PMP考试中文全真模拟试题.docx

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1、PMP考试全真模拟试题精选（-）习题L项目可能出现大量不同工作结果。你须要收集有关这些工作结果信息，例如发生什么样成本，产生了什 么可交付成果，以及还存在什么突出问题等等。你须要这些信息是为了什么：a.执行项目支配b.全面变更限制c.报告绩效d.项目范围认证2 .你被任命为你组织内一个项目经理，负责设计，开发和执行一套企、也资源规划系统（即ERP系统）。你将 及组织外供货商签约，后者供应ERP软件。你相识到详细规划这些实时系统是成功关键，因此组建了一个 由重要股东组成小组准备支配。为了帮助项目支配制定，你应当：a.分析是进行“自造”还是“购买”；b.利用课程学问和以前项目积累历史信息（数据）；

2、c.收益一成分析d.利用项目管理信息系统3 .作为项目经理，你意以到了项目进展评估会议重要性。在项目执行过程中，这些会议：a.应当经常实行以取得对项目执行目标和达到目标方法上共识；b.可以削减实行此类会议频度；c.需得到加强以综合分散目标；d.必需定期实行以明确客户需求；4 .你被选为你公司将要发布新产品项目经理。你相识到为了项目成功，你项目小组必需：a.具有关于产品适当技术和学问；b.配备高级别人员以帮助较低级别小组成员；c.拥有自动化项目管理信息系统；d.每周实行一次项目进展评估会议。5 .你是一个大型项目一位项目经理，领导一个八人高级成员小组，每位成员是他（她）所在领域技术专家。 这些成

3、员都是具有创建力人，了于在工作时不顾及所担当任务整个项FI时辰表中依次。你担忧这种非正式 工作方式会危害整个支配，特殊是考虑到项目时辰表限制和大展项目界面以及对外部因素依靠。你因此召 集了一次小组会议探讨工作程序以确保工作进行得适时并且依次正确。在会议上，你将建立：a.时辰表管理支配b.工作授权体系c.变更限制系统d.项目管理信息系统6 .你项目必需对时辰表风险进行一项蒙特卡罗（Monte Carlo）分析。这是你组织什么要求；a.项目支配方法b.项目执行方法c.项目管理信息系统d.项目阅历积累7 .你正在进行一个通信项目。有关产品和系统要求已经确定并得到了客户，管理阶层和其它股东同意。工 作

4、正在依据时辰表进行之中。到目前各方对进展似乎都很满意。你得知一项新政府管理方面要求将会引起 项目一个绩效指标变更。为使这个变更包括在项目支配之中，你应当：b.纵向沟通C.正式沟通d.外向沟通66 .在项目结束阶段，大量行政管理问题必需得到解决。一个重要问题是评估项目有效性。完成这项评估方 法之一是：a.制作绩效报告b.进行考察c.实行绩效评估会议d.进行选购审计67 .某人估计每天通勤将耗费一个小时。她进一步认为最少将花45分钟，最糟糕状况下将花1个小时45分 钟。那末，她这个估计平均差是多少：a. 10分钟b. 15分钟c. 50分钟d. 60分钟68 .你在管理在巴布亚新几内亚莫瑞斯比港建

5、设一个技术高度困难，可防卫入侵高级数据中心项目。为世界 上最大零华商之一建立数据中心将容纳多达500台服务器，该零售商确定在亚洲启动一个电子商务支配。 虽然地点选择经济上是很可行，但台风威逼促使你在马尼拉建立了一个后备中心以防本中心遭洪水攻击。 这种对风险反应方式属于：a.被动回避b.降低风险c.主动接受d.躲避69 .以下关于证明为什么在项目中定量分析风险统计方法不应适用缘由中哪一个是不正确：a.输入数据可能不正确或不完整b.经理有时依靠计算机处理结果；这种结果详细，令人印象深刻，但是不够精确，从而使决策变得 困难c.风险专家可能理解统计困难性，但难于表达他们驾驭东西d.统计技术被认为太理论

6、化，而不适用于风险分析70 .以下哪一项事风险管理中订正行为：a.进行风险审计b.进行特殊风险反应规划c.执行应急方案d.进行风险评估71 .你是建设一家猪场项目经理。地方居民和环保团体反对该项目。他们提出了各种数据显示牲畜内脏和尸 体将在当地安葬，引起有害甚至有毒气体危害当地居民健康。他们已经威逼要将公司告上法庭。你已经花 费了许多时间及这些团体交涉以安静他们担忧。在多次会议后，你劝服你管理上层同意将项H转移到其它 镇外场所。这是哪种风险反应方式：a.被动接受b.主动接受c.降低风险d.回避风险72 .你管理一个涉及到一批不同承包商项目，改进项目设计和开发一种新航空电子系统。项目几乎就要完成

7、。 四年来，你外包了 10个不同合同。一些承包商完成得很好，也很好相处，但其中一个承包商造成了不少困 难，而你不得不终止合同。另一个承包商在获得酬劳前必需完成一些技术文化工作。还有一个承包商有一 些发票未报销，因为他没有遵守合同条款。为了结束所以这些合同项目你应当：a.书面通知每个承包商项目已经结束b.为将来查阅便利编制一个完整附有索引得记录和合同文件c.进行差异分析d.进行选购 审计73 .当你正在结束项目下全部合同时，你应当审查以下文件，除了哪一项：a.刚要结束合同文件b.选购审计结果c.发票和支付记录d.供应商合同履行状况报告74 .你正在为你组织一个新项目工作。你公司现有员工能够满意项

8、目要求；然而项目某些方面对于你公司是 全新。你意识到某些产品专业供货商或许能满意项目许多（假如不是全部）要求。你正在制定项目支配， 须要确定如何最好配备人员以及如何处理资源要求。你第一步应当是：a.进行“购买”还是“自造”分析b.进行市场分析c.通过RFP向供应商寻求建议以确定是否外包项目d.审查选购 部门合格供应商名录，并发出RFP来选择供应商75 .你支配将为公司供应项目管理培训合同外包。你认为潜在承包者及能颁发项目管理硕士文凭重点高校有 联系将是选择承包者时考虑重要因素。这是哪一种例子：a.进行独立评估b.为工作状况陈述制定要求c.建立衡量体系d.建立筛选体系76 .你职责是确保承包商绩

9、效满意合同规定要求。为了有效地进行合同管理，你应当：a.实行投标会b.选择适当地合同类别c.实施合同变更限制制度d.制定工作状况陈述制度77 .你确定将合同外包给过去始终为你公司服务一个承包商。这个承包商过去项目进度和成本绩效记录很 好，及你工作关系也不错。你现在项目虽然及以前项目有所不同，但该承包商以前承包过项目及此类似。 在这种状况下，为了减小风险，你应当选择何种类型合同：a.固定价格，依据经济价格调整b.固定价格激励（固定目标）c.固定价格d.成本加嘉奖78 .你为加拿大Nunavit政府一个项FI工作，该工作要求你每天在政府事务办公室现场。上个月由于大风雪 有三天时间你不能在现场。你缺

10、席得到宽恕是援引合同哪一项：a.精神疾病导致无行为实力b.疾病c.不行抗力d.上帝意旨答案I.C.绩效报告工作成果是为完成项目而从事活动结果。工作成果收集起来作为项目支配一部分。并应当在绩效报告 流程中得到运用，向股东报告资源如何利用来实现项目目标。执行PMI1996, 44； PM12000, 472. d.利用项目管理信息系统项目管理系统自项目启动至项目结束始终为项目执行供应支持，包括自动和人工两种体系。支配PMI 1996, 42： PMI2000, 443. b.可以削减实行此类会议频度项目进展评估会议在这个项目进行期间应当以不同频度实行以交换信息。在项目规划阶段，须要实行 更多会议以

11、确定目标和方法。在执行过程中，会议频度可以降低，因为支配正在结束执行，客户需求也基 本确定。在项目结束前，会议频度将提高以增加协调。执行PMI1996, 43； PMI2000, 474. a.具有关于产品适当技术和学问产品技能和学问是项IT支配过程中主要因素。项FI所须要技术和学问在项IT支配过程中得到明确并通 过人员配备得到满意。执行PM11996, 43； PM12000, 465. b.工作授权体系作为项目支配执行工具，工作授权体系是正式工作授权程度，确保工作依据正确依次适时进行。通常, 书面授权被用来起先一项特定工作包。在某些状况下，口头授权即可。执行PM11996, 43； PMI

12、2000, 476. a.项目规划（支配）方法不论是像标准表格和模板那么简洁还是像Monte Carlo分析法那么困难，项目支配方法包含了文件信 息和技术及工具。支配PMI1996, 41； PMI2000, 447. c.准备变更请求T变更请求应当详细说明变更性质和对项目影响。记录变更状况和批准变更主体状况是重要，以防将 来看法分歧。变更请求应输入总体变更限制系统。限制PMI1996, 45； PMI2000, 488. b.工作分解包工作分解包规定项目范围基线，为项目任何可能发生变更供应了基础。限制PMI1996, 57； PMI2000, 639. 9项目章程虽然项目章程不能阻挡冲突发生

13、，但它供应了一个框架帮助解决冲突，因为它说明白项目经理利 用组织资源执行项目权限。启动Meredith及 Mantel 2000, 23810. d.确定项目范围过程中错误或疏漏材料单供应了关于装配线，分装配线和完成最终产品所需部件结构说明，而工作分析包是对项H各部 件依据可交付成果分类方法，用以确定项目总体范围。在应当应用工作分解包状况下利用材料单可能导致 范围确定错误并相应须要提出变更请求。限制PMI1996, 57； PMI2000, 6311. c.决策模型逻辑框架分析是一种决策模型，可用以进行项目选择。启动PM11996, 50； PMI2000, 5412. a.工作说明许多项目涉

14、及到承包商为购买方工作状况。在这种状况下，购买方供应最初产品描述，也成为工作说 明。启动PMI1996, 49； PMI2000, 54 及 15113. a.适当通过股东范围变更通过支配流程得到反馈，并可能须要对成本，时间，质量和其它项目目标进行修正。一旦技 术和支配文件更新，应当通知股东。限制PMI1996, 58； PMI2000, 6314. b.确定项目留意可交付成果这是项目分解第一步。应当就项目如何组织对可交付成果作出规定。例如，项目寿命周期阶段可以作 为分解第一层次，而项目可交付成果在其次层次分解中反亚出现。工作分解包每个分支组织原则可能各不 相同。支配PMI1996, 52-5

15、4： PMI2000, 57-5915. c.成本帐目矩阵成本帐目矩阵是一页图表，将职能组织及工作分解包各要素联系起来。它在上部水平列出工作分解包 各要素，在左栏纵向列出职能部门。当各职能部门须要完成T作分解包要素时。将标记X。成本帐目矩阵供 应了一个关于工作分解包有用归纳。限制Flemingl988, 36 及 8616. a.各种规模项目须要个系统细致检查对要求变更。利用书面变更请求单促使请求人对提出请求负责，避开轻率地变 更请求。限制Frame1995, 15317. a.绩效衡量技术绩效衡量技术包括偏差分析，趋势分析，获得价值分析和绩效评估，它们帮助评估在项FI执行中任何 可能出现偏差

16、，从而确定偏差并实行必要订正措施。限制PM11996, 58； PM12000, 6318. d.慢慢深化产品描述产品描述在项目早期阶段不够详细，到了后期将慢慢详细。启动PMI1996, 49； PMI2000, 5319. c.强制日期由项目赞助人，客户或其它外部因素确定交付成果日期是强制日期。支配PMI1996, 67； PMI2000, 7420. d.结束到结束前期活动在随后活动起先之前必需结束.支配PMI1996, 63； PM12000, 6921. a.参阅绩效报告绩效报告供应关于时辰表执行状况，因此能够提示小组可能出现问题。限制PMI1996, 71； PMI2000, 802

17、2. c. GERT 网络临时应变图标制作方法，如GERT被用以解决漏洞。比如测试须要重复超过一次，或者程序临时变更， 比如由于检查出错误而须要更新设计支配PM11996, 63； PM12000, 7023. b.重新设计时辰表基线有时时间延迟特殊严峻以至必需更新设计时辰表基线。这表明将时间限制及总体项目变更限制系统结 合重要性。限制PMI1996, 72； PMI2000, 80 及 8124. c.确定并估计项目每项工作成本通过分别估计每项目工作成本从而获得总成本值。估计较小工作成本比 估计困难工作成本简洁,从而提高了精确度。支配自下而上PMI1996, 77； PMI2000, 882

18、5. a.成本管理支配成本管理和限制集中在变量上.某些变量可以接受，而其它超出确定范围变量则不能接受。全部项目经理 对变量处理结果都在成本管理支配中加以说明。支配PMI1996, 78； PMI2000, 8926. b.将项目时辰表作为成本预算输入页项目绩效评估依靠成本和时辰表信息。项目经理须要知道成本会在何时发生以及何时实际发生了该成 本。项目时辰表说明白支配了成本项目各部分何时起先何时结束。支配PMI1996, 79； PMI2000, 9027. a.绩效报告获得成本绩效信息时确定是否存在须要订正偏差第一步。绩效报告还能提示项目小组可能造成问题状 况。限制PMI1996, 80 及 8

19、1； PM12000, 91 及 9228. c.量级(Order-of magnitude)量级估计，也成为范围估计，它精确度为-25%到+ 75%,且没有详细数据。支配Ward 2000, 13929. a.营业利润营业利润是在干脆或间接扣除成本后收入Friedman 1994, 42130. b.更新预算预算更新反映对批准成本基线修改，通常是对项目范围变更得反应。限制PM11996, 81； PM12000, 9231. d.分别对可限制成本和非可限制成本进行估计和编制预算嘉奖和认可制度必需使绩效和嘉奖更新明确，清楚并可以实现。此外还应应用牢靠方法估计，预算并 记录可限制成本。支配PMI

20、1996, 73； PMI2000, 8532. d.现在已经提出变更请求变更请求可能对成本有影响，并造成预算增加或者降低。限制PM11996, 80； PM12000, 9133. c. EAC在衡量了成本绩效和处理了变更后，项目经理能够计算总成本，或在项目完成时计算。限制PMI1996, 81； PMI2000, 9234. d.限制图表限制图表功能在于显示随时间推移项FI结果，以确定是否结果差异是由随机出现变量偏差造成。虽然 经常用来追踪重复出现状况，限制图表也被用来监控项目管理流程，如成本和时辰表变量，范围变更数量 和频度以及项目文件错误。限制PMI1996, 90； PMI2000,

21、 10335. d.帕累托图表帕累托图表是历史数据图表。依据频度排序，显示识别出现缘由引起了哪些结果。项目小组应当首先 处理造成最大缺陷问题。帕累托图表及帕累托法则有概念上联系，认为小数量缘由可以引起大量问题。限 制PMI1996, 90； PMI2000, 10336. d.总体变更限制程序项目支配调整包括依据质量限制措施立刻进行订正或预防。在某某状况下，要依据总体变更限制程序 进行调整。限制PMI1996, 92； PMI2000, 10437. c.进行趋势分析趋势分析通过数学方法依据历史数据预料将来状况，用来监控技术方面绩效和成本以刚好间表执行状 况。限制PM11996, 92； PM

22、12000, 10438. d.提出变更请求以进行必要更行动质量审计获得信息可用来改善质量系统和绩效。在多数状况下，改善质量要求进行变更请求。执行PMI1996, 89； PMI2000, 10239. c.为项目制定质量政策质量政策包括组织最高管理层关于质量总体意图和方向。假如项目执行机构缺乏正式质量政策，或者 项目包括若干个执行机构，项目管理小组就必需制定一个质廉政策，作为质量支配一部分。支配PM11996, 85； PM12000, 9840. b.运用统计抽样由于是抽样统计，节约了大量质量限制成木。限制PMI1996, 90； PMI2000, 10341. a.质量限制流程质量保障是

23、一种管理功能，帮助确定是否质量标准得到贯彻，包括质量体系中全部支配和系统活动， 并贯穿项目整个执行过程。执行PMI1996, 88 及 89； PMI2000, 101 及 10242. a.因果分析图表因果分析图表，也被称为Ishikawa图表，显示各种缘由如何造成潜在问题。支配PMI1996, 86； PMI2000, 9843. c.逐步增加改进日本工程师Imai创建了这一方法，在重复流程中每次慢慢地进行小幅度改善。执行Imai 1986,344. d.作为质量保障考虑因素质品限制衡最结果是质品限制测试记录，用来进行比较和分析。作为质量保障输入信息、，它包括了质 量体系中支配和系统活动，

24、以确保项目将满意质量标准。执行PMI1996, 88； PMI2000, 10145. b.支配型在支配型组织结构中，全部小组成员干脆和单独地向项目经理报告工作。项目经理对资源限制最为彻 底，因此比其它类型组织结构拥有更多权力。支配PMI1996, 20； PMI2000, 2046. c.创建出强化成员分散小组团结性端庄事物和结构。小组成员须要标记性事物强调团队统一性。端庄事物应显示团队成果，并在整个组织中可清楚识别。 执行Kostner 1994, 53及 54, 17047. d.召集项目启动会议项目启动会议在项目启动时召集，其间唯一一次提出项目章程并探讨项目目标，以及制定工作报告制 度

25、。执行Frame 1994, 15748. a.施加影响权力(Referent)施加影响权力建立在权力较小人员及权力大人员之间关系基础之上。在劝服上级和项目经理须要向上 级寻求支持状况下最有效。支配Kirchof 及 Adams 1989, 26 及 2749. c.设立项目“作战指挥室”为项目小组成员供应相相互识和放松场所能有助于小组建设。支配Frame1994, 156-16050. b.淡化争议淡化分歧强调共识保持了气氛融洽。执行Kirchof 及 Adams 1989,1051. a.项目组织上，技术上和人员关系上界面(interface)经常同时出现项目界面规定了正式和非正式工作汇报

26、关系。这些界面经常变更而且困难，可能同时出现。支配PMI1996, 95； PMI2000, 10952. b.过多会议项目小组会议目是集中探讨资源和技能问题。埋怨和制定规则会议过多对士气是一种打击。执行Stuckenbruck 及 Marshall 1985,753. b.项目支配作为小组建设一部分，项目支配说明小组技术方面支配。执行PM11996, 100； PMI2000, 11554. a.改善小组工作业绩小组建设最终导致绩效提高。执行PMI1996, 101； PM12000, 11655. b.项目经理对这种双重关系有效管理对于项目成功很关键，因此通常是项目经理职责。执行PMI19

27、96, 99； PMI2000, 11456. c.及小组一起制定一个责任支配矩阵责任支配矩阵依据项目范围规定支配项目小组成员功能和责任。它规定谁是负责人，谁是参及者，谁 必需停止某种活动。支配PMI1996, 96： PMI2000, 110 及 11157. b.有关组织进行新聘请参及项目组织可能有0己关于人员配备方面政策和指导原则。这些政策对项目经理组建项目小组是一 种限制。支配PMI1996, 98； PMI2000, 11358. c.攻击者攻击者指责他人并贬低他人作用，具有破坏性。其它还包括阻碍团队者，躲避责任者，求取承认者， 以及恶意破坏者。破坏性行为将危害小组建设。执行Stuc

28、kenbruck 及 Marshal1985,48 及 4959. a.时辰表问题任何项目进行过程中时辰表进度变更在项目收尾阶段都会变得特殊明显。在收尾阶段，有严格最终期 限要求项目工作经常是特殊惊惶。集中体现在赶时间和保证质量上。终结Meredith 及 Mantel200, 241 及 24260. d.客户客户要求必需得到满意。但是其它股东利益和要求也必需得到重视，因此解决冲突和分歧是项目经理重大挑战。执行PM11996, 17； PM12000, 1861. a.任命一位新经理执行最终收尾工作，允许原来项目经理离职，同时询问她是否可以出息最终及客户会 议虽然执行收尾工作经理可能缺乏技术

29、学问，但可以联系前任经理或向其它小组成员求教。要求前任经 理出席及客户会议可以保证工作成果最终得到接收，并保持及客户连贯工作关系。终结Meredith Mantel2000, 554-55662. a.进行股东分析以评估所需信息股东分析用来确定股东对信息要求，并明确这些信息来源。分析应当包括供应所需信息方法和技术。支 配PM11996, 106； PM12000, 12063. d.重述内容并表感受倾听要求对说话者谈话感同身受，目是理解他观点和感受，而不要对谈话内容进行价值推断。执行 Covey 1989,239-24164. a.适当地将接受文件散发其它股东知悉对项目正式接收要求提交有关文件

30、，该文件应表明客户已经接收项目产品。在其它管理收尾工作起先 之前，这些文件散发给股东批阅。终结PM11996, 109 及 110； PM 12000, 125 及 12665. a.横向沟通沟通技巧是帮助发言者及听众之间进行沟通。横向沟通在同级和同事之间进行，即它不同于在不同级 别人之间沟通执行PMI1996, 107； PM12000, 12166. c.实行绩效评估会议绩效评估会议对于评估项目成功和失败也是有价值。终结PMI1996, 108及110： PMI2000, 123及 12567. a. 10 分钟SD=b-a/6=105nun. -45min. /6=60/6=10min支

31、配PM11996, 116； PMI2000, 13568. c.主动接受接受意味着接受风险后果。接受可以是主动主动。例如制定应急支配以备风险发生之需，或者是被动 接受，比如在某些活动超过限度后接受降低利润。支配PMI1996, 119； PM12000, 14369. d.统计技术被认为太理论化，而不适用于风险分析利用统计方法对风险进行定量分析有许多困难，但理论化不是其中一个理由。支配Carter et al.1994, 3370. c.执行应急方案在风险管理中，应急订正行动是依据风险管理方案进行调整和变更以取得预期效果。包括执行支配风 险应对措施，如应急方案，或者执行临时措施。限制PMI1

32、996, 121； PM12000, 14671. d.回避风险风险回避是指变更项目支配以消退风险或风险状态，或者爱惜项目目标不受减弱。通常要求通过消退 风险缘由来消退特定风险。支配PMI1996, 119： PM12000, 14272. d.进行选购审计选购审计是对选购流程审查，以识别成功和失败行为。获得数据和信息可以被项目其它选购工作接受或被项目执行机构其它项目利用。选购 审计是合同收尾结流程一部分。终结PMI1996, 133； PM12000, 15973. b.选购 审计结果应当审查文件包括合同本身，承包商制作技术文件，承包商绩效报告，财务报告以及及合同有关检杳 报告。在这个终结流

33、程中选购审计是可利用工具。终结PMI1996, 133； PM12000, 15974. a.进行“购买”还是“自造”分析(make-or-buy-analysis)这种分析选购 支配工具，用来确定特定产品是否可以由项目执行机构自己以合理成本制造，还是 应当外包制造。分析包括对干脆成本和间接成本分析。支配PMI1996, 126； PM12000, 15075. d.建立筛选体系筛选体系为一个以上评价标准设定最低要求。执行PMI1996, 126； PM12000, 15076. c.实施合同变更限制制度合同变更限制制度确保沟通变更得到正确批准，并且全部应当知情人员得到变更通知。执行PM 11

34、996, 132； PM12000, 15877. c.固定价格(Firm-fixed-price)在固定价格合同中，承包商不考虑成本完成确定工作后接受固定金额酬劳。这种合同使得承包商风险 最大，因此刺激承包商努力降低成本。支配Dobler 及 Burtl996, 34278. c.不行抗力不行抗力条款用以爱惜任何一方不受不行限制事务或非由他们疏忽造成后果影响，例如，自然灾难， 斗争，骚乱或罢工等等。执行Garrett 1997, 37a.召集一次变更限制委员会会议b.变更工作分解包，项目时辰表和项目支配以反映该管理要求c.准备变更请求d.通知受到影响股东将要对项目立刻实行新支配8 .上周你在

35、Key West海滩度假。今FI你正在检查你将要担当项目范围变更请求，因为前任项目经理辞职到 堪萨斯州开办蜂鱼农场。未推断项目范围将由多大程度变更，你须要将变更请求及以下那个项目文件进行 比较；a.项目范围说明b.工作分解包c.项目支配（规划）d.项目范围管理支配9 .你组织正在起先着手一个新项目，配备了虚拟项目小组。依据过去阅历，你相识到矩阵环境下小组成员 有时对职能经理协作超过对项目经理协作。因此，你确定制定；a.项目支配b.项目章程c.项目范围说明d.人力资源管理支配10 .你小组没有接受你建议工作分解包，而是开发了一些材料来确定项目各工作环节和部分。客户审议该文 件发觉须要作出项目范围

36、变更，由此提出了变更请求。这是一个由于以下什么缘由引起变更请求：a.外部事务b.确定产品范围过程中错误或疏漏c.增值性变更（增加项目价值）d.确定项目范围过程中错误或疏漏11 .逻辑框架分析是以下什么例子a.收益衡量方法b.经济模型c.决策模型d.层次分析方法12 .你是一个系统集成项目经理，该项目将使人们能在各地医院急诊室购买到彩票。你公司开发适用软件， 但须要向其它公司购买硬件设备。你外包管理员告知你要准备一份产品描述，该文件应被称为：a.工作说明b.合同范围说明c.项目章程d.合同13 .由于一项新政府规定，你必需变更你通信项目范围。项目目标已经做了若干变更。你已经对项目技术和 规划文件

37、做了必要修改。你下一步应当是：a.适当通知股东b.修改公司学问管理系统c.获得赞助人和客户正式认可d.准备绩效报告14 .你已经被任命为你组织一项新项目项目经理，必需准备项目规划。为帮助制定项目框架，你确定准备工 作分解包以描述工作规模和困难程度。没有现成工作分解包模板可资利用。为了准备工作分解包。你首先 必需：a.估计每个项目可交付成果成本和运用寿命b.确定项目留意可交付成果c.确定项目每个可交付成果组成成分d.明确主要任务15 .为了建立各职能组织于工作分解包之间联系，项目经理应当接受；a.工作分解包指数b.项目工作分解包c.成本帐目矩阵d.工作包任务指数16 .在以下什么状况下要求书面变

38、更指令：a.各种规模项目b.大型项目c.具备正式配置管理系统项目d.变更限制系统成本合理化项目17 .你技术小组领导准备提出一项增值变更请求，该变更将导致项目范围扩大。为了评估执行变更导致变更 程序，你已经要求进行获得价值分析。这种方法是一种：a.绩效衡量技术b.配置管理方法c.成本核算程序d.项目范围报告机制18 .你从事制药行业工作。你产品正在进行临床试验，该药具有改善人类记忆和刺激头发生长作用。在项目 进行过程中，产品试验被更加明确地分为四次第一阶段试验和五次其次阶段试验以及六次第三阶段试验。 这种状况供应了一个什么地实例：a.质量功能配置b.项目活动及工作分解包密切结合c.价值分析d.

39、慢慢深化产品描述19 .你公司经营地区内最大化学品处理工厂。公司被指控非法向镇上河流倾倒有毒物质清理工作必需在2月 15日前完成。法庭时间限制是：a.关键事务b.主要里程碑事务c.强制日期d.外部依靠20 .你正改造你厨房，确定为这件工作设计工作流程图表。在壁橱完工前必需购买到厨房设备。在这个例子 里，这种关系属于：a.工作开端到工作结束b.工作结束到工作开端c.工作开端到工作开端d.工作结束到工作结束21 .为了实现有效时辰表限制，你项目小组必需对任何造成将来问题事情保持警觉。为了实现这个目，小组 应当：a.参阅绩效报告b.解除任何项目变更c.不断修正时辰表管理支配d.评估项目进展22 .你

40、正在进行软件开发项目。在这个项目中，必需进行大量测试，其中一些须要进行多次。项目包含一些 活动依次取决于前期进行活动结果。例如，假如在检查中发觉了一个错误，项目设计必需修改，由此须要 进行额外测试。a. PDM网络b. PERT网络c. GERT网络d. XDM网络23 .你已经对项目时辰表提出了几项修改。在某些状况下，你时辰表延迟现在变得严峻了。为了确保获得精 确绩效衡量信息。你应当：a.发布时辰表更新信息b.重新设计时辰表基线c.设计一个主时辰表d.准备提出变更请求24 .你负责对项目进行成本估计工作。因为要求成本估计尽可能精确，所以你确定作出保守估计。你第一步 工作是：a.确定一种计算机

41、工具帮助进行估计成本b.利用以前项目成本估计c.确定并估计项目每项工作成本d.询问各方面专家，并在他们建议基础上进行成本估计25 .当你评估项目成本绩效数据时，依据数据及基线偏差程度将作出不同反应,例如，10%偏差可能不需立 刻作出反应，而100%偏差将须要进行调查。你如何处理成本偏差描述应当包括在以下什么文件里：a.成本管理支配b.变更管理支配c.绩效衡量支配d.偏差管理支配26 .在你项目中，你须要将成本支配到发生该成本期间。为此，你应当：a.识别项目各组成部分以支配成本b.将项目时辰表作为成本预算输入项c.进行详细和精确成本估计d.制定成本绩效支配27 .每次你会见你项目赞助商时，她都强

42、调对你电子商务项目进行成本限制重要性。她总是询问有关成本绩 效状况，那些预算实现了，那些预算没有实现。为了回答她问题，你应当供应：a.绩效报告b.绩效衡量图表c.资源生产力分析d.趋势分析统计数据28 .你接到了一个你副总裁打来紧急电话，她要在15分钟后及一位潜在客户商谈一个大型和困难因特网项 目。她须要你在30秒内答复该项目成本将是多少。你快速回顾了过去类似项目状况以及未知因素，然后赐 予她一个答复。你成本估计是：a.明确b.预算c.量级d.详细29 .你为一家询问公司管理电子商务项目。负责合作方猛烈关注最大程度赚取利润来提高其回报。他不断询 问利润值有多大。他真正关切是以下哪种利润：a.营

43、业利润b.预期利润c.毛利d.累积利润30 .由于你项目范围发生变更，因此成本基线也发生变更。你下一步将是：a.估计范围变更程度b.更新预算c.记录获得阅历C1.执行得到批准范围变更31 .你公司建立一个项目管理人员嘉奖和认可制度。项目成本绩效被作为确定嘉奖依据。如何才能确保嘉奖 反映真实绩效：a.考虑超时工作量b.确定成本基线c.利用获得价值管理来监督绩效d.分别对可限制成本和非可限制成本进行估计和编制预算32 .你是你项目管理员。你项目经理须要你供应下12个月成本预料。他须要这些信息确定是否对主要建设 项目提高预算或是降低预算。除了常规信息来源，以下那些是你要考虑：a.类似项目成本预料b.

44、工作分解包c.长期天气预报d.现在已经提出变更请求33 .以下哪项供应了基于项目绩效项目总体预期成本：a. ETCb. CPIc. EACd. TCPI34 .最近，你所在鸡产品加工公司阅历了几起公司产品引起健康恐慌事务。这是在三周内在不同地点同时发 生儿起独立事故。公司过去从未发生过类似事务，并且确信公司质量检查体系没有问题。但是，最近新引 进了加工系统。你是这个新加工系统项目经理，被要求领导一个小组对状况进行调查并执行任何必要项目 变更。为帮助分析新加工流程，你和你小组确定运用以下什么技术：a.系统流程图b.试验设计c.帕累托分析d.限制图表35 .缺陷等级评估应当被利用来指导纠错行动。这

45、是以下什么原则要求：a.趋势分析b.项目检查c.限制图表d.帕累托图表36 .依据你制造项目质量限制衡量结果，管理层相识到须要立刻实行措施更正材料需求规划错误，避开将来 在其它项目上造成问题并最大程度削减重复工作。为了进行必要更正，你应当遵循：a.组织质量政策b.质量管理支配C.确定操作规范和程序d.总体变更限制程序37 .为了监控已识别错误和缺陷数量和未识别错误和缺陷数量，你应当： a.设计一个试验 b.利用清单 c.进行趋势分析 d.进行审计38 .你质吊:保障部门最近对你项目进行了质量审计，提出了一些发觉问题和建议。一项建议看来很关键，应 当得到执行，因为它影响到是否能向客户成功交付产品

46、。假如建议不被接受和执行。产品将不符合要求。 你下一步应当是：a.召集项目小组会议，查明谁应当为此问题负责b.对应对忽视该问题负责小组成员重新支配任务c.立刻重新制作产品d.提出变更请求以进行必要更正行动39 .你公司起先及其它三家公司进行合资公司动作。你嬴得了一个重要国际合同，在你客户酒店进行场外马 赛。你被任命为这个项目经理。你客户最近赢得了 Malcolm Baldridge奖，对全部项目质量要求很高。除 了要求制定项目支配外，你合同还要求制定单独项目质量管理支配，该支配作为合同交付成果。你正及由 来自合资公司各成员公司雇员组成核心小组一起制定项目质量管理支配。你第一步工作是：a.为质量管理工作流程确定特定标准b.为项目制定质量标准c.为项目制定质量政策d.为项目规定明确质量管理工具