PMP考试全真模拟试题.docx

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1、PMP考试全真模拟试题精选（-）习题L项目可能出现大量的不同的工作结果。你须要收集有关这些工作结果的信息，例如发生什 么样的成本，产生了什么可交付成果，以及还存在什么突出问题等等。你须要这些信息是为 了什么：a.执行项目支配b.全面的变更限制c.报告绩效d.项目范围认证2 .你被任命为你的组织内一个项目经理，负责设计，开发和执行一套企业资源规划系统（即 ERP系统）。你将与组织外的供货商签约，后者供应ERP软件。你相识到详细规划这些实时 系统是成功的关键，因此组建了一个由重要股东组成的小组准备支配。为了帮助项目支配的 制定，你应当：a.分析是进行“自造”还是“购买”；b.利用课程学问和以前项目

2、积累的历史信息（数据）；c.收益一成分析d.利用项目管理信息系统3 .为项目经理，你意识到了项目进展评估会议的重要性。在项目执行过程中，这些会议：a.应当经常实行以取得对项目执行的目标和达到目标方法上的共识；b.可以削减实行此类会议的频度；c.需得到加强以综合分散的目标的；d.必需定期实行以明确客户的需求；4 .你被选为你公司将要发布的新产品的项目经理。你相识到为了项目的成功，你的项目小必 需：a.具有关于产品的适当技术和学问；b.配备高级别的人员以帮助较低级别小组成员；c.拥有自动化的项目管理信息系统；d.每周实行一次项目进展评估会议。5 .你是一个大型项目的一位项目经理，领导一个八人高级成

3、员小组，每位成员是他（她）所 在领域的技术专家。这些成员都是具有创建力的人，乐于在工作时不顾及所担当的任务的整 个项目时辰表中的依次。你担忧这种非正式的工作方式会危害整个支配，特殊是考虑到项目 时辰表的限制和大量项目界面以及对外部因素的依靠。你因此召集了一次小组会议探讨工作 程序以确保工作的进行得适时并且依次正确。在会议上，你将建立：a.时辰表管理支配b.工作授权体系c.变更限制系统d.项目管理信息系统6 .你得项目必需对时辰表风险进行一项蒙特卡罗（Monte Carlo）分析。这是你组织的什么要 求；a.项目支配方法b.项目执行方法c.项目管理信息系统d.项目阅历积累d.允许项目经理离职向新

4、工作报道，但要求她在业余时间做项目的收尾工作，包括夜晚和 周末62 .你负责一个为多个内部客户服务的系统集成项目，正在制定项目支配。因为组织内有许 多人对这个系统很感爱好，你于是确定制定一个项目通信管理支配。你制定该支配的第一步 将是：a.进行股东分析以评估所需的信息b.确定一个生产时辰表以规定每种通信产品何时生产c.描述你支配发布的信息的状况d.设立一个项目文件库以保证文件利用更加便利63 .作为一个项目经理，你尝试运用倾听的技巧帮助理解他人的看法。在这样做的时候，你 应当：a.模拟信息的内容b. 了解并评价信息内容c.评价信息内容然后提出建议d.重述内容并表达感受64 .你已经使客户正式接

5、收了项目。你的下一步将是：a.适当地将接受文件散发其它股东知悉b.将接受文件并向项目档案库归档c.记录你与小组成员获得的阅历d.进行项目审计65 .你已经确定组织其它项目经理建立一个学习小组以帮助准备PMP考试。每位学员都渴望 获得认证，因为CEO已经许诺将向每位获得认证的人嘉奖$5,000。那么你将接受何种沟通 方式组织该学习小组：a.横向沟通b.纵向沟通c.正式沟通d.外向沟通66 .在项目结束阶段，大量的行政管理问题必需得到解决。一个重要问题是评估项目有效性。 完成这项评估的方法之一是：a.制作绩效报告b.进行考察c.实行绩效评估会议d.进行选购审计67 .某人估计每天的通勤将耗费一个小

6、时。她进一步认为最少将花45分钟，最糟糕的状况下 将花1个小时45分钟。那末，她这个估计的平均差是多少：a. 10分钟b. 15分钟c. 50分钟d. 60分钟68 .你在管理在巴布亚新几内亚的莫瑞斯比港建设一个技术高度困难，可防卫入侵的高级数 据中心项目。为世界上最大的零售商之一建立的数据中心将容纳多达50。台服务器，该零售 商确定在亚洲启动一个电子商务支配。虽然地点的选择经济上是很可行的，但台风的威逼 促使你在马尼拉建立了一个后备中心以防本中心遭洪水攻击。这种对风险的反应方式属于: a.被动回避b.降低风险c.主动接受d.躲避69 .以下关于证明为什么在项目中定量分析风险的统计方法不应适用

7、的缘由中哪一个是不正 确的：a.输入的数据可能不正确或不完整b.经理有时依靠计算机处理的结果；这种结果详细，令人印象深刻，但是不够精确，从而 使决策变得困难c.风险专家可能理解统计的困难性，但难于表达他们驾驭的东西d.统计技术被认为太理论化，而不适用于风险分析70 .以下哪一项事风险管理中的订正行为：a.进行风险审计b.进行特殊的风险反应规划c.执行应急方案d.进行风险评估71 .你是建设一家猪场项目的经理。地方居民和环保团体反对该项目。他们提出了各种数据 显示牲畜内脏和尸体将在当地安葬，引起有害甚至有毒气体危害当地居民健康。他们已经威 逼要将公司告上法庭。你已经花费了许多时间与这些团体交涉以

8、安静他们担忧。在多次会议 后，你劝服你的管理上层同意将项目转移到其它镇外的场所。这是哪种风险反应方式： a.被动接受b.主动接受c.降低风险d.回避风险72 .你管理一个涉及到一批不同承包商的项目，改进项目设计和开发一种新的航空电子系统。 项目几乎就要完成。四年来，你外包了 10个不同的合同。一些承包商完成得很好，也很好 相处，但其中一个承包商造成了不少困难，而你不得不终止合同。另一个承包商在获得酬劳 前必需完成一些技术文化工作。还有一个承包商有一些发票未报销，因为他没有遵守合同的 条款。为了结束所以这些合同项目你应当：a.书面通知每个承包商项目已经结束b.为将来的查阅便利编制一个完整的附有索

9、引得记录和合同文件c.进行差异分析d.进行选购审计73 .当你正在结束项目下的全部合同时，你应当审查以下文件，除了哪一项：a.刚要结束的合同文件b.选购审计结果c.发票和支付记录在供应商合同履行状况报告74 .你正在为你的组织的一个新项目工作。你的公司现有员工能够满意项目的要求；然而项 目的某些方面对于你的公司是全新的。你意识到某些产品的专业供货商或许能满意项目的许 多（假如不是全部）要求。你正在制定项目支配，须要确定如何最好配备人员以及如何处理 资源要求。你的第一步应当是：a.进行“购买”还是“自造”的分析b.进行市场分析c.通过RFP向供应商寻求建议以确定是否外包项目d.审查选购 部门的合

10、格供应商名录，并发出RFP来选择供应商75 .你支配将为公司供应项目管理培训的合同外包。你认为潜在的承包者与能颁发项目管理 硕士文凭的重点高校有联系将是选择承包者时考虑的重要因素。这是哪一种例子：a.进行独立评估b.为工作状况陈述制定要求c.建立衡量体系d.建立筛选体系76 .你的职责是确保承包商的绩效满意合同规定的要求。为了有效地进行合同管理，你应当: a.实行投标会b.选择适当地合同类别c.实施合同变更限制制度d.制定工作状况陈述制度77 .你确定将合同外包给过去始终为你的公司服务的一个承包商。这个承包商过去的项目进 度和成本绩效记录很好，与你的工作关系也不错。你现在的项目虽然与以前的项目

11、有所不同, 但该承包商以前承包过的项目与此类似。在这种状况下，为了减小风险，你应当选择何种类 型的合同：a.固定价格，依据经济价格调整b.固定价格激励（固定目标）c.固定价格d.成本加嘉奖78 .你为加拿大Nunavit政府一个项目工作，该工作要求你每天在政府事务办公室现场。上个 月由于大风雪有三天时间你不能在现场。你的缺席得到宽恕的是援引合同的哪一项： a.精神疾病导致无行为实力b.疾病c.不行抗力d.上帝意旨答案1 .c.绩效报告工作成果是为完成项目而从事的活动的结果。工作成果收集起来作为项目支配的一部分。并 应当在绩效报告流程中得到运用，向股东报告资源如何利用来实现项目目标。执行 PMI

12、1996, 44；PMI2000, 472 .d.利用项目管理信息系统项目管理系统自项目启动至项目结束始终为项目的执行供应支持，包括自动和人工两种体 系。支配PMI 1996, 42：PMI2000, 443b可以削减实行此类会议的频度项目进展评估会议在这个项目进行期间应当以不同频度实行以交换信息。在项目规划阶段, 须要实行更多的会议以确定目标和方法。在执行过程中，会议的频度可以降低，因为支配正 在结束执行，客户需求也基本确定。在项目结束前，会议频度将提高以增加协调。执行 PMI1996, 43；PMI2000, 474a具有关于产品的适当技术和学问产品技能和学问是项目支配过程中主要的因素。项

13、目所须要的技术和学问在项目支配过程中 得到明确并通过人员配备得到满意。执行PMI1996, 43；PMI2000, 465b工作授权体系作为项目支配执行工具，工作授权体系是正式的工作授权程度，确保工作依据正确依次适时 进行。通常，书面授权被用来起先一项特定工作包。在某些状况下，口头授权即可。执行 PMI1996, 43；PMI2000, 476a项目规划（支配）方法不论是像标准表格和模板那么简洁还是像Monte Carlo分析法那么困难，项目支配方法包含 了文件信息和技术及工具。支配PMI1996, 41；PMI2000, 447 c准备变更请求T变更请求应当详细说明变更的性质和对项目的影响。

14、记录变更状况和批准变更的主体状况 是重要的，以防将来看法分歧。变更请求应输入总体变更限制系统。限制PMI1996, 45；PMI2000, 488 b工作分解包工作分解包 规定项目的范围基线，为项目的任何可能发生的变更供应了基础。限制 PMI1996, 57；PMI2000, 639b项目章程虽然项目章程不能阻挡冲突发生，但它供应了一个框架帮助解决冲突，因为它说明白项 目经理利用组织资源执行项目的权限。启动Meredith 与 Mantel 2000,23810d确定项目范围过程中的错误或疏漏材料单供应了关于装配线，分装配线和完成最终产品所需的部件的结构说明，而工作分析包 是对项目各部件依据可

15、交付成果分类的方法，用以确定项目的总体范围。在应当应用工作分 解包的状况下利用材料单可能导致范围确定错误并相应须要提出变更请求。限制 PMI1996, 57；PMI2000, 63 ll.c.决策模型逻辑框架分析是一种决策模型，可用以进行项目选择。启动PMI1996, 50；PM12000, 5412a工作说明许多项目涉及到承包商为购买方工作的状况。在这种状况下，购买方供应最初的产品描述, 也成为工作说明。启动PMI1996, 49；PMI2000, 54 与 15113 .a.适当通过股东范围变更通过支配流程得到反馈，并可能须要对成本，时间，质量和其它项目目标进行修正。 一旦技术和支配文件更

16、新，应当通知股东。限制PMI1996, 58；PMI2000, 6314 .b.确定项目的留意可交付成果这是项目分解的第一步。应当就项目如何组织对可交付成果作出规定。例如，项目寿命周期 阶段可以作为分解的第一层次，而项目可交付成果在其次层次分解中反复出现。工作分解包 的每个分支的组织原则可能各不相同。支配PMI1996, 52-54； PMI2000, 57-5915 c成本帐目矩阵成本帐目矩阵是一页图表，将职能组织与工作分解包各要素联系起来。它在上部水平列出工 作分解包各要素，在左栏纵向列出职能部门。当各职能部门须要完成工作分解包要素时。将 标记X。成本帐目矩阵供应了一个关于工作分解包的有用

17、归纳。限制Flemingl988, 36 与 8616a各种规模的项目须要一个系统细致检查对要求的变更。利用书面变更请求单促使请求人对提出请求负责，避 开轻率地变更请求。限制Frame 1995,15317 a绩效衡量技术绩效衡量技术包括偏差分析，趋势分析，获得价值分析和绩效评估，它们帮助评估在项目执 行中任何可能出现的偏差，从而确定偏差并实行必要的订正措施。限制PMI1996, 58；PMI2000, 6318 d慢慢深化的产品描述产品描述在项目早期阶段不够详细，到了后期将慢慢详细。启动PMI1996, 49；PMI2000, 5319c强制日期由项目赞助人，客户或其它外部因素确定的交付成果

18、日期是强制日期。支配PMI1996, 67；PMI2000, 7420 .d.结束到结束前期活动在随后的活动起先之前必需结束.支配PMI1996, 63；PMI2000, 6921a参阅绩效报告绩效报告供应关于时辰表执行状况，因此能够提示小组可能出现的问题。限制PMI1996, 71；PMI2000, 8022 .C.GERT 网络临时应变的图标制作方法，如GERT被用以解决漏洞。比如测试须要重复超过一次，或者程 序临时的变更，比如由于检查出错误而须要更新设计支配PMI1996, 63；PMI2000, 7023 b重新设计时辰表基线有时时间延迟特殊严峻以至必需重新设计时辰表基线。这表明将时间

19、限制与总体项目变更限 制系统结合的重要性。限制PMI1996, 72；PMT2000, 80 与 8124c确定并估计项目的每项工作的成本通过分别估计每项目工作的成本从而获得总成本值。估计较小的工作的成本比估计困难工作的成本简洁,从而提高了精确度。支配PMI1996, 77；PMI2000, 8825a成本管理支配成本管理和限制集中在变量上,某些变量可以接受，而其它超出确定范围的变量则不能接受。全部的项目经理对变量的处理结果都在成本管理支配中加以说明。支配PMI1996, 78；PMI2000, 8926b将项目时辰表作为成本预算的输入页项目绩效评估依靠成本和时辰表信息。项目经理须要知道成本会

20、在何时发生以及何时实际发 生了该成本。项目时辰表说明白支配了成本的项目各部分何时起先何时结束。支配 PMI1996, 79；PMI2000, 9027a绩效报告获得成本绩效信息时确定是否存在须要订正的偏差的第一步。绩效报告还能提示项目小组可 能造成问题的状况。限制PMI1996, 80 与 81；PMI2000, 91 与 9228c量级(Order-of magnitude)量级估计，也成为范围估计，它的精确度为一25%到+ 75%,且没有详细数据。支配Ward 2000,13929a营业利润营业利润是在干脆或间接扣除成本后的收入Friedman 1994, 42130 b更新预算预算更新反

21、映对批准的成本基线的修改，通常是对项目范围变更得反应。限制PMI1996, 81；PMI2000, 9231.&分别对可限制成本和非可限制成本进行估计和编制预算嘉奖和认可制度必需使绩效和嘉奖的更新明确，清楚并可以实现。此外还应应用牢靠的方法 估计，预算并记录可限制成本。支配PMI1996, 73；PMI2000, 8532 .d.现在已经提出的变更请求变更请求可能对成本有影响，并造成预算的增加或者降低。限制PMI1996, 80；PMI2000, 9133 .c. EAC在衡量了成本绩效和处理了变更后，项目经理能够计算总成本，或在项目完成时的计算。限 制PMI1996, 81；PMI2000,

22、 9234d限制图表限制图表的功能在于显示随时间推移的项目结果，以确定是否结果的差异是由随机出现的变 量偏差造成的。虽然经常用来追踪重复出现的状况，限制图表也被用来监控项目管理流程, 如成本和时辰表变量，范围变更的数量和频度以及项目文件的错误。限制PMI1996, 90；PMI2000, 10335d帕累托图表帕累托图表是历史数据图表。依据频度排序，显示识别出现的缘由引起了哪些结果。项目小 组应当首先处理造成最大缺陷的问题。帕累托图表与帕累托法则有概念上的联系，认为小数 量的缘由可以引起大量的问题。限制PMI1996, 90；PMI2000, 10336d总体变更限制程序项目支配调整包括依据质

23、量限制措施立刻进行订正或预防。在某某状况下，要依据总体变更 限制程序进行调整。限制|PMI1996, 92；PMI2000, 10437 c进行趋势分析趋势分析通过数学方法依据历史数据预料将来状况，用来监控技术方面的绩效和成本以刚好 间表执行状况。限制PMI1996, 92；PMI2000, 10438 d提出变更请求以进行必要的更行动质量审计获得的信息可用来改善质量系统和绩效。在多数状况下，改善质量要求进行变更请 求。执行PMI1996, 89；PMI2000, 10239 c为项目制定质量政策质量政策包括组织最高管理层关于质量的总体意图和方向。假如项目执行机构缺乏正式的质 量政策，或者项目

24、包括若干个执行机构，项目管理小组就必需制定一个质量政策，作为质量 支配的一部分。支配PMI1996, 85；PMI2000, 9840 .b.运用统计抽样由于是抽样统计，节约了大量的质量限制成本。限制PMI1996, 90；PMI2000, 10341a质量限制流程质量保障是一种管理功能，帮助确定是否质量标准得到贯彻，包括质量体系中全部支配的和 系统的活动，并贯穿项目的整个执行过程。执行PMI1996, 88 与 89；PMI2000, 101 与 10242a因果分析图表因果分析图表，也被称为Ishikawa图表，显示各种缘由如何造成潜在问题。支配 PMI1996, 86；PMI2000,

25、9843 c逐步增加的改进日本工程师Imai创建了这一方法，在重复的流程中每次慢慢地进行小幅度改善。执行 Imai 1986,344 .d .作为质量保障的考虑因素质量限制衡量结果是质量限制测试的记录，用来进行比较和分析。作为质量保障的输入信息, 它包括了质量体系中支配的和系统的活动，以确保项目将满意质量标准。执行PMI1996, 88；PMI2000, 10145 b支配型在支配型组织结构中，全部小组成员干脆和单独地向项目经理报告工作。项目经理对资源的 限制最为彻底，因此比其它类型的组织结构拥有更多的权力。支配PMI1996, 20；PMI2000, 2046 c创建出强化成员分散小组的团结

26、性的端庄事物和结构。小组成员须要标记性事物强调团队的统一性。端庄事物应显示团队的成果，并在整个组织中 可清楚识别。执行Kostner 1994,53 与 54, 17047 d召集项目启动会议项目启动会议在项目启动时召集，其间唯一的一次提出项目章程并探讨项目目标，以及制定 工作报告制度。执行Frame 1994,15748a施力口影响的权力(Referent)施加影响的权力建立在权力较小的人员与权力大的人员之间关系基础之上。在劝服上级和项 目经理须要向上级寻求支持的状况下最有效。支配Kirchof 与 Adams 1989,26 与 2749c设立项目的“作战指挥室”为项目小组成员供应相相互识

27、和放松的场所能有助于小组的建设。支配Frame 1994, 156-16050 .b .淡化争议淡化分歧强调共识保持了气氛的融洽。执行Kirchof 与 Adams 1989,1051a项目的组织上，技术上和人员关系上的界面(interface)经常同时出现项目界面规定了正式和非正式的工作汇报关系。这些界面经常变更而且困难，可能同时出现。支配PMI1996, 95；PMI2000, 10952.b.过多会议项目小组会议的目的是集中探讨资源和技能问题。埋怨和制定规则的会议过多对士气是一种 打击。执行Stuckenbruck 与 Marshall 1985,753b项目支配作为小组建设一部分，项目

28、支配说明小组的技术方面的支配。执行PMI1996, 100；PMI2000, 11554a改善小组工作业绩小组建设最终导致绩效提高。执行PMI1996, 101；PMI2000, 11655b项目经理对这种双重关系的有效管理对于项目的成功很关键，因此通常是项目经理的职责。执行PMI1996, 99；PMI2000, 11456 .C.与小组一起制定一个责任支配矩阵责任支配矩阵依据项目范围规定支配项目小组成员的功能和责任。它规定谁是负责人，谁是 参与者，谁必需停止某种活动。支配PMI1996, 96；PMI2000, 110 与 11157 b有关组织进行新的聘请参与项目的组织可能有自己关于人员

29、配备方面的政策和指导原则。这些政策对项目经理组建 项目小组是一种限制。支配PMI1996, 98；PMI2000, 11358c攻击者攻击者指责他人并贬低他人的作用，具有破坏性。其它还包括阻碍团队者，躲避责任者，求 取承认者，以及恶意破坏者。破坏性行为将危害小组建设。执行Stuckenbruck 与 Marshall985,48 与 4959a时辰表的问题任何项目进行过程中的时辰表进度变更在项目的收尾阶段都会变得特殊明显。在收尾阶段, 有严格的最终期限要求的项目的工作经常是特殊惊惶的。集中体现在赶时间和保证质量上。 终结Meredith 与 Mantel200, 241 与 24260.d .

30、客户客户的要求必需得到满意。但是其它股东的利益和要求也必需得到重视，因此解决冲突和分 歧是项目经理的重大挑战。执行PMI1996, 17；PMI2000, 1861a任命一位新的经理执行最终的收尾工作，允许原来的项目经理离职，同时询问她是否可以 出息最终的与客户的会议虽然执行收尾工作的经理可能缺乏技术学问，但可以联系前任经理或向其它小组成员求教。 要求前任经理出席与客户的会议可以保证工作成果最终得到接收，并保持与客户连贯的工作 关系。终结Meredith Mantel2000, 554-55662a进行股东分析以评估所需的信息股东分析用来确定股东对信息的要求，并明确这些信息的来源。分析应当包括

31、供应所需信息 的方法和技术。支配 PMI1996, 106；PMI2000, 12063.d.重述内容并表感受倾听要求对说话者的谈话感同身受，目的是理解他的观点和感受，而不要对谈话内容进行价 值推断。执行Covey 1989,239-24164a适当地将接受文件散发其它股东知悉对项目的正式接收要求提交有关文件，该文件应表明客户已经接收项目产品。在其它管理收 尾工作起先之前，这些文件散发给股东批阅。终结 PMI1996, 109 与 110；PMI2000, 125 与 126 65 a横向沟通沟通技巧是帮助发言者与听众之间进行沟通。横向沟通在同级和同事之间进行，即它不同于 在不同级别的人之间的

32、沟通执行 PMI1996, 107；PMI2000, 12166 c实行绩效评估会议绩效评估会议对于评估项目成功和失败也是有价值的。终结PMI1996, 108与110；PMI2000, 123 与 125 67a 10分钟SD=b-a/6= 105mm.-45min./6=60/6= 1 Omin 支配 PMI1996, 116；PMI2000, 135 68c主动接受接受意味着接受风险的后果。接受可以是主动主动的。例如制定应急支配以备风险发生之需, 或者是被动的接受，比如在某些活动超过限度后接受降低的利润。支配 PMI1996, 119；PMI2000, 14369d统计技术被认为太理论化

33、，而不适用于风险分析利用统计方法对风险进行定量分析有许多困难，但理论化不是其中的一个理由。支配 Carter et al. 1994,33 70 c执行应急方案在风险管理中，应急订正行动是依据风险管理方案进行调整和变更以取得预期的效果。包括 执行支配的风险应对措施，如应急方案，或者执行临时措施。限制 PMI1996, 121；PMI2000, 1467Ld .回避风险风险回避是指变更项目支配以消退风险或风险状态，或者爱惜项目目标不受减弱。通常要求 通过消退风险缘由来消退特定风险。支配 PMI1996, 119；PMI2000, 142 72.d.进行选购审计选购审计是对选购流程的审查，以识别成

34、功和失败的行为。获得的数据和信息可以被项目的其它选购工作接受或被项目执行机构的其它项目利用。选购审计是合同收尾结流程的一部分。终结 PMI1996, 133；PMI2000, 159 73上.选购审计结果应当审查的文件包括合同本身，承包商制作的技术文件，承包商绩效报告，财务报告以及与合同有关的检查报告。在这个终结流程中选购审计是可利用的工具。终结PMI1996, 133；PMI2000, 15974a进行“购买”还是“自造”的分析(make-or-buy-analysis)这种分析选购支配工具，用来确定特定产品是否可以由项目执行机构自己以合理成本制造，还是应当外包制造。分析包括对干脆成本和间接

35、成本的分析。支配PMI1996, 126；PMI2000, 15075 d建立筛选体系筛选体系为一个以上的评价标准设定最低的要求。执行PMI1996, 126；PMI2000, 15076c实施合同变更限制制度合同变更限制制度确保沟通变更得到正确的批准，并且全部应当知情的人员得到变更通知。执行PMI1996, 132；PMI2000, 15877 .C.固定价格(Firm-fixed-price)在固定价格合同中，承包商不考虑成本完成确定工作后接受固定金额的酬劳。这种合同使得 承包商的风险最大，因此刺激承包商努力降低成本。支配Dobler 与 Burt 1996,34278 c不行抗力不行抗力

36、条款用以爱惜任何一方不受不行限制的事务或非由他们疏忽造成的后果的影响，例 如，自然灾难，斗争，骚乱或罢工等等。执行7 .你正在进行一个通信项目。有关产品和系统的要求已经确定并得到了客户，管理阶层和其 它股东的同意。工作正在依据时辰表进行之中。到目前各方对进展似乎都很满意。你得知一 项新的政府管理方面的要求将会引起项目的一个绩效指标的变更。为使这个变更包括在项目 支配之中，你应当：a.召集一次变更限制委员会会议b.变更工作分解包，项目时辰表和项目支配以反映该管理要求c.准备变更请求d.通知受到影响的股东将要对项目立刻实行的新支配8 .上周你在Key West的海滩度假。今日你正在检查你将要担当的

37、项目的范围变更请求，因 为前任项目经理辞职到堪萨斯州开办绘鱼农场。未推断项目范围将由多大程度的变更，你须 要将变更请求与以下那个项目文件进行比较；a.项目范围说明b.工作分解包c.项目支配（规划）d.项目范围管理支配9 .你的组织正在起先着手一个新的项目，配备了虚拟项目小组。依据过去的阅历，你相识到 矩阵环境下的小组成员有时对职能经理的协作超过对项目经理的协作。因此，你确定制定; a.项目支配b.项目章程c.项目范围说明d.人力资源管理支配10 .你的小组没有接受你建议的工作分解包，而是开发了一些材料来确定项目的各工作环节 和部分。客户审议该文件发觉须要作出项目范围的变更，由此提出了变更请求。

38、这是一个由 于以下什么缘由引起的变更请求：a.外部事务b.确定产品范围过程中的错误或疏漏c.增值性的变更（增加项目价值）d.确定项目范围过程中的错误或疏漏1L逻辑框架分析是以下什么例子a.收益衡量方法b.经济模型c.决策模型d.层次分析方法12 .你是一个系统集成项目的经理，该项目将使人们能在各地医院的急诊室购买到彩票。你 的公司开发适用的软件，但须要向其它公司购买硬件设备。你的外包管理员告知你要准备一 份产品描述，该文件应被称为：a.工作说明b.合同范围说明c.项目章程d.合同13 .由于一项新的政府规定，你必需变更你的通信项目的范围。项目目标已经做了若干变更。 你已经对项目的技术和规划文件

39、做了必要的修改。你的下一步应当是： a.适当通知股东b.修改公司的学问管理系统C.获得赞助人和客户的正式认可d.准备绩效报告14 .你已经被任命为你的组织的一项新项目的项目经理，必需准备项目规划。为帮助制定项 目的框架，你确定准备工作分解包以描述工作的规模和困难程度。没有现成的工作分解包模 板可资利用。为了准备工作分解包。你首先必需：a.估计每个项目可交付成果的成本和运用寿命b.确定项目的留意可交付成果c.确定项目的每个可交付成果的组成成分d.明确主要任务6为了建立各智能组织于工作分解包之间的联系，项目经理应当接受；a.工作分解包指数b.项目工作分解包c.成本帐目矩阵d.工作包任务指数16 .

40、在以下什么状况下要求书面变更指令：a.各种规模的项目b.大型项目c.具备正式配置管理系统的项目d.变更限制系统成本合理化的项目17 .你的技术小组领导准备提出一项增值变更请求，该变更将导致项目范围的扩大。为了评 估执行变更导致的变更的程序，你已经要求进行获得价值分析。这种方法是一种：a.绩效衡量技术b.配置管理方法c.成本核算程序d.项目范围报告机制18 .你从事制药行业工作。你的产品正在进行临床试验，该药具有改善人类记忆和刺激头发 生长的作用。在项目进行过程中，产品试验被更加明确地分为四次第一阶段试验和五次其次 阶段试验以及六次第三阶段试验。这种状况供应乐一个什么地实例：a.质量功能配置b.

41、项目活动与工作分解包的密切结合c.价值分析在慢慢深化的产品描述19 .你的公司经营地区内最大的化学品处理工厂。公司被指控非法向镇上的河流倾倒的有毒 物质的清理工作必需在2月15日前完成。法庭的时间限制是：a.关键事务b.主要里程碑事务c.强制日期d.外部依靠20 .你正改造你的厨房，确定为这件工作设计工作流程图表。在壁橱完工前必需购买到厨房 设备。在这个例子里，这种关系属于：a.工作开端到工作结束b.工作结束到工作开端c.工作开端到工作开端d.工作结束到工作结束21 .为了实现有效的时辰表限制，你的项目小组必需对任何造成将来的问题的事情保持警觉。 为了实现这个目的，小组应当：a.参阅绩效报告b

42、.解除任何项目变更c.不断修正时辰表管理支配d.评估项目进展22 .你正在进行软件开发项目。在这个项目中，必需进行大量测试，其中一些须要进行多次。 项目包含的一些活动的依次取决于前期进行的活动的结果。例如，假如在检查中发觉乐一个 错误，项目设计必需修改，由此须要进行额外的测试。a. PDM网络b. PERT网络c. GERT网络d. XDM网络23 .你已经对项目时辰表提出乐几项修改。在某些状况下，你的时辰表延迟现在变得严峻了。 为了确保获得精确的绩效衡量信息。你应当：a.发布时辰表更新信息b.重新设计时辰表基线c.设计一个主时辰表d.准备提出变更请求24 .你负责对项目进行成本估计工作。因为

43、要求成本估计尽可能精确，所以你确定作出保守 的估计。你的第一步工作是：a.确定一种计算机工具帮助进行估计成本b.利用以前的项目成本估计c.确定并估计项目的每项工作的成本d.询问各方面的专家，并在他们的建议的基础上进行成本估计25 .当你评估项目的成本绩效数据时，依据数据与基线的偏差程度将作出不同的反应。例如, 10%的偏差可能不需立刻作出反应，而 100%的偏差将须要进行调查。你如何处理成本 偏差的描述应当包括在以下什么文件里：a.成本管理支配b.变更管理支配c.绩效衡量支配d.偏差管理支配26 .在你的项目中，你须要将成本支配到发生该成本的期间。为此，你应当：a.识别项目各组成部分以支配成本

44、b.将项目时辰表作为成本预算的输入项c.进行详细和精确的成本估计d.制定成本绩效支配27 .每次你会见你的项目赞助商时，她都强调对你的电子商务项目进行成本限制的重要性。 她总是询问有关成本绩效的状况，那些预算实现了，那些预算没有实现。为了回答她的问题, 你应当供应：a.绩效报告b.绩效衡量图表c.资源生产力分析d.趋势分析统计数据28 .你接到了一个你的副总裁打来的紧急电话，她要在15分钟后与一位潜在的客户商谈一个 大型和困难的因特网项目。她须要你在30秒内答复该项目的成本将是多少。你快速回顾了 过去类似项目的状况以及未知因素，然后赐予她一个答复。你的成本估计是：a.明确的b.预算c.量级d.

45、详细的29 .你为一家询问公司管理电子商务项目。负责的合作方猛烈关注最大程度的赚取利润来提 高其回报。他不断询问利润值有多大。他真正关切的是以下哪种利润：a.营业利润b.预期利润c.毛利d.累积利润30 .由于你的项目的范围发生变更，因此成本基线也发生变更。你的下一步将是：a.估计范围变更的程度b.更新预算c.记录获得的阅历d.执行得到批准的范围变更31 .你的公司建立一个项目管理人员的嘉奖和认可制度。项目成本绩效被作为确定嘉奖的依 据。如何才能确保嘉奖反映真实的绩效：a.考虑超时工作量b.确定成本基线c.利用获得价值管理来监督绩效d.分别对可限制成本和非可限制成本进行估计和编制预算32 .你

46、是你的项目的管理员。你的项目经理须要你供应下12个月的成本预料。他须要这些信 息确定是否对主要建设项目提高预算或是降低预算。除了常规信息来源，以下那些是你要考 虑的：a.类似项目的成本预料b.工作分解包c.长期天气预报d.现在已经提出的变更请求33 .以下哪项供应了基于项目绩效的项目总体预期成本：a. ETCb. CPIc. EACd. TCPI34 .最近，你所在的鸡产品加工公司阅历了几起公司产品引起的健康恐慌事务。这是在三周 内在不同地点同时发生的儿起独立事故。公司过去从未发生过类似事务，并且确信公司的质 量检查体系没有问题。但是，最近新引进了加工系统。你是这个新加工系统的项目经理，被 要求领导一个小组对状况进行调查并执行任何必要的项目变更。为帮助分析新的加工流程, 你和你的小组确定运用以下什么技术：a.系统流程图b.试验设计c.帕累托分析d.限制图表35 .缺陷等级评估应当被利用来指导