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1、采购与供应中的合同与关系管理重点复习资料第一章商务关系概论第二节部关系和外部关系1、采购在什么情况下会扮演部顾问的角色？ 2.11P9(1在用户部门或者预算持有部门，采购活动由兼职采购员或者非采购人员负责。2多职能项目(如建造或者IT开辟也需要采购。(3特殊专业、技能和信息也是其他职能、项目团队或者经理需要的,采购职能可以在其中 提供协助。4采购没有正式的组织权力授权把采购纪律、程序或者决策强加到其他部门身上，因此 必须通过提升其增值专长，才干发挥一定的作用。2、部关系的特点部关系和外部关系之间的差异2.14P11-12U部客户往往不会与部服务提供者签订一份法律服务合同甚至是一份清晰的服务要求
2、 与标准的协议。通常，关系更多是商议的，并且以公司整体目标和部门绩效指标为基础。2尽管组织往往会以某些方式核算部提供者的服务成本，但是不会对其直接付费。(3采购活动(与其他一些部活动一样可以外包给外部服务供应商，但是普通而言部客户没 有选择或者变更供应商的自由。4就个人而言，部客户普通是部供应商所熟悉的，因此在他们之间存在成熟的沟通渠道、信 息共享和协作。5不同的职能之间可能会存在利益冲突和差异。(6部客户和提供者的目的和目标大体上是应该是共同的或者一致的，都是为了公司的整 体利益。7利用跨职能团队可以不断加强部客户关系，在这样的团队中包括不同客户团组的代表。P121利益相关者是依靠组织实现其
3、自身目标,反过来又被组织所依靠的个体或者群体。2部利益相关者是组织的成员，在本组织工作的懂事、经理和雇员、高级管理层采购经理, 组织中与采购或者供应链职能在工作和目标方面有交叉的其他职能部门或者业务单元的经 理和员工。(3外部利益相关者或者二级利益相关者与组织没有直接的合同或者商业关系，但在组织的 活动中有利益关系或者受其影响。政府与监管机构、专业团体和公会、各种利益和压力团 体、当地社区。4相连利益相关者与组织有直接的法律、合同或者商业关系。股东及其他资金提供者、客 户/消费者、供应商、分销商。4、描述跨职能团队的不同类型。2.25P15-16跨职能团队包含来自许多专业的个人,可以采取多种形
4、式。(1多职能或者多专业团队集合了来自不同职能部门或者专业的人士,所以可以集中或者交 换他们的能力。2多技能团队集合了许多多才多艺的人士，其中每一个人都能完成团组中的任何任务。这样, 在需要的时候，就能根据谁是完成某一指定工作最合适的人选，来灵便地分担或者分配工作。3项目团队和任务小组是为了某一特定目的的或者结果而组建的短期的跨职能团队，任务 一旦完成就会解散。这种团队的成员往往是在团队存在期间暂时从不同的职能部门调派来 的，从而形成为了一种矩阵型结构。4虚拟团队是由人们互相联系形成的团组,像一个团队一样运作，共享信息、公担任务、共同 决策并属于同一个团队,但是并没有处于同一个地理位置。第三节
5、关系的谱系因素示例社会的S1 .各方的文化差异引起误解或冲突。2 .一方适应社会价值观的变化,而另一方却不适应.造成不兼容。技术的TL 一方开发出新技术，带来兼容性问题。2 .一方向另一方施压,要求采用FIH或苴他系统。3 .由于技术变化导致产品或流程变得陈旧.经济的E1 .经济衰退或不景,引起价格或利祠压力2 .汇率和工资成本使得英国供应商缺乏竞争力。/境的E1 .天气和资源可利尾性影响供应商绩效。2 .采用“环保”做法的压力，对此一方可能缺乏相应能力.政治的P1.迸出口政策改变了供应可获得性和市场动态。法律的L1 .公共部门中强制性的竞争招投标使长期关系发展更为困难。2 .倾向于使用拄害夫
6、系的诉讼来解送争议。道德的E1 . 一方受到另一方不道德地对待2 .由于供应伙伴的不道德行为遭到曝光，买方的信孝受到损害3 .买方要求提高道德标准，这对供应商来说可能代价高昂。第三节法律和履约的风险1 履约风险因素Performance based risks3.4 P2231潜在供应商的生产能力和生产率。（2已签约供应商的生产能力和生产率。3当前合同和其他客户所占用的供应商生产能力的百分比。4突发需求的可能性（生产能力不堪负荷。5供应商交付前置期以及是否存在进度时差或者弹性。6影响供应链或者个别供应商的供应风险。7规格、合同条款和买方预期的准确性和清晰性。8供应链质量保证的脆弱性特殊是当公差
7、很小的时候。9进度安排与预测的准确性。10合同双方与利益相关者之间所共享的信息的质量、可靠性和透明度。11成本管理；影响成本的、外部因素；双方议定的价格安排是怎么样的。（12项目和合同管理用以监督和管理所有上述要素的有效性。第四节信誉与关系风险 1、供应商转换的成本与风险4.10P229表8-3供应商轼换的风依供应商转换的成本流程不笨容起与雷三生行程序或其他询价及自日授予过裳文化以及人际方面的不兼容老供应商尚未交付的货品如何处未能清冢项如何社理： “分手费”空么算知识的根失用士石小57者F步?因冷系拧丸左程新供应向S能表现不佳（如为了争瑕合同内有大片日）识别斯贝应两并迸行资格审破学习曲线，新供
8、应向需要前咬绩效.需更磨合定时间才能达到需要培LHU帮助新供应田热上分斗系统、程序、以及要求可能遇期的、履先不了第的供应风险台目的拟定和再婵（在合作关系的早期阶段可诜需即密切钝鉴控和寐络）知识产权加保精效捉可转外深（在互俏尚乐,如山公、风险温续指他（如保建）以及纠正招曲如重新至合）胜立之际）卜老供应商交接可能出现问题第六节合同风险的评估1、供应链图析供应链图析价值流图析是风险和脆弱识别的一个实用的工具。是在货物、材料、信息和其 他增值资源沿着供应链挪移的过程中，对所涉及的过程提供一种基于时间的展示的技术。该 图显示了链条连接点之间和挪移点上所花费的时间。2、列出风险登记簿的典型容。6.14P2
9、42风险登记薄是一份简洁的、结构化的文档，列出企业、项目或者合同中包含的所有风险。1风险类型和性质的描述。2风险事件发生的概率。3风险事件发生所造成的影响、成本或者后果。4识别出的可能的应对（减轻或者合同管理措施。5风险责任人，即对风险管理负有领导责任的指定个人或者职位。6定期更新每一风险当前的状态信息，以及最近一次更新的日期。第九章合同管理第一节合同管理过程1、一旦合同签订，买方接受的持续责任是什么？ L7P250（1与供应商保持定期联络，以检查发展，并且确保任何事宜与问题都得到讨论。（2根据议定的条款和标准，监督供应商绩效，确保满足了条款与标准。3激励供应商。4与供应商合作解决任何履行和关
10、系问题。2、列出合同管理的关键要素。L8P251表9-1曼京说明岔向制定日有法律的束力的协议的杉成，规定了洋衲由科业条款和条件以及需求规格.合同沟通合间文件和交付计”的算印件应谟发给那些日常管理合同的人员.合同行政管 理买方和供应商对程序的执行.信俣合同义务挣到了忑行.这口括如下方面的程序，1 .合同维护、更新加式更控电，修伊合同关更得到双方的反亘、批准、淮礁无用文件记录和实施，并稚保所得版本前有关文件相一致2 .成本和费用的预笥血长控.3 .采购支付流程4 .吉胃报告合同效管建L风险管U.2弟或然普与枷量，3.持续改道计划.上供应而救财员纳效膏H.通过定络、沟通句信息其申.中立#信息供应由勒
11、而 用?并第决冲突才立情作写互 关系相支特的方法茶.及第买方与供应商之IB)的工作关后。既可以在合忖的基无上.也可以在“集合的”基讹上升属关系膏亶活动费结束时：买方的台同经谩不仅应该看查理同和关拿的成妁;也要住查供应需木的七态.方同续订成 如果需求拎寻至，6同已经被当前的供应局今人遇悬地履行了，转挨伊应高或者再次引人竟 终止争并不会带来直接的价值.那么就可以依订合同|如果需求已胃鸨足，或者已经改交，豉者当前佚应有苗效不那么令人满芦一则可以终止台日.3、有效合同管理的好处有哪些？ 1.10P253U改进合同制定与管理中的风险管理。(2提高供应商的合格性和承诺。13促进和推动日常关系发展与绩效改进
12、。4增加价值来自有效的合同管理和履行。第二 节合同管理的计划与管理4、客户或者供应商客户管理的优点？ 2.20P2601对合同履行、计划与规格的变更进行更好的控制。2在供应关系持续期间，维持沟通,有可能的话随着时间的推移，建立商誉、信任并深化合 作。(3更高的响应性与更快的问题解决速度，组织具有惟一的、熟悉客户及其潜在问题的联络 中心。4通过有计划的改进和管理完善的关系与工作流，实现增值。5有能力及早预测绩效和关系问题,并在它们变严重之前就加以解决。第三节合同经理的 职责1、买方合同经理的主要职责3.3P263(1充当所有合同商务和法律通信的惟一联络点。12维护合同绩效测量的规格(例如SLA服
13、务等级协议或者KPI。(3监督合同绩效和报告综合服务水平。(4将买方的利益告诉供应商。5监督合同履行与管理。6对于产生的任何问题，根据与供应商的协议，确定并采取纠正措施。7在发生违反合同条款的情况下，与供应商商议补救办法。8必要时，将合同争议升级到更高的层级。9对合同规格修订与更新进行维护。10给其他职能的运营经理提出建议并提供支持。2、供应商的合同经理的职责：3.4P263(1监督合同履行；2发现并管理例外情况；3将供应商的利益传达给买方；(4对客户的需求变化作出响应；5对于产生的任何问题，根据与买方的协议，确定并采取纠正措施；6在发生违反合同条款的情况下，与买方商议补救办法；7必要时，将合
14、同争议升级到更高的层级；8根据规格，履行并管理合同。3、合同经理负有下列责任：3.15P2661识别并评估合同风险。2建立并维护与某一给定合同的风险登记簿。3监测合同生命期合同履行和环境风险因素。（4用合同制定程序,尽可能地将脆弱性最小化。第五节合同绩效数据1、请举出合同绩效有关的财务数据、技术数据和绩效数据的例子5.5P276-277表9-2重点看财务数据技术数据绩效数据第十章供应商关系管理第一节供应商关系管理1、请解释合同管理与供应商关系管理之间区别的意义。L2P282-283大体上说，合同管理关心的是个别供应合同的管理，而供应商关系管理关心的是对供应商关 系的管理。（1供应合同与供应商关
15、系不一定是一一对应的。（2单个供应合同可能期限较短，并且普通都有固定的期限（需要续订。与供应商关系却是 持续的、没有终点的和长期的。（3合同管理的焦点是保证双方遵守合同议定条款，涉及合同履行（或者不履行。供应商关 系管理的焦点是更宽泛地评价、评估、完善、利用供应商的能力和绩效，为买方组织当前的 和未来的战略目标作出贡献。（4合同管理中关系管理的容是以合同履行为中心的，所以有很大程度上的局限性。供应商 关系管理的围可能要广泛的多。（5供应合同的条款在理想情况下应是详细的和清晰的，可以作为管理决策与行动、例外报 告、定单跟催和问题解决等的指导。供应商关系的条款与价值则不是那末明确的，即使建立 在关
16、系宪章或者火伴关系协议的基础上也是如此，需要随着时间推移对此进行商议。（6合同管理基本上是一种操作性的活动,而供应商关系管理则是一种战术性或者战略性的 活动。第二节选择和管理新的供应商1、列举卡特的10C模型。2.9P287-288（1供应商履行合同的能力。2供应商满足采购组织目前和未来需求的产能。3供应商对关键价值要素如质量、服务 或者成本管理和与采购组织保持长期关系的承诺。（4有现成的控制系统用以监控和管理资 源与风险。（5现金资源：确保供应商的财务状况和稳定性。（6在交付和改进质量与服务水 平的过程中的一致性。（7成本：供应商所提供的价格、全生命成本和资金价值。8供应商 与采购组织的兼容
17、性：在文化和技术方面是否兼容。（9合规性：符合环境、企业社会责任 或者可持续性的标准和法规。（10有效沟通及相应的支持技术：以支持供应链中的协作与 协调。2、为什么供应商可能不欢迎买方做供应商评估？ 2.16P290表10-1斗一特定供应尚可能友姬买方的业务发有吸引力.1 ER可能之前与这方和他父方有过懵壮的环彷 按历胸对谈选珞过伸不了确伍一可可行好札二 供应商有“内技”取者买方开不是认直的.所年议讦估的时间安律可能不方呷.供应商可改认为法产诃肉昌f,苒时供应局可能在讦估中计在任信息的其亨小乙星翼.买方可以采取的步曝十仔该业将方潜在供应商的可证吸引力,可以俏助 于一些工具如供应高偏好梅瑞强碉忡
18、估过以公平、朗以免供应商是在中纯见 ，艮费他的的时间.关干送修过耨是如何造n的.给整瓦期明供送方面 的全面信并且告知他区商各阶段的讲孱情况停汇供它商日右足蟒的6IE电湛缶讦伟，避中就 在明z的供应商业务高崎期如聚供应商业巳了不同 的时间表，应当匍以君虑*函而化评估工性,与得所可不 生作为评估的一部分,可以考虑成联订购.推番签署保密协议第三节激励和管理供应商绩效2、供应商奖励的例子3.6P2941分期付款、绩效付款、或者提前交货提前结款（收货即付。（2设定具体的与认可或者奖赏 挂钩的关键绩效指标（KPI。3分享收入、利润或者收益。（4许诺长期合作协议或者加大采 购额。（5把定货量固定下来或者保证
19、最低定货量。6许诺长期业务协议或者增加业务量，或 者赋予优先供应商地位。（7创新的机会。（8对于产品或者服务可以实行逐年减少的封顶价。9为 产品开辟提供支持。（10实施供应商奖励计划。U1正面反馈。第六节管理关系的问题、衰退与终止1、限制关系发展的因素6.2P3101缺乏来自组织或者采购职能中高级经理对某特定供应商或者对某特定类型关系的支持。 2双方之间利益的冲突。（3买方边或者供应商采用对抗性方法。4双方间势力不平衡。（ 5缺乏信任。（6人事变动。（7沟通故障。（8不满意、冲突和缺乏信任。（9商业因素。第十一章供应商绩效管理第一节供应商绩效测量1、用于供应商绩效的KPI1.11P323表11
20、-1成功要素美健纾效指标（KPI）示例价格基本采购松格（和/或与其他供应苟相比的价格）成本减少额度或百公比（和/或提议广执行的成本降低倡议的数量）质量和符合性电绝率、故障率或废品率（或者服务故医）客户投诉数量坚持后置标准（例如ISC9000）和/或环境和道德标准和敌策交付交付延迟、错误或不完整发生的率或百分比， 足量杼时交付的百分比（即0TIF）;服务/关系客户经理的技能及合作态度 处理要求和问题的迅速程度 遵守售后服务协议的情况财务稳定性/货 源兑现财务承诺及要求的能力 保持质贯及交付的能力创新能力建议的或实施的创新数量（和/或研发的投入） 跨组织创新团队的协作意愿技本竞争力/通用性销售或兵
21、购实现交易电子化的百分比 技术躺溃的数量整体绩效将其他供应商对标对持续改进的承诺（制如提出和实加的建议的数量）第二节供应商绩效评估1、绩效数据的反馈机制2.3P32711通过小组座谈、投诉处理、调查问卷及项目审核方式从利益相关者处采集信息2通过 观察、测试以及对文档、交易记录、管理报告的分析来采集绩效信息3预算控制4正式 的绩效审核或者评估5合同管理（6买方或者供应商代表定期会面核查总体进度或者处理问题、交换意见（7项目管理（8礼聘顾问或者技术专家来监督9如果买方不具备相应的专业知识,可以请技术专家来监控供应商绩效第三节对标和供应商积分卡L解释 对标。3.1,3.23536P330-332(1
22、定义：将你的绩效和做得做好的公司进行比较，弄清晰为什么这些最好的公司能实现最 好的绩效，并将这些信息作为设定自己公司目标、战略和实施方案的基础。2目的：通过和最佳实践者进行比较，确定哪些绩效需要进一步提高以及应该如何提高这 些绩效。(3过程：就是将一家公司的绩效和其他公司进行比较，以刺激改进运作方法。它几乎可以 被用在公司的各个部门，也可以被用于公司各个不同部门之间的比较。4对标分为四种类型：部对标：和同一组织的其他绩效水平高的部门进行比较竞争者对标：和绩效水平高的竞争对手进行比较。职能对标：将自己某个职能或者流程的绩效水平和其他绩效水平高的组织的相同职能或者 流程的绩效水平进行比较。普通对标
23、：对商业过程做跨职能或者跨产业的比较。(5对标过程:对市场及组织进行分析,以决定优先顺序及成功要素找出合适的供应组织以便进行比较。研究和评估比较对象的绩效及流程。分析研究反馈信息，以识别最佳实践及绩效差距。 计划新的/修正的流程，设定改进的目标，计划和实施变革。2、卡普兰和的平衡计分卡包括哪四方面的容？ 3.9P3331财务：财务绩效和为股东创造的价值。(2客户：组织向客户传送价值的效果如何，组织与客户和其他利益相关者发展互惠关系的 效果如何。(3部业务流程：如何有效并有效率地完成贯通整个供应链的增值流程。4创新与学习：为了未来的竞争优势和成长，开辟独特能力所需的技能与知识。第四节质量管理和改
24、进1、请给出质量成本的定义，举例说明它所包含的成本要素。4.4P338质量成本的定义：确保和保证质量的成本，以及未达到质量而产生的损失。(1确保和保证质量的成本包括鉴定成本和预防成本。预防成本是为了预防或者减少生产过 程中产生的缺陷或者故障所引起的成本,如质量小组、规格、人员培训成本和维护成本；鉴 定成本是为了保证符合质量要求而引起的成本,如检验和测试成本。2未达到质量而产生的损失包括部损失和外部损失成本。部损失成本是指成品或者服务交 给客户之前由质量不符合要求引起的成本，如报废或者返工成本；外部损失成本是指那些在 成品或者服务到达客户之后,浮现质量故障所引起的成本，如上诉、担保赔偿金、退货与
25、召回、 商誉的损失等。2、请区分质量控制与质量保证。4.7,4.9P3391质量控制建立在缺陷检测的概念上。它包含许多技术和活动，可以用于：监督或者检验 供应和生产过程每一个阶段的物品；识别缺陷的或者不符合规格要求的产品；对没有通过检 验的产品进行报废或者返工处理；将通过检查的可接受产品传递到下一个过程阶段。(清除缺陷(2质量保证建立在缺陷预防基础之上。这是一种更为主动的和综合的方法，将质量融入过 程的每一个阶段,从概念与规格开始。它包括质量管理体系中所使用的全部系统性的活动， 以保证或者赋予组织足够的信心，使之相信这些产品和过程将满足其质量要求。融入质量3、列出TQM全面质量管理的关键原则。
26、4.20P3421第一次将事情做正确。(2质量链。(3质量文化。4全员参预。5质量要靠人。(6基于团队的管理。（7过程调整。（8质量管理体系。（9持续改进。（10分享最佳实践。4、质量管理和持续改进？ P344质量管理包括对现有流程不断的和持续的检查和改进。持续改进寻求的是非间断的、持续 进行的增量改变其基本周期性方法如下：通邂控执行绩效倩所收集.反倭，识别铸要寂!的*M通过监控执行做情&和收索 反俵,对效果通行评估计划并执行精效改进急5、六西格玛方法4.26P345六西格玛是统计学问题解决工具的一种专业运用，用以识别和量化浪费并且表明改进步骤。它采用了宽泛的DMAIC方法（定义、测量、分析、
27、改进、控制，目的是：1识别那些对客户而言关键的质量特性并对其进行排序。2定义绩效标准和关键质量的公差。3从统计上测量真正的过程能力，利用如下度量指标，如每批产出的缺陷数、过程成功的概 率或者失败的概率。4在至关重要的少数几个因素上，控制缺陷与偏差旨在达到零缺陷。5请管理层和员工参预该过程，创造一种以质量为中心的学习文化第五节服务水平管理1、列出服务水平协议（SLA的基本组成要素。5.9P35011包括什么服务2可以从供应商那里期望得到什么样的服务标准或者水平3活动、风险和成本的责任分配4如何监控和评审服务与服务水平，使用什么评估指标，浮现问题如果解决5如何管理投诉与争议（6什么时候、如何对协议
28、进行重审和更改固然，具体情况还要具体分析。这些要素可以针对服务合同的具体特点进行修改。第六节供应商开辟1、供应商开辟的方法6.11P3561增强工作关系2明确或者提高绩效目标和测量指标3将采购组织的员工派到供应商那里进行培训、指导、咨询、支持或者联络14提供资金或者匡助改善供应商现金流5租借机械、设备或者IT硬件给供应商6允许供应商使用IT或者ICT系统和信息7利用采购组织的议价能力,匡助供应商优惠获得原料或者设备8为供应商相关人员提供培训9在价值分析项目、全生命成本核算或者其他专业领域赋予匡助10鼓励逐渐供应商论坛或者供应商协会,增加业务关系1、关系的谱系3.3P17表1-1对立关系一合作关
29、系（松散型关系，交易关系，较密切的战术关系，单一供应源关系一外包关 系-战略联盟关系一火伴关系一共同命运关系2、影响买方-供应商-关系密切程度的因素？ 3.6P191供应合同的类型与期限。2供应市场中（或者买方的供应商基础中供应商的数量。3所提供的产品或者服务。4信息交流的数量和质量。5定价机制和交付进度。（6高级管理层参预的程度。7买方对供应商开辟和支持的程度。3、多供应源的优缺点?P19-P20优点：如果浮现了供应短缺或者中断，组织还有多家关系稳固的批准的供应商可以作为替补 如果与供应商的关系或者环境发生变化，有其他的供应商供选择，这一政策还有助于保持适 当竞争力。缺点：可能会导致不必要的
30、高采购成本；这一方法还会导致浪费；多供应原搜寻 方法会错失与少数供应商的密切合作P21优点：L总需求太小，不值得把定单拆分给几个供应商2 .某一家供应商在声誉、质量、价格等方面的优势远超其他对手，没必要另找他人3 .供货所需的启动费用高昂，买家使用多家供应商并为工装多次支付费用得不偿失（如设备4 .供应有风险或者匮乏，买方从若干不良的供应商中选择一家还不如敲定一家独家,兴许更 合算缺点：.万一单一的供应商出事，风险无法控制；2 .对抗性的或者竞争性的关系非输即赢5、外包的优点和缺点？ 3.27P25优点：1.有助于组织机构合理化和规模缩减2,可以把管理、人员、以及其他资源集中投放到组织的核心活
31、动以及竞争力所在3 .可以借助承包方的专业知识、技术、以及资源获得规模经济效益4 .获得规模经济效益，因为承包商可能服务于众多客户5 .可以施行竞争性的绩效激励缺点:L服务、合同授予以及管理等的成本可能升高2 .难以确保服务的质量和一致性以及企业社会责任，因为监管艰难且费用大3 .有可能失去企业自己在服务领域中的专长、知识、联系、或者技术4 .在绩效和风险方面可能失去控制（例如对于声誉5 .多出服务提供商这一层拉长了与客户或者最终用户之间的距离6,可能被不兼容或者绩效不佳的合作关系所绑定7 .数据和知识产权有失控的风险6、火伴式供应源搜寻的关键特点3.31P261顶级管理层的承诺2所有相关专业
32、和职能的参预13客户与供应商一起协作4客户与供应商之间高度的信任水平、知识共享和公开透明，向来扩展到双方共享成本数据5清晰的共同目标6对长期关系的承诺7采用积极主动的方法来改善与发展火伴关系8全面质量管理理念，强调通过合作达到质量最优,确保持续改进9高度的系统集成第五节关系的生命周期1、关系生命周期的各个阶段5.2图1-3P34关系的出生；关系的成长；关系的衰退；关系的结束。2 .关系生命周期提出哪些有益的问题5.6P36(1在生命周期中，指定供应商的关系是什么阶段2每阶段中，采购类型的变化及管理3每阶段，可能发生的风险和利益冲突4各阶段有哪些机会第二章关系组合的规划第二节风险评估1、供应风险
33、因素2.4P43供应风险供应商风险环境供应风险需求风险2、风险评估栅格P451不太可能发生并且一旦发生后造成的影响比较轻微的事件行动计划：鉴于影响的程度较低，组织可以把这些因素当做低优先级的因素而忽略掉(2相对可能发生并且一旦发生后造成的影响比较轻微的事件，比如汇率波动行动计划：合 理地应对措施是对这些因素进行检测，以防形势发生变化并且影响超过预期3不太可能发生并且一旦发生后造成的影响比较严重的事件，例如关键需求的供应商倒闭 了。行动计划：制定应急计划使影响最小化，以防事件发生。4既可能发生并且一旦发生后造成的影响比较严重的事件，比如浮现一项新的改变供应商 市场的技术行动计划：对已察觉的威胁或
34、者机会作出响应，及它们包含到战略分析和规划之 中第三节供应定位的目标结果P47意大利经济学家指出：在任何要素罗列中,从要素数量而言占少数的几个要素总是占领从成 果而言的大部份成果。帕累托原理是一种实用的工具，可以匡助你合理调度自己的时间、精 力和资源,以获取最大的收效。采购与关系管理的大部份精力和资源应当集中于关键的，即A 类供应商以及从他们那里采购的产品。在实践中我们往往忽视了这一点。2、画出卡拉杰克(Kraljic采购组合矩阵兼的的3板杆物品tm费化的,一个月采购的幽 融略慢物品美效标灌供应物品的重要性具里耒*已猫的仝哮性供JS 育美健绍效杯淮职能聿典型米源巳有的二埴供应而时间部8的一SU
35、2个 月或更出所剽晶切S商品，一的供应关1m效标准 成本甘业与可蠹的 短期供应包覆引 典型未富 全博世x主襄是 鼻苜也按和痛的 供应变化的：依依于即 用性与*口双活慢 之间的收，所乐Z的,骷主要是揩定双格的供后基于生产的临缺性3.9P48I行动计划：合理地应对措施是对这些因素进行检测，以防形势发生变化并且影响超过预期3不太可能发生并且一旦发生后造成的影响比较严重的事件，例如关键需求的供应商倒闭 了。行动计划：制定应急计划使影响最小化，以防事件发生。（4既可能发生并且一旦发生后造成的影响比较严重的事件，比如浮现一项新的改变供应商 市场的技术行动计划：对已察觉的威胁或者机会作出响应，及它们包含到战
36、略分析和规划之 中第三节供应定位的目标结果P47意大利经济学家指出：在任何要素罗列中,从要素数量而言占少数的几个要素总是占领从成 果而言的大部份成果。帕累托原理是一种实用的工具,可以匡助你合理调度自己的时间、精 力和资源,以获取最大的收效。采购与关系管理的大部份精力和资源应当集中于关键的，即A 类供应商以及从他们那里采购的产品。在实践中我们往往忽视了这一点。2、画出卡拉杰克（Kraljic采购组合矩阵3.9P48第三章竞争环境第二节STEEPLE分析1、STEEPLE框架P63-P70能举例说明。社会文化因素（S人口，价值观，文化差异,教育技术因素TICT自动化电子商务外包经济因素（E经济实力
37、通胀利率汇率贸易协定环境因素或者生态因素E环保自然资源政治因素 （P政府政策政府津贴政治风险法律因素L用工消费者权益政府采购程序道德因素（E公 平定价童工动物实验雇主口碑2、SWOT分析2.25P71第三节竞争力1、列出波特的五种势力。3.2P72波特五力分析模型图3-3行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及行业竞争者之间 的竞争2、列出波特五力模型的局限性。3.16P771它强调利润率，而这并非所有组织的基本的或者惟一的目标。(2它只是提供了时间上某一特定时点的竞争环境的静态快照。3它
38、只考虑了直接竞争环境中的五种势力。4它的初衷是用于战略业务单元(SBU级别，而非整个组织或者供应链级别。(5它将制定战略的定位方法进行了典型化处理，表明组织竞争优势的来源主要在于它如 何使其战略适合其外部环境。第四节竞争优势来源1、波特关于竞争优势的普通战略更低的本化总本浜光SE异化界化中心P81-P822、差异化实现的途径4.11P83(1产品的规格或者增加的特性2技术和性能3质量上的信誉或者公司社会责任上的信誉4风格或者品位价值5鲜明的品牌辨识度6供应链在产品延迟客户化方面的灵便性和响应性(戴尔7客户服务8整体供应经验9理想状况下，一个产品可以沿几个维度进行差异化第四章增值型供应链关系第二
39、节增值的来源1、大野耐一发现的七个浪费是什么？ 2.7表4-1P99生产过剩、运输不必要的运输、等待、挪移(不必要的挪移、过度加工过度包装你一定 知道的、库存、缺陷/纠正。2、请列出采购通过质量改进实现增值的途径。2.14P104-105(1选择那些质量管理体系如IS09000通过了第三方批准或者认证的供应商。2评估供应商的质量管理体系和历史记录。作为供应商评估和选择过程的一部份。3准备首选的或者批准的供应商,以确保用户部门只从这些通过了质量管理评估的供应商 采购。4对产品设计的质量施加影响供应商早期参预15将设计要求转化为清晰的，精确的材料与服务规格,反映用户需求并具体指明所要求的 质量标准
40、、测量指标、检验和测试方法。16制定进货的质量检验和测试程序。7管理与供应商的关系：发展对质量标准与程序的现实的相互理解；对高质量和持续改进 提供反馈意见；发展与可靠的、高质量的供应商的密切关系。18与供应商共同解决质量纠纷与质量问题，并进行持续的质量改进。第三节增值的关系管理1、列出积极地供应商关系管理的优点。3.3P109-1111更坚固的关系（2全面的风险管理3更大的关系投资回报（4提高商业效率5在供应源 搜寻和输入上降低成本,获得更大的利润率。（6增值的协同效应2+2=5 （7提高公司社会责 任和声誉管理18竞争优势（9消极的关系管理具有潜在成本。第五章合同履行的基础第一节具有法律的商
41、业协议的构成要素1、具有法律约束力的协议中的各个要素合同要具备的五个要素：P128-P1301协议（要约和承诺：要约人作出一个在法律上受特定条款约束的确定承诺。受要约人必 须清晰地、无条件地和自由地接受该要约,这就是承诺。2对价：合同一方允许另一方向他作出允诺的价格。3建立法律关系的意图：是指双方故意图使他们之间的协议具有法律约束力。4立约能力：指合同任一方都必须在法律上具备签署合同的能力。5准确的形式。第二节合同条款1、条款之战2.9P135如果买方的标准采购条款与供应商的标准销售条款不同，就可能由于之前讨论的要约和承诺 原则而产生法律问题。如果受要约人在其承诺中试图改动条款，无论以何种方式
42、（例如通过 规定该交易使用它自己的标准商务条款，那末可以将此解释为反要约。这就形成为了所谓的 条款之战。2、普通合同结构2.16P13711协议2定义3普通性条款普通性协议条款，关于改变替代或者变化的条款、关于通知的条款4商业条款（所有权或者权益的转移、履行时间、检查测试、交付/包装、制定委派、搬 运过程中造成破坏或者损失的责任、拒绝、支付条款5次要的商业条款性及知识产权保护、赔偿金、担保条款、终止、仲裁6标准条款弃权、不可抗力、法律及司法管辖权,3、模板合同P138-P139模板合同通常由第三方如贸易协会及专业团体等制订并发布，用于某些特定的行业和目的, 包含了该含义的一些常用标准合同条款，
43、并对买方及销售商在合同中应负的责任与义务进行 了公平的划分。最常用的模板合同用于建造和工程行业。（1CIPS英国皇家采购与供应协会,TheCharteredlnstituteofProcurement&Supply发 布了一系列标准化合同表格，合用于众多的采购业务。2ICE （英国土木工程协会,ThelnstituteofCivilEngineering、ACE （工程师咨询协会 ,AssociationofConsultingEngineers 和 FCEC 土木工程承包联合会 ,FederationofCivilEngineeringContractors 发布了 一 系列标准合同，合用于
44、建造行业。（3JCT 英国合同审定联合会,TheJointContractsTribunal发布了一系列标准化建造合同本，包括标准 化表格和分定单合同，合用于建造行业。（4FTA英国货物运输协会,TheFreightTransportsAssociation发布了一系列合同本，合用于货 物运输。5CI0B （英国特许建造学会,TheCharteredlnstituteofBuilding发布了一系列合同本，适用于 委托与设施管理。（6NEC新工程合同,TheNewEngineeringContract发布了一系列合同本，合用于工程、建造、 电子与机械等领域。4、标准合同的优点和缺点（背诵2.2
45、2P140优点I编第5页共14页减少制定合同的时间及成本（包 括法律服务成本）。和协定的合同相比，时于势力较大的采购 方来说，标准合同条款可能不是那么有利,避免重复（不过在必要的时候可 以根据具体情况稍加更改）可能没有包含符合采购方利益要求的特别 条款或要求。行业模版合同被广泛接收，从而 减少了谈判时间及成本e如果有大的修改变动，仍需要法律顾问。从设计上对双方都是公平的。需要花成本培训采购人员使用模版合同。1、货物销售法1979所隐含的合同条款3.9P143112所有权；（213按描述来销售；（314令人满意的质量和符合用途；（415按照样品来销售第六章合同不履行的管理第二节关键合同条款与非关键合同条款1、条件条款与保证条款2.1,252.6P169-P171条件条款Conditions是合同的关键条款，如果违反这些条款，则无过错方可以将其作为不履 行协议基本要素对待。保证条款（Warranties是合同中的非关键条款,违背这种条款不构成实质不履约。两者的区 别是追索权和补救措施不一样，条款没有说明是条件还是保证就看其引起的后果第四节对于 合同违约的救济1、在违约事件发生时可能采取哪些补救措施？ 4.4P17811伤害赔偿金：（2强制履行：（3禁令：（4按劳计酬或者按合理价格支付