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1、第七部分宝铁组织分战略及其相关措施“企业是市场的替代物企业所采用的组织形式之所以被选择是因为这一形式至少可 以向投资者提供和其他组织形式一样大的收益，即达到生产成本和交易费用之和的最优均衡。一、企业组织结构对企业核心竞争力的影响在企业中，任何独一无二的和稀缺的资源和能力会随时间的推移而消失，这就需要企业 不断的学习、演进，以加强或转移自己核心竞争力所在位势。交大欧姆龙宝铁项目组综合研究了通用汽车XX、杜邦XX、新泽西标准石油XX和西尔 斯一一罗巴克XX70年发展历史，认为这些企业经历了四个不同发展阶段，四个阶段分别为： 横向一体化、纵向一体化、地理扩张、多角化战略，而与之相应的组织结构也从最初
2、的直线 制、职能结构（U型）发展到控股XX结构（H型）、事业部制结构（M型）。交大欧姆龙宝铁项目组总结了经营战略与组织结构关系之后，提出了组织形态变化发展 的基本路径，如下图所示：图71组织结构历史变迁组织结构首先从古典直线制结构开始，随着规模扩大，组织向职能型结构发展。当企业 产品多样化时，可能会有三条发展路径：一条是向一体化方向发展，为集权型职能组织；第Galbraith, J.R. and Nathanson, K.A. Strategy Implementation. The role of structure and process10.70.50.3超额全奖，不足全补，少报罚八，多
3、报奖三10.60.50.3超额全奖，不足全补，少报罚六，多报奖三0.90.80.450.3超额奖九，不足补九，少报罚八，多报奖三0.90.70.450.3超额奖四，不足不四，少报罚三，多报奖0.90.60.450.3超额奖九，不足补九，少报罚六，多报奖三0.80.70.40.2超额奖八，不足补八，少报罚四，多报奖二0.80.60.40.2超额奖八，不足补六，少报罚四，多报奖二0.80.50.40.2超额奖四，不足不四，少报罚二，多报奖0.70.60.350.1超额奖七，不足补七，少报罚六，多报奖一0.70.50.350.1超额奖七，不足补七，少报罚五，多报奖一0.60.50.30.1超额奖六，
4、不足补六，少报罚五，多报奖一0.60.40.30.1超额奖六，不足补六，少报罚四，多报奖0.50.40.250.1超额奖五，不足补五，少报罚四，多报奖一0.40.30.20.1超额奖四，不足补四，少报罚三，多报奖一通过若干检验，该方法和其他预算方法比较具有一下特点：(1)当上级要求的完成数与下级的实际能力相等时，联合确定系数法与常规的超额提成方 法确定基数的方法等价。(2)当上级要求的完成数小于下级的实际能力时，联合确定系数法明显优于常规的确定系 数的方法。也就是说，联合确定系数法有明显的激励作用，可以防止利益过渡向下级 倾斜，防止下级作假帐，转移利润。(3)当上级要求的完成数大于下级的实际能
5、力时，该方法仍然优于常规的确定系数方法， 因为联合确定系数法引入下级的自报数，能缓解上级要求过高对下级带来的压力。我们现在做一个假设用实例来验证该方法的有效性：我们假设宝铁XX对某个子XX实行联合确定系数法，运用的具体规则是：各报基数,算术平均,少报罚五,多报不奖,超额奖七,不足补七。各报基数，算术平均：就是说，先由上、下级各自提出自己认为合适的基数，然后对这两个 基数进行算术平均，作为合同承包基数。少报罚五，多报不奖：少报罚五，就是到年终下级实际完成数（假定为80万元）超过其年初 自报数（假定为60万元）时，对少报部分（即就是60 80=20万元） 要收取五成罚金，即一20X50%=-10万
6、元。多报不奖是指，若下级子 XX年初自报数大于年终实际完成数，不予奖励。例如，年初宝铁某 子XX自报基数90万元，但年终实际完成数仍为80万元，尽管年初多 报了（从而把算术平均后的合同基数也提高了），但不予奖励。超额奖七，不足补七：是指如果最后的年终实际完成数超过了合同承包基数，则超过部分的 70%将为下级子XX所有，30%则为母XX所有；同样，如果最后的年 终实际完成数没有达到合同承包基数,则不足部分的70%必须由代理 人补足。我们模拟出不同的五种情景:单位：万元下级自报数的五种情况*四五（1）下级自报数60708090100（2）母XX要求数6060606060(3)合同基数=(1) +
7、(2) 4-26065707580（4）期末实际完成数8080808080(5)超基数奖励=(4) - (3) X70%1410.573.50(6)少报罚金=(1)-(4) X50%-105000(7)子XX净收益=(5)+ (6)45.573.50从上表可以看出，不论下级子XX自报基数是多少(分五种情况)，母XX只要求一个保 底的基数60万。最终的合同基数为母XX与子XX的算术平均也有五种情况。第一种情况下，子XX将自报数目压低到60万，从而使得合同基数也是60万。由于代理 人的实际能力是80万元，因而，子XX在期末超基数获得超额数额70%的奖励，也就是(80 -60) X70% = 14万
8、元的超基数奖励。但是，不要忘记，联合确定基数法中，还有“少报罚 五”的规定，他必须缴纳20X0.5 = 10万元的罚金。这样，子XX的实际净收入只有1410 = 4万元。类似地我们可以进行其他计算，需要特别指出的是，当子XX实事求是地报出与他实际 能力相符的数字80万元，因此，合同基数为70万元。这样，由于他的实际能力是80万元，因 此，他在期末可以得到超基数奖励(8070) X0.7 = 7万元。同时，他在期初自报基数与实 际结果相等，因此，他不用支付少报罚金。这样，他的净收益是7万元，大于其他情况。也就是说，运用联合确定系数法，无论下级子XX是多报还是少报，其获得的收益都不 如如实报告。也
9、就是下级子XX只有老老实实报出自己的实际能力，才能使得自己的获得的 收益最高。宝铁XX对于不能完全控制其生产经营的子XX完全可以使用这种预算方法。二条是向多元化方向发展，建立事业部制组织；第三条就是向混合型组织发展，以持股方式 并购各种企业，成为H型组织。上图从产品、业务的复杂性角度充分的阐明了企业组织结构 的演进。二、宝铁组织结构的现状分析从宝铁的组织结构图来说，目前的组织结构是U型结构，由于企业业务集中，企业的领 导层能够快速有效的做出决策并付诸实施。图72宝铁组织结构图总经理宝铁目前的职能部门主要是办公室、计财部以及生产经营部、设备安全部这四个部门, 而宝铁的业务部门是仓储、汽运、设备维
10、修以及原材料分XX。从宝铁的运作来看，XX的运 作管理主要依赖于生产经营部门的调度，也就是说宝铁生产运作的核心部门是该部门的业务 室和调度室，而分XX的作用主要是执行总XX交给的任务，也就是说分XX作为宝铁的生产 指令的执行部门，自身不具有生产运营的决策权。应该说从宝铁目前的生产运营状况来看, 这样的组织结构是适用的，企业业务本身并不复杂，XX的高级管理层可以从容地进行宏观 与微观的调控。当然，我们应该对企业的发展具有预见性，宝铁在制定企业发展战略时就应 该充分考虑企业的组织结构在将来的可能的演变趋势。在新增加宝钢两个码头后，建议应该 成立一个新仓储分XX,与原来的仓储分XX进行独立管理，从组
11、织上和客户管理相结合，优 先考虑重要客户，为他们提供最好的服务。建立新仓储分XX有利于XX内部的竞争，以此提 高各自的技术和服务水平。XX新的组织结构如下图所示：图7-3宝铁新的组织结构图（考虑两库的接受）总经理三、宝铁组织结构的变迁模式在探讨宝铁的组织变迁模式之前，我们应该意识到，集权与分权自始至终是企业组织 形式的两难选择。下面我们从员工工作绩效与组织成熟程度关系的角度来审视这个问题。下图显示了不 同阶段不承担责任对员工工作绩效的影响：图74不同阶段承担责任对员工工作绩效的影响这是综合了 500家著名企业生命周期不同阶段而得到的压力曲线图。这说明在企业的快 速发展阶段，企业领导者的指引作用
12、显得非常重要，此时，组织的规模并不是非常的大，仍 然没有超出人的管理能力。而当企业进入成熟阶段，人与人之间的磨合已经非常默契，很多 事情不用多说，员工也知道怎么去做，换句话说，员工随着企业的成熟，很多事情都模块化、 程式化，此时，员工可以适当的增加常规的决策权。实际上，集权可以使组织决策及时贯彻执行，降低各部门之间的摩擦，但同时可能会导 致组织决策过分依赖正式的规章制度和刻板的手续，容易产生官僚作风，最终影响组织成员 和各部门的积极性和自主性，使信息不能流畅地由下层流往上层，不能对环境变化作出迅速 反应，增加了组织的信息成本。而分权虽然可有效地降低信息成本，但由于各部门可能各自 为战，缺乏协调
13、、沟通，也易损害组织的综合能力和效率，即增加组织的协调成本。对于单 个企业而言，要有效降低由此而带来的协调成本。在以上分析的基础上，根据宝铁的发展总战略，交大欧姆龙宝铁项目组认为宝铁的组织 结构会呈现这样的变迁趋势：宝铁应采取集中战略，将全部或大部分资源集中使用于最能代表自己优势的钢铁物流 上，力求在该业务上取得最优业绩。宝铁采取集中战略不断强化自己在仓储方面的核心能力 的同时，实行前向一体化的战略。这就需要宝铁的组织结构向集权型职能组织发展，同时需 要宝铁提高经营管理部门的生产预测能力。这将是宝铁相当长时间内的组织结构模式。对于除了仓储以外的其他业务部门，宝铁一方面需要确保其指令执行的有效性
14、，另一 方面，需要通过一定的激励机制提高其正确响应决策的积极性。宝铁将来实行适度多元化的 时候就需要宝铁考虑事业部制组织或者H型组织结构的运用。我们可以预见到，当宝铁发 展为一个适度多元化的大型企业时，企业内部应该实行混合型的管理体制，它包括两个方面: 一是在主生产线方面实行集中一贯体制，这是集权的职能制结构(U型结构)的一种具体形 式；二是对非主生产线单位实行分权的管理体制，如事业部制(M型结构)，具有独立法 人资格的XX制(H型结构)等形式。1、纵向结构上，实行集中管理原则。从客观上看，这种集权主要是由宝铁的生产技术 特点决定的，但从主观上看，与其强调高效率、强化主生产线的管理思想分不开。
15、主耍表现 在以下几方面：(1)把企业主要管理权限和业务集中到总XX(2)各职能部门面向生产线服务(3)在基层内部，管理重心下移，实行以作业长为中心的管理体制2、在横向结构上，实行一贯管理原则。坚持专业化分工的前提下，简化横向分工，对 相似职能部门进行精简、合并。3、强化协调和综合职能，层层协调。主要在总XX、各系统内部和作业管理层三个层次 进行跨系统、跨专业的综合协调。通过上述横向、纵向结构分成，宝铁可以在降低XX理性的约束条件下，采用集中一贯 的内部纵向一体化降低交易成本，另外通过综合协调又可加强信息交流，降低信息成本，以 非常低的交易成本获得较强的竞争优势。四、宝铁XX治理机制的发展模式企
16、业治理结构设计的最终目的在于通过激励、监督、约束机制降低代理成本，因而有效 的企业治理结构可以降低代理人的道德风险和机会主义行为，同时可以更好的激励代理人代 理委托人行使管理职责。表现在现代企业治理结构上,则为所有权与经营权的分离，董事会、 监事会和股东大会及经理层的相互委托代理、监督激励机制。在当前经济转轨时期，众多的国有企业均要从原有的统一层级生产组织向现代XX治理 结构转变，这就必然导致其对原管理层级进行重建，但由于其原有思维、行为习惯的影响, 在重构过程中就必然会造成较大的管理成本以及转轨过程中的众多机会主义行为和道德风 险，另外加上适应变动的宏观市场制度环境的适应成本，现有国有企业的
17、运行成本就大大增 加。在前面论述组织结构时，提到三种现代企业组织结构H型、U型、M型，但是其内部核 心都是管理层级制，在其中的每一个体既是委托人又是代理人，现代XX治理结构就是通过 这种层层委托一一代理的形式降低所有者亲自监督成本和代理成本，但是其有效性又受到信 息成本的影响。（一）宝铁产权演进模式从宝铁的产权结构来看，宝铁存在非常明显的一股独大现象，这是由于历史原因形成的, 类似于大多数国有企业。目前，宝钢运输XX绝对控股XX。应该说，在目前看来，这种股权 结构为宝铁锁定一些战略性合作伙伴打下坚实基础，但当宝铁发展到了一定阶段的时候，股 权多元化会成为宝铁发展的内在需要。多元化股权能够形成股
18、东民主主义，有助于对XX管 理层和大股东进行制衡，减少和防止管理层浪费自由现金流的管理决策行为。但是，我们在分析讨论这个问题的时候应该遵循以下原则：1、考察国外成熟股票市场上市XX股权结构变化可以看到：一股独大并非中国特有。微软上 市时，盖茨持股45%,另一位创始人Allen持股15%,盖茨一股独大。一般来说，企业上市后 的相当长时期内，创始人在XX股权结构中所占的比例都相当高。因此，宝铁XX股权分散的 过程是一个长期的历史演变过程，经过一段时间，才会出现创始人家族股权比例低和股权分 散的格局。2、股权结构价值驱动意义上的分散是XX在产品市场竞争、资本市场评价和控制权市场环境 下，为保持和增强
19、竞争优势，实现持续经营而进行的一种市场化选择和商业运作手段，很难 也不应该人为规定股权结构。例如，著名房地产开发商万科深感土地储备对房地产商持续发 展和竞争的重要性，为获得战略资源，主动选择华润，替换和改组大股东结构。因此，宝铁 不应该纯粹为了完善XX治理而进行股权多元化。3、一股独大本身并不是XX治理问题产生的源泉，股权分散和多元化并不能有效解决一股独 大引起的XX治理问题，同时有可能会产生其它问题：例如，形成股权分散条件下的内部人 控制格局，降低了大股东对XX价值驱动的激励，增加了股东协调成本。因此，宝铁未来实 行股权分散化的过程中一定要坚持企业价值增值的原则。因此,为了避免由于一股独大带
20、来的负面影响,交大欧姆龙宝铁项目组建议宝铁应考 虑其产权的变动。具体可采取两种变动形式:一是原大股东（宝钢运输XX）出让一部分股 权;二是增资扩股。主要是由宝铁的客户出资入股,或者是高管人员持股。（关于高管人 员的持股具体将在本报告第八部分阐述）（二）企业内部治理结构的发展1、XX治理结构宝铁目前实行董事会领导下的总经理负责制，应该说，已经是比较成熟与合理了。但由 于一股独大带来的影响，董事会某种程度上完全由宝钢运输XX控制。由此必然带来了某些 负面影响。因此，项目组建议宝铁应考虑授予经营层更多的权利以有利丁XX的运作，同时 也可以随着XX的股权变化，而考虑在董事会上建立股东会。从而将股东会建
21、成股东代表讨 论的场所，而将董事会发展成为XX的决策场所。当然，这其中必须考虑董事会与XX管理层 的有效协调。2、总/分XX管理体制宝铁目前实行的是总/分XX体制,这种集权式的管理体制给总XX的有效控制提供了很大 的便利。但随着企业经营规模的扩大，特别是当企业的规模达到一定程度，集权式管理不再 是企业的最优选择。正如在本部分中论述的，本项目组建议宝铁在XX规模发展到一定程度 后，建议母/子XX体制，将下属的主要业务单位分拆成为独立核算的子XX,以有效降低管 理压力，激励中层管理人员的工作热情。当然，我们还必须在制度上寻求一种有效的激励规 则用以调动子XX的能动性。对于企业的生产控制部门能够有效
22、规范的企业运作在战略上不需要再作进一步说明，本 部分主要针对在宝铁进行适度多元化之后，那些与企业的核心生产不完全紧密联系的业务部 门，企业母XX面临如何激励子XX如实反映经营状况的问题。母子XX或者说是上下级之间 制度安排的主要体现在基数的确定上。如果母XX没有采取恰当的授权激励方式，下级企业 会存在作假帐，隐瞒利润或者虚报利润的冲动。五、近期管理措施建议交大欧姆龙宝铁项目组权衡了美国、前苏联以及国内企业的运作实务状况，总结出联合 确定系数法的良好属性。该方法不仅具有理论上的良好性质，还具有实务工作中的优先运用。对于母XX来说，有效的管理是让子XX自觉自愿的报出一个他们经过努力能够实现的预 算
23、数。理想的状况是这样，就是在确定基数上委托人只要提出一个保底的数字就可以了，而 代理人会在某制度的激励下自动报一个他努力能够达到的最大值。 现实预算中，下级子XX在完成设定的基数时，母XX可以对其有效完成基数进行奖励, 可以允许下级子XX不上缴所有利润，自己留有一定比例的利润，假设完成基数的留利 比例为Po； 我们可以定性的得出当下级子XX实际年终完成数超额完成设定的基数，我们应该对其 进行超额的奖励，假设超基数奖励系数Pi; 从计划实施的角度而言，母XX应该对下级子XX没有按照如实的汇报自己的实际工作能 力进行惩罚，也就是对下级子XX少报基数进行适当的惩戒，当下级没有能够完成设定 的基数，应
24、该对下级子XX的不得力进行惩罚；假设少保受罚系数P2；在设定基数时，下级子XX有可能有倾向少报基数提高自己对最终收益的控制能力。为 了鼓励下级子XX有冲劲，为自己寻求有一定挑战性的目标，即使年终下级子XX实际完 成的绩效低于年初其自报的预算数，母XX在惩罚下级子XX没有完成基数的同时，应该 适当的肯定下级这种敢挑重担的精神，适当奖励其多报（多报数可以理解为年初自报数 目高于年末完成数的数目），假设多报受奖系数为P3；从基数的设定而言，应该是上级母XX与下级子XX之间的互动关系，但从有效激励的角 度来看，我们应该倾向于尊重下级的自觉性。在设定基数的过程中，上级母XX对下级 子XX的了解程度一定不
25、如下级子XX本身，如果上级母XX非常不了解下级子XX经营， 在加权平均设定基数时，应该赋予下级更多的权重。刚才，我们只是定性的分析哪些应该奖励，哪些应该惩罚，实际上，Po、Pl、P2、P3 之间的系数的大小关系遵循一定的法则，如果违反了这个法则，有可能出现负面的激励作用。 在理论上，可以证明上述系数应该遵循如下的大小关系：规贝1PiP2Pi/2P30其中 不等式两边的差距在10个百分点以上。规则二：当母XX与下级子XX存在较大的信息不对称，也就是说，母XX对子XX的经营 状况不是很了解时，在设定权重时，应该向下级子XX倾斜，一方面可以使得下级感到上级 对他的尊重，另一方面有利于母XX克服信息不对称问题。根据上式耍求，我们可以制作出常用的参数表:超基数 奖励系 数P1少报受罚系数P2Pi/2多报受 奖系数P3口诀10.90.50.310.80.50.3超额全奖，不足全补，少报罚九，多报奖三