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1、1 生产一线主管训练营生产一线主管训练营 一线主管的人员管理体系2领导技巧领导技巧激励技巧激励技巧沟通技巧沟通技巧指导技巧指导技巧职责与角色职责与角色3共同语言共同语言 集集 合合-听音乐听音乐,准时到场准时到场问问 好好-“上午好上午好”回答回答:“非常好非常好”新鲜的空气新鲜的空气-请不要在教室内吸烟请不要在教室内吸烟 封闭的环境封闭的环境-排除一切外部干扰排除一切外部干扰 一定要遵守喔！一定要遵守喔！积积 极极 参参 与与-给予并获取信息给予并获取信息4领导技巧领导技巧激励技巧激励技巧沟通技巧沟通技巧指导技巧指导技巧职责与角色职责与角色 一线主管的人员管理体系一线主管的人员管理体系5一线
2、主管的管理职责一线主管的管理职责人员管理人员管理现场管理现场管理 化：激励、指导、沟通 化：命令、监督、考核 导向：质量、成本、产量 导向：材料、设备、工艺制造制造 、培育、培育 。产品产品 人才人才结果过程人性制度6人员管理的核心原则人员管理的核心原则 人创造环境，人创造环境，环境造就环境造就 人。人。少数少数 多数多数7案例：谁之过？王飞为经典公司车间一线主管，最近工作让他特别烦心。最近车间产能屡创新高，但人员频繁流动却给他的车间管理提出极大的挑战。更让他头痛的是随着公司5S的深入推进，5S对现场的要求已经越来越高，5S专员几乎天天都在现场稽核，员工被扣分已经是家常便饭了，因此员工牢骚一大
3、堆，经常找王飞抱怨。王飞也觉得员工特别委屈，向5S专员申诉了好几遍，但最终都无果而终，另外鉴于5S专员后面有老板撑腰，他也拿5S专员没有办法。因此，一旦别人跟王飞谈到5S，他都会感到特别纠结。请问问题到底出在哪？谁之过？8一线主管的角色 1。一线主管是 ；2。一线主管是 ；3。一线主管是 。1。一线主管不是 ；2。一线主管不是 ；3。一线主管不是 。指挥指挥教练教练舵手舵手消防队长消防队长警察警察保姆保姆协管员协管员导演导演护士护士医生医生上帝上帝管道工管道工9一线主管的角色 1.一线主管是指挥：执行力；2.一线主管是教练：亲和力；3.一线主管是舵手：控制力。1.一线主管不是警察；2.一线主管
4、不是保姆；3.一线主管不是消防队长。10提高执行力的八大要素己身不正，虽令不行！部门目标:100%车间主管执行结果:100%80%=80%班组长执行结果:80%80%64%员工执行结果:64%80%=51.2%没有强有力的执行，所有的制度、流程、标准只能是建在沙滩上的高楼！标准化（岗位操作标准化）标准化（岗位操作标准化）清晰化（工作责任清晰化）明晰化（工作内容明晰化）操作化（工作指令操作化）公正性（工作是否公正？）公正性（工作是否公正？）参与性（员工是否参与？）成就性（过程能够坚持？）考核性（结果是否考核？）11执行力提升我们现场员工有哪些执行不力的行为：执行不力的现象改进措施1、；2、；3、
5、。讨论：12案例：刚柔并济应用 王晓微由于路上公交车抛锚，为了不迟到，特打的到公司，结果还是迟到了15分钟，领导在不了解情况下就按规定扣除了他50元！王晓微非常生气，下班后怒气冲冲地来找领导！如果您是他的领导，您该怎么办？13 一线主管的素质要求（配对题）意识不恰当的一线主管类型弱项素质特征中兼中艰中煎中奸能力激情责任碌碌无为型心有余而力不足型不温不火型欺上瞒下型表现特征（别称）14 维修车间汪主任请维修班组长林晓晨到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。”林班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他
6、对这方面很熟悉。”到了隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？”林班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。”汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没完成？”林晓晨面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。”请问：1 1、如果您是汪主任，您该如何反馈？、如果您是汪主任，您该如何反馈？2 2、您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？、您认为林晓晨的态度会导致他的下属产
7、生什么样的工作态度？案例：没有责任感的年轻人15责任的内涵责任权利责任权利当您在承担责任的时候，就是在争取权力当您在承担责任的时候，就是在争取权力当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力16我的岗位成熟度管理型成熟度：_技术型成熟度：_综 合 成 熟 度：_知人者智，自知者明知人者智，自知者明 老子老子17领导技巧领导技巧激励技巧激励技巧沟通技巧沟通技巧指导技巧指导技巧职责与角色职责与角色 一线主管的人员管理体系一线主管的人员管理体系 现场及人员管理方法人员管理的核心原则一线主管的角色定位执行力提升与刚柔并济角色定位不当及核心素质要求责任=权利18 一线主管的人
8、员管理体系一线主管的人员管理体系领导技巧领导技巧激励技巧激励技巧沟通技巧沟通技巧指导技巧指导技巧职责与角色职责与角色现场及人员管理方法人员管理的核心原则一线主管的角色定位执行力提升与刚柔并济角色定位不当及核心素质要求责任=权利19什么是领导？领导是引导人们并施加影响为达到一定目标而作出努力的过程。影响力是指改变人们行为和态度的能力。20愤怒与训斥n感情表面化n压制对方n打击n骄纵n当事人可以不在面前n在现场可以不必发怒n增加不信任n职场情绪低落 n感情表面化n帮助对方n提醒n表扬n当事人必须在面前n在现场原则上应该训斥n促进素养形成n改头换面，活性化 愤怒愤怒训斥训斥21提升影响力的途径领导影
9、响力领导影响力权力性影响力权力性影响力威威 信信感感情情因因素素知知识识因因素素才才能能因因素素品品格格因因素素资资历历因因素素职职位位因因素素传传统统因因素素非权力性影响力非权力性影响力亲亲切切感感信信赖赖感感敬敬佩佩感感敬敬爱爱感感敬敬重重感感敬敬畏畏感感服服从从感感强制性影响力强制性影响力自然性影响力自然性影响力22下属的成熟过程下属的成熟过程下属的成熟过程D1D2D3D4能力曲线能力曲线意愿曲线意愿曲线23下属的成熟度意意愿愿低低高高能力能力弱弱人人“才才”人人“裁裁”人人“材材”人人“财财”用才用才选才选才育才育才留才留才D1D4D3 D2强强24员工A王晓权大学毕业后在工程部做过三
10、年，一个月前通过内部招聘来到您部门做生产主管。案例：成熟度区分员工B吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。员工C李屹六年前大学毕业后应聘到您部门工作，因工作出色，10个月前被提拔为维修主管。现正在撰写有关设备保养的论文。员工D马明雨是去年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。25领导风格策略选择指导：让人会做事激励：让人去做事D1D2D3D4策略选择1。做/看2。说/听3。问/答1。认可与赞赏2。参与决策3。授 权26授权的障碍领导者认为自己最能干认为自己最能干害怕
11、授权会威胁自己害怕授权会威胁自己权力欲过大总认为事情具有机密性做事追求十全十美不知道如何授权下属不愿承担风险和责任不愿承担风险和责任害怕挨批评缺乏自信和能力缺乏自信和能力缺乏必要的资源缺乏进取心害怕得罪他人27授权小结Step 1、授权前的准备；Step 2、授权对象的评判；Step 3、授权的实施：分阶段授权授权的原则：授权不授责！28领领导导似似水水29刚刚柔柔并并济济以以柔柔克克刚刚30推推拉拉结结合合拉拉主主推推辅辅31 一线主管的人员管理体系领导技巧领导技巧激励技巧激励技巧沟通技巧沟通技巧指导技巧指导技巧职责与角色职责与角色现场及人员管理方法人员管理的核心原则一线主管的角色定位执行力
12、提升与刚柔并济角色定位不当及核心素质要求责任=权利基层领导的核心竞争力如何提升影响力？愤怒与训斥员工状态分类技巧重点员工管理的策略重点员工管理的方法32 一线主管的人员管理体系领导技巧领导技巧沟通技巧沟通技巧指导技巧指导技巧现场及人员管理方法人员管理的核心原则一线主管的角色定位执行力提升与刚柔并济角色定位不当及核心素质要求责任=权利激励技巧激励技巧基层领导的核心竞争力如何提升影响力？愤怒与训斥员工状态分类技巧重点员工管理的策略重点员工管理的方法职责与角色职责与角色33激励的内涵激励激发鼓励 激励是指激发人的动机，使人产生动力朝着期望的目标行动的心理活动过程。激励内部激励外部激励没有需要便没有激
13、励、不了解需要就不知道激励！34马斯洛需要层次生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要受尊需要受尊需要实现实现价值价值3536赫兹伯格的双因素理论保健因素 激励因素公司政策 工作挑战性员工关系 奖励工作条件 晋升个人生活 职业规划工资 责任感地位 成就感外部条件内部努力3738期望理论激励力：为达到高绩效而作出的努力程度效 价：人们对某一目标的重视程度与评价高低期望值：根据以往概率进行的主观判断，一定行为能导致某种结果的概率激励力激励力激励力激励力 效价效价效价效价 X X X X 期望值期望值期望值期望值39公平理论自己的收入自己的付出对比者的收入对比者的付出X公平值40激励具体方法
14、1)目标激励 11)价值激励2)民主激励 12)物质激励3)压力激励 13)精神激励4)表率激励 14)赏识激励5)榜样激励 15)关怀激励6)竞赛激励 16)感情激励7)竞争激励 17)渲泄激励8)用人激励 18)惩罚激励9)授权激励 19)尊重激励10)信任激励 20)信息激励41激励具体方法激励力激励力是一种是一种储蓄储蓄资产！资产！一言一言一行一行及时行动！及时行动！42激励下属的七种行为1)通过尊重员工使员工置身于一个相互尊重的工作氛围；2)在沟通及团队合作方面给员工作示范和辅导；3)倾听员工的想法鼓励员工自己作出决定；4)对员工影响其他同事的过激行为进行干预；5)鼓励业绩勉强达标的
15、员工努力工作；6)经常分享团队和员工所完成的工作成果；7)优化企业的奖励机制以激发员工的工作热情。43影响员工士气的七种领导语言1)好好干活，否则就卷铺盖回家！2)我就是看不惯你！3)没有我你早就犯错了！4)照我说的去做就是了，不要多问其它事情！5)我是老板，还是你是老板!？6)象你这样的人外面多得是！7)除了你还有谁能干出这种事情！？44一线主管的人员管理体系一线主管的人员管理体系领导技巧领导技巧沟通技巧沟通技巧指导技巧指导技巧现场及人员管理方法人员管理的核心原则一线主管的角色定位执行力提升与刚柔并济角色定位不当及核心素质要求责任=权利激励技巧激励技巧基层领导的核心竞争力如何提升影响力？愤怒
16、与训斥员工状态分类技巧重点员工管理的策略重点员工管理的方法激励的内涵及方法分类员工需求分析及策略物质激励的应用误区及要点非钱激励员工的20种方法一言一行及时行动我的承诺职责与角色职责与角色45一线主管的人员管理体系一线主管的人员管理体系领导技巧领导技巧沟通技巧沟通技巧指导技巧指导技巧现场及人员管理方法人员管理的核心原则一线主管的角色定位执行力提升与刚柔并济角色定位不当及核心素质要求责任=权利激励技巧激励技巧基层领导的核心竞争力如何提升影响力？愤怒与训斥员工状态分类技巧重点员工管理的策略重点员工管理的方法激励的内涵及方法分类员工需求分析及策略物质激励的应用误区及要点非钱激励员工的20种方法一言一
17、行及时行动我的承诺职责与角色职责与角色46沟通是一个过程：沟通是一个过程：编码过程解码过程信息与通道打算发送的信息感受到的信息编码过程反馈解码过程噪音发送者接受者什么是沟通？雾雾雾雾沟通沟通 说话说话471.沟通的首要目的就是为了获得对方的认同和支持。2.事物本身并不影响人，而是人对事物的看法影响了人。3.语言表达能力越强，则沟通能力越强。4.沟通方式比沟通内容重要得多。5.与人交谈时形体语言所包含的信息要多于口头语言。6.沟通往往不是沟通事情本身，而是沟通心理平衡。7.使用华丽的词藻总比使用一般的语言效果好。8.书面信息肯定要比口头表述更清楚。9.任何沟通都是处于一定的文化背景之中的。10.
18、与人在交谈时，应及时插话以澄清信息。请判断下列叙述是否正确？VVVVV48沟通中的障碍环境因素：选择合适的场地进行讨论；在最少干扰的情况下发表意见；当您无法控制情绪时，请控制沟通！当您无法控制情绪时，请控制沟通！49语言因素：准确、扼要地表达要传递的信息；确保双方明白对方的谈话内容；仔细聆听别人的说话；沟通中的障碍三三“最最”训练：最清晰、最快速、最大声训练：最清晰、最快速、最大声50人际因素摒弃先入为主的观念或偏见，并专注于每件事情的细节；能及时察觉别人对事物看法有分歧；随机应变沟通中的障碍换位思考：想人所想、将心比心换位思考：想人所想、将心比心51 1、请针对沟通中的障碍展开讨论，导出一线
19、主管和基层员工沟通中的三大障碍。沟通中的障碍2、从三大障碍中挑选一个重点，并进行现象描述、原因分析、对策拟定。拉近心理距离是减少沟通障碍的不二法则！拉近心理距离是减少沟通障碍的不二法则！52案例：章学友的烦恼 一线主管章学友喜欢把重要的事情交给柳德华负责，原因是柳德华不但责任心强，而且工作能力也不错，平时表现比别人都好。但最近章学友听到许多同事对柳德华有意见。原因是柳德华经常在同事面前炫耀自己的才华，并认为无人能替代他完成那些重要的事情。章学友既不想让员工之间关系糟糕，也不愿意看到柳德华的士气受挫，故打算和他好好沟通一下，但不知道如何沟通，因此倍感烦恼。如果您是章学友，您该怎么办？53面谈的准
20、备在哪里？什么时候？如何开场？过程当中可能出现哪些问题？面谈的内容我要和他谈什么？面谈的目的我为什么要面谈？面谈的方法54面谈的步骤1）引言：问候式、直接式、故事式、承上式、事件式等2）点题：简单而准确地阐明问题、观点、目标、感受等3）提问：封闭式、开放式、阐述式、辩护式等提问方法4）反馈：同意、反对、共鸣、理解、澄清、共识、抵触5)确认：任务、目标、内容、方式、计划、方案、项目6)结束：感谢、祝贺、告别、握手、拥抱、闲聊等55面谈时的启发技巧1)形体上保持同步；2)应用副语言给予反馈；3)保持目光交流；4)采用委婉的语气；与人交谈时形体语言所包含的信息要多于口头语言。与人交谈时形体语言所包含
21、的信息要多于口头语言。56面谈的结束要领保持积极的心态；确认达成的共识；制定未来的行动计划。最后的一分钟也许能决定沟通的最终效果！最后的一分钟也许能决定沟通的最终效果！57面谈案例1技校生王晓微已经工作三年，他的一个朋友在另一个车间被提拔为主管，他觉得自己的能力不比他差，只是自己的车间没有给他机会，所以觉得很不公平。最近积极性明显下降。如果你是他的主管，该如何和他交谈？58王晓微认为做好5S活动没有意义，我只要把任务完成就可以了，为什么一定要把工具放进工具箱？这样取用反而麻烦！如果你是他的主管，该如何和他交谈？面谈案例259王晓微由于路上公交车抛锚，为了不迟到，特打的到公司，结果还是迟到了15
22、分钟，主管在不了解情况下就按规定扣除了他50元！王非常生气，下班后怒气冲冲地来找主管！如果你是他的主管，该如何和他交谈？面谈案例360王晓微平时不注意设备清扫，但设备故障率也不比其它设备高，有一次主管发现他的设备机械部分有很多灰尘，就批评了他！如果你是他的主管，该如何批评他？面谈案例461有一天，维修人员周杰接到电话说车间液压装置发生了故障，于是马上前去维修，一小时后，周杰回到办公室。第二天，该车间员工张扬又打电话给周杰，说他刚修过的设备又发生故障了，语气中带着许多的不满。如您是周杰，该如何沟通？面谈案例562建立信任的交流氛围1）关键词技术反馈技巧2）了解对方的心锚3）认知模式的匹配4）澄清
23、理解5)形体同步6)给予充分的时间聆听、共鸣、引导是关键词！聆听、共鸣、引导是关键词！63冲突及冲突的作用冲突水平绩效水平冲突本身并不可怕，它通常具有两重性。冲突是指个人或群体内部以及个人或群体之间互不相容的目标、认识或情感上引起对立或敌对的一种状态。64冲突管理的人际风格合作性鸽 派（顺从）鹰鸽派 （软硬兼施）龟 派（逃避）鹰 派（主导、压制、支配）坚持性65解决冲突的策略1)问题解决：冲突双方直接会晤，通过坦率的方式来讨论并解决；2)目标升级：提出一个共同的目标，需要双方齐心协力才能达到；3)资源开发：对资源进行开发可以产生双赢的解决方法；4)回避：逃避或抑制冲动；5)缓和：通过强调冲突双
24、方的共同利益而减弱它们之间的差异性；6)折衷：冲突双方各自放弃一些有价值的东西；7)官方命令：管理层运用正式权威来干预并解决冲突。66管理沟通的心态1。相互信任2。针对事情层面3。消除偏见4。积极地看待对方5。管理沟通是一种责任沟通不一定能解决工作中的问题，但不沟通一定解决不了问题。沟通不一定能解决工作中的问题，但不沟通一定解决不了问题。67班前会的意义班前会是现场每日管理有效展开的重要环节，班前会开展的质量将直接影响到班组每日管理的质量。每日管理每日管理是指将基层管理细化到每一天的管理方式，通过每日管理可以极大地提升现场执行力。68班前会管理讨论：1、为什么要召开班前会？（班前会的意义）2、
25、班前会在车间管理中的作用？3、班前会展开的步骤？4、开展班前会中的要领有哪些？5、班前会中可能会遇到哪些问题？69任务安排 思想教育 总结及展望班前会的意义职责明确内容清晰可操性强企业文化班组文化价值取向树典范提期望施加影响70强化理论B=f(M)B:行为 M：刺激正强化：M0 认可、奖励、提升等负强化：M0 批评、罚款、处分等71人员状态管理执行力提升时间管理问题分析与解决实现每日一转（让管理落地）班前会与车间管理72高效的一天7374班前会步骤1、问候；2、点名；3、回顾昨日工作；4、给予相应表扬和指出不足；5、布置本日任务,说明注意事项；6、特别告知：公司通知、人员调动、活动安排等。75
26、小结：我们的班组，我们的班前会班前会的目的：准备要点：展开步骤：班组文化：76一线主管的人员管理体系一线主管的人员管理体系领导技巧领导技巧沟通技巧沟通技巧指导技巧指导技巧现场及人员管理方法人员管理的核心原则一线主管的角色定位执行力提升与刚柔并济角色定位不当及核心素质要求责任=权利激励技巧激励技巧基层领导的核心竞争力如何提升影响力？愤怒与训斥员工状态分类技巧重点员工管理的策略重点员工管理的方法激励的内涵及方法分类员工需求分析及策略物质激励的应用误区及要点非钱激励员工的20种方法一言一行及时行动我的承诺职责与角色职责与角色沟通理论沟通障碍剖析及应对之道面谈技巧及演练冲突及处理冲突的方法班前会与每日
27、管理7778培育与作业指导（OJT）OJT（on job training）是一线主管对下属所担负的工作内容进行培训和指导的方法，使下属掌握工作上所必须具备的知识、技能及态度，促进下属能力的提升进而更好地管理下属的方法。OJT是一线主管指导和培育下属最常用的一种方法。791.没时间，如何OJT？2.为什么下属总是培养不起来，骨干不骨干呢？3.下属学习欲望低落怎么办？4.为什么总是人手不够？5.为什么员工会犯一些“简单的”错误？总学不会？6.指导员工的过程中有哪些要点？7.不恰当的指导方法有哪些？OJT过程中的困惑过程中的困惑80培育下属的策略培育下属的策略做 事、育 人 ，育 人 、做 事。小
28、 才 才 大81管理者的素质要求管理者的素质要求高层领导中层领导基层领导概念技能人际技能专业技能人际技能的质量=沟通的频率沟通的频率*沟通的质量沟通的质量82下属成长的三大支柱下属成长的三大支柱OJT OFF-JT SD 在职培训脱岗培训自我提升83作业指导的步骤计划指导实践确认84作业指导的步骤 第一阶段 计划和准备 1)确定指导的内容 2)制定指导步骤 3)了解员工的状态 4)制定指导的计划：5W1H85作业指导的步骤第二阶段 实施指导 1)创造轻松的学习氛围 2)讲解指导的目的和内容概况 3)按步骤指导：写写/读读、说、说/听、做听、做/看看 4)说明要点说明要点86作业指导的步骤第三阶
29、段 实践训练 1)让学员说给你听让学员说给你听，确认其是否理解 2)让学员做给你看让学员做给你看，你及时纠正其中错误 3)让学员回答你的问题让学员回答你的问题，确认重点87作业指导的步骤第四阶段 观察培训效果 1)让学员实际操作；2)有不懂时随时提问；3)定时检查；4)引导学员提出疑问。88899091一线主管的人员管理体系领导技巧领导技巧沟通技巧沟通技巧指导技巧指导技巧现场及人员管理方法人员管理的核心原则一线主管的角色定位执行力提升与刚柔并济角色定位不当及核心素质要求责任=权利激励技巧激励技巧基层领导的核心竞争力如何提升影响力？愤怒与训斥员工状态分类技巧重点员工管理的策略重点员工管理的方法激励的内涵及方法分类员工需求分析及策略物质激励的应用误区及要点非钱激励员工的20种方法一言一行及时行动我的承诺职责与角色职责与角色