？人力资本(Human Capital)是经过长期性投资形成的体现于劳动者个 人或团队身上的 由智力、知识、技能和健康状况构成的资本。10 .什么是补偿性工资差异？补偿性工资差异是指在知识技能上无质的差别的劳动者，因从事职业的工作条件和 社 会环境的不同而产生的工资差别，或者因劳动强度和劳动条件、从业时的不愉快程度、职 业稳定与保障程度、责任大小程度而引起的工资差别。11 .什么是内部劳动力市场？所谓的内部劳动力市场，也叫企业内劳动力市场，是指根据企业的规章制度、惯例或企 业与企业组织内雇员所达成的协议运行的，企业组织内雇员由录用、提升、
12、调动、暂时 解 雇、解除和终止劳动合同等构成的运动系统。12 .请问部门利润是否是考评部门经理的一个有效指标？是13 .某老板支付给其秘书的工资是小时工资，而不是计件工资或公司利润的一个 百分比。请问为什么？1 .稳定性：小时工资可以为秘书提供稳定的收入，无论工作量如何变化，秘书都可以 获得固定的薪酬。对于秘书来说，这可以提供经济上的保障和可预测性。2 .公正性：计件工资或公司利润的百分比可能会受到其他因素的影响，如销售数量或 公司盈利状况。如果采用这种方式支付秘书工资，可能会引发争议或不公正的情况。小时工 资可以更加公平地衡量秘书的工作量或需求。3 .管理简单：小时工资支付方式相对简单，易于
13、管理和计算。与计件工资或公司利润 的百分比相比，这种支付方式需要更少的计算和监控。14 .你正在出席每年一度的PC公司股东大会。一位年轻的股东指出，PC的 经理去年 挣了 100000美元，而竞争对手CUP公司的经理，只挣了 50000美元。 于是，一个降低经理薪水的提案被提出来了。如果只有这些信息，你将做什么?略15 .某公司招聘一个项目经理，如果项目成功则公司将获得年收入3000万元, 假设 项目成本1500万元(不含项目经理的费用)，如果给予项目经理年薪30万 元，招来的项目经理将努力高质量地完成工作，项目成功的可能性为80%,如果 给予项目经理年薪20万 元，他将得过且过地混日子，项目
14、成功的可能性降到 60%。你如果是公司的老板，你会选 择何种薪酬水平给付，并如何设计薪酬构成?根据给出的情况，我们可以计算出使用不同年薪条件下的项目经理对项目成功的影响。 首先，以年薪30万元的条件来计算：项目经理奋力工作的成功概率为80虬在成功时，公司将获得年收入3000万元。因此， 公司的预期收益为0.8 * 3000万元=2400万元。项目经理的年薪为30万元。因此，公司的成本为项目经理的年薪加上项目成本，即30 万元+ 1500万元=1530万元。净收益为2400万元-1530万元=870万元。接下来，我们来计算年薪20万元的条件下的情况：项目经理得过且过的成功概率为0%,即项目不会成
15、功。因此，公司的预期收益为0万H o项目经理的年薪为20万元。因此，的成本为项目经理的年薪加上项目成本，即20万元 + 1500万元=1520万元。净收益为0万元- 1520万元=T520万元。通过比较两种条件下的净收益，我们可以得出结论：使用年薪30万元条件下的项目经 理，公司的净收益为正值，而使用年薪20万元条件下的项目经理，公司的净收益为负值。 因此，从经济角度来看，在这种情况下，给予项目经理年薪30万元是更优的选择，因为它 可以促使项目经理努力地完成工作，从而增加公司的净收益。12 .单项选择题：(1) - (3) CAD13 .多项选择题：(1) ABC (2) BD (3) AC14 .判断题：(1) 一(5) V X X V V(6) (8) X V X X X