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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 第七部分 宝铁组织分战略及其相关措施“ 企业是市场的替代物” ,企业所采纳的组织形式之所以被挑选是由于这一形式至少 可以向投资者供应和其他组织形式一样大的收益,即达到生产成本和交易费用之和的最优 均衡；一、企业组织结构对企业核心竞争力的影响在企业中,任何独一无二的和稀缺的资源和才能会随时间的推移而消逝,这就需要企 业不断的学习、演进,以加强或转移自己核心竞争力所在位势；交大欧姆龙宝铁工程组综合争论了通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和 西尔斯罗巴克公司 70年进展历史,认为这些企业经受了四个不同进展阶段,四个阶段 分别为：横向一体化、纵
2、向一体化、地理扩张、多角化战略,而与之相应的组织结构也从最初的直线制、职能结构（U型）进展到控股公司结构（H型）、事业部制结构（M 型）；交大欧姆龙宝铁工程组总结了经营战略与组织结构关系之后,提出了组织形状变化发 展的基本路径 ,如下图所示：图7-1 组织结构历史变迁古典直线制职能结构H 型公司 集权型结构事业部制结构跨国持股公司 跨国职能制组全球跨国公司 组织结构第一从古典直线制结构开头,随着规模扩大,组织向职能型结构进展；当企 业产品多样化时,可能会有三条进展路径：一条是向一体化方向进展,为集权型职能组 织；其次条是向多元化方向进展,建立事业部制组织；第三条就是向混合型组织进展,以 Gal
3、braith, J.R. and Nathanson, K.A. Strategy Implementation. The role of structure and process 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 持股方式并购各种企业,成为 业组织结构的演进；H型组织；上图从产品、业务的复杂性角度充分的阐明白企二、宝铁组织结构的现状分析从宝铁的组织结构图来说,目前的组织结构是 领导层能够快速有效的做出决策并付诸实施；U型结构,由于企业业务集中,企业的图7-2 宝铁组织结构图总经理综 合 办 公 室生 产 经 营
4、 部计 划 财 务 部汽 运 分 公 司设 备 安 全 部仓 储 分 公 司设 备 维 修 分 公原 料 分 公 司司业 务 室调 度 室运 输 作 业码 头 作 业仓 储 作 业加 工 作 业汽 车、设备 件 贸 易场 内 料 场马 迹 山 港备 维 修宝铁目前的职能部门主要是办公室、计财部以及生产经营部、设备安全部这四个部门 , 而宝铁的业务部门是仓储、汽运、设备修理以及原材料分公司；从宝铁的运作来看,公司 的运作治理主要依靠于生产经营部门的调度,也就是说宝铁生产运作的核心部门是该部门 的业务室和调度室,而分公司的作用主要是执行总公司交给的任务,也就是说分公司作为 宝铁的生产指令的执行部门
5、,自身不具有生产运营的决策权；应当说从宝铁目前的生产运 营状况来看,这样的组织结构是适用的,企业业务本身并不复杂,公司的高级治理层可以 淡定地进行宏观与微观的调控；当然,我们应当对企业的进展具有预见性,宝铁在制定企名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 业进展战略时就应当充分考虑企业的组织结构在将来的可能的演化趋势；在新增加宝钢两 个码头后,建议应当成立一个新仓储分公司,与原先的仓储分公司进行独立治理,从组织 上和客户治理相结合,优先考虑重要客户,为他们供应最好的服务；建立新仓储分公司有 利于公司内部的竞争,以此提高各自
6、的技术和服务水平；公司新的组织结构如下图所示：图7-3 宝铁新的组织结构图（考虑两库的接受）总经理综 合生 产计 划汽 运设 备仓 储新 仓 储设 备原 料办 公 室经 营 部财 务 部分 公 司安 全 部分 公 司维 修 分 公 司分 公 司公 司业 务 室调 度 室运 输 作 业码 头 作 业仓 储 作 业加 工 作 业汽 车、设 备 维 修备 件 贸 易场 内料 场马 迹 山 港三、宝铁组织结构的变迁模式在探讨宝铁的组织变迁模式之前,我们应当意识到,集权与分权自始至终是企业组 织形式的两难挑选；下面我们从员工工作绩效与组织成熟程度关系的角度来注视这个问题；下图显示了 不同阶段不承担责任对
7、员工工作绩效的影响：图 7-4 不同阶段承担责任对员工工作绩效的影响名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 绩 效a b 组织进展阶段工作压力绩 效a b 组织成熟阶段工作压力a 员工不承担责任 b 员工承担责任不同阶段不同工作压力比较图这是综合了 500 家闻名企业生命周期不同阶段而得到的压力曲线图；这说明在企业的 快速进展阶段,企业领导者的指引作用显得特别重要,此时,组织的规模并不是特别的 大,仍旧没有超出人的治理才能；而当企业进入成熟阶段,人与人之间的磨合已经特别默 契,许多事情不用多说,员工也知道怎么去做,换句话
8、说,员工随着企业的成熟,许多事 情都模块化、程式化,此时,员工可以适当的增加常规的决策权；实际上,集权可以使组织决策准时贯彻执行,降低各部门之间的摩擦,但同时可能会 导致组织决策过分依靠正式的规章制度和刻板的手续,简单产生官僚作风,最终影响组织 成员和各部门的积极性和自主性,使信息不能流畅地由下层流往上层,不能对环境变化作 出快速反应,增加了组织的信息成本；而分权虽然可有效地降低信息成本,但由于各部门名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 可能各自为战,缺乏和谐、沟通,也易损害组织的综合才能和效率,即增加组织的和谐成 本
9、；对于单个企业而言,要有效降低由此而带来的和谐成本；在以上分析的基础上,依据宝铁的进展总战略,交大欧姆龙宝铁工程组认为宝铁的组 织结构会出现这样的变迁趋势：宝铁应实行 集中战略 ,将全部或大部分资源集中使用于最能代表自己优势的钢铁物 流上,力求在该业务上取得最优业绩；宝铁实行集中战略不断强化自己在仓储方面的核心才能的同时,实行前向一体化的战略；这就需要宝铁的组织结构向集权型职能组织进展,同时需要宝铁提高经营治理部门的生产猜测才能；这将是宝铁相当长时间内的组织结构模 式；对于除了仓储以外的其他业务部门,宝铁一方面需要确保其指令执行的有效性,另 一方面,需要通过肯定的勉励机制提高其正确响应决策的积
10、极性；宝铁将来实行适度多元化的时候就需要宝铁考虑事业部制组织或者H 型组织结构的运用；我们可以预见到,当宝铁进展为一个适度多元化的大型企业时,企业内部应当实行混合型的治理体制,它包括两 个方面：一是在主生产线方面实行集中一贯体制,这是集权的职能制结构（U 型结构）的 一种详细形式；二是对非主生产线单位实行分权的治理体制,如事业部制（M 型结构）,具有独立法人资格的公司制（H 型结构）等形式；1、纵向结构上,实行集中治理原就；从客观上看,这种集权主要是由宝铁的生产技术 特点打算的,但从主观上看,与其强调高效率、强化主生产线的治理思想分不开；主要表 现在以下几方面：（1）把企业主要治理权限和业务集
11、中到总公司（2）各职能部门面对生产线服务（3）在基层内部,治理重心下移,实行以作业长为中心的治理体制 2、在横向结构上,实行一贯治理原就；坚持专业化分工的前提下,简化横向分工,对 相像职能部门进行精简、合并；3、强化和谐和综合职能,层层和谐；主要在总公司、各系统内部和作业治理层三个层 次进行跨系统、跨专业的综合和谐；通过上述横向、纵向结构分成,宝铁可以在降低有限理性的约束条件下,采纳集中一 贯的内部纵向一体化降低交易成本,另外通过综合和谐又可加强信息沟通,降低信息成 本,以特别低的交易成本获得较强的竞争优势；名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 12 页精选学习资料 - -
12、- - - - - - - 四、宝铁公司治理机制的进展模式企业治理结构设计的最终目的在于通过勉励、监督、约束机制降低代理成本,因而有 效的企业治理结构可以降低代理人的道德风险和机会主义行为,同时可以更好的勉励代理 人代理托付人行使治理职责；表现在现代企业治理结构上,就为全部权与经营权的分别,董事会、监事会和股东大会及经理层的相互托付代理、监督勉励机制；在当前经济转轨时期,众多的国有企业均要从原有的统一层级生产组织向现代公司治 理结构转变,这就必定导致其对原治理层级进行重建,但由于其原有思维、行为习惯的影 响,在重构过程中就必定会造成较大的治理成本以及转轨过程中的众多机会主义行为和道 德风险,另
13、外加上适应变动的宏观市场制度环境的适应成本,现有国有企业的运行成本就 大大增加；在前面论述组织结构时,提到三种现代企业组织结构H型、 U型、 M 型,但是其内部核心都是治理层级制,在其中的每一个体既是托付人又是代理人,现代公司治理结构就是通 过这种层层托付代理的形式降低全部者亲自监督成本和代理成本,但是其有效性又受 到信息成本的影响；（一）宝铁产权演进模式从宝铁的产权结构来看,宝铁存在特别明显的一股独大现象,这是由于历史缘由形成 的,类似于大多数国有企业；目前,宝钢运输公司确定控股公司；应当说,在目前看来,这种股权结构为宝铁锁定一些战略性合作伙伴打下坚实基础,但当宝铁进展到了肯定阶段 的时候,
14、股权多元化会成为宝铁进展的内在需要；多元化股权能够形成股东民主主义,有 助于对公司治理层和大股东进行制衡,削减和防止治理层铺张自由现金流的治理决策行 为；但是,我们在分析争论这个问题的时候应当遵循以下原就：1、考察国外成熟股票市场上市公司股权结构变化可以看到：一股独大并非中国特有；微软上市时,盖茨持股45%,另一位创始人Allen 持股 15%,盖茨一股独大；一般来说,企业上市后的相当长时期内,创始人在公司股权结构中所占的比例都相当高；因此,宝铁公司股 权分散的过程是一个长期的历史演化过程,经过一段时间,才会显现创始人家族股权比例 低和股权分散的格局；2、股权结构价值驱动意义上的分散是公司在产
15、品市场竞争、资本市场评判和掌握权市场环名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 境下,为保持和增强竞争优势,实现连续经营而进行的一种市场化挑选和商业运作手段,很难也不应当人为规定股权结构；例如,闻名房地产开发商万科深感土地储备对房地产商 连续进展和竞争的重要性,为获得战略资源,主动挑选华润,替换和改组大股东结构；因 此,宝铁不应当纯粹为了完善公司治理而进行股权多元化；3、一股独大本身并不是公司治理问题产生的源泉,股权分散和多元化并不能有效解决一股 独大引起的公司治理问题,同时有可能会产生其它问题：例如,形成股权分散条件下的
16、内 部人掌握格局,降低了大股东对公司价值驱动的勉励,增加了股东和谐成本；因此,宝铁 将来实行股权分散化的过程中肯定要坚持企业价值增值的原就；因此,为了防止由于一股独大带来的负面影响,交大欧姆龙宝铁工程组建议宝铁应 考虑其产权的变动；详细可实行两种变动形式：一是原大股东（宝钢运输公司）出让一部 分股权；二是增资扩股；主要是由宝铁的客户出资入股,或者是高管人员持股；（关于高 管人员的持股详细将在本报告第八部分阐述）（二） 企业内部治理结构的进展1、公司治理结构宝铁目前实行董事会领导下的总经理负责制,应当说,已经是比较成熟与合理了；但 由于一股独大带来的影响,董事会某种程度上完全由宝钢运输公司掌握；
17、由此必定带来了 某些负面影响；因此,工程组建议宝铁应考虑授予经营层更多的权益以有利于公司的运 作,同时也可以随着公司的股权变化,而考虑在董事会上建立股东会；从而将股东会建成 股东代表争论的场所,而将董事会进展成为公司的决策场所；当然,这其中必需考虑董事 会与公司治理层的有效和谐；2、总 /分公司治理体制宝铁目前实行的是总 /分公司体制,这种集权式的治理体制给总公司的有效掌握供应了 很大的便利；但随着企业经营规模的扩大,特殊是当企业的规模达到肯定程度,集权式管 理不再是企业的最优挑选；正如在本部分中论述的,本工程组建议宝铁在公司规模进展到 肯定程度后,建议母 /子公司体制,将下属的主要业务单位分
18、拆成为独立核算的子公司,以 有效降低治理压力,勉励中层治理人员的工作热忱；当然,我们仍必需在制度上寻求一种名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 有效的勉励规章用以调动子公司的能动性；对于企业的生产掌握部门能够有效规范的企业运作在战略上不需要再作进一步说明,本部分主要针对在宝铁进行适度多元化之后,那些与企业的核心生产不完全紧密联系的业 务部门,企业母公司面临如何勉励子公司照实反映经营状况的问题；母子公司或者说是上 下级之间制度支配的主要表达在基数的确定上；假如母公司没有实行恰当的授权勉励方 式,下级企业会存在作假帐,隐瞒
19、利润或者虚报利润的冲动；五、近期治理措施建议交大欧姆龙宝铁工程组权衡了美国、前苏联以及国内企业的运作实务状况,总结出联 合确定系数法的良好属性；该方法不仅具有理论上的良好性质,仍具有实务工作中的优先 运用；对于母公司来说,有效的治理是让子公司自觉自愿的报出一个他们经过努力能够实现 的预算数；抱负的状况是这样,就是在确定基数上托付人只要提出一个保底的数字就可以 了,而代理人会在某制度的勉励下自动报一个他努力能够达到的最大值；现实预算中,下级子公司在完成设定的基数时,母公司可以对其有效完成基数进行奖 励,可以答应下级子公司不上缴全部利润,自己留有肯定比例的利润,假设完成基数 的留利比例为 P0；我
20、们可以定性的得出当下级子公司实际年终完成数超额完成设定的基数,我们应当对 其进行超额的嘉奖,假设超基数嘉奖系数 P1；从方案实施的角度而言,母公司应当对下级子公司没有依据照实的汇报自己的实际工 作才能进行惩处,也就是对下级子公司少报基数进行适当的惩戒,当下级没有能够完 成设定的基数,应当对下级子公司的不得力进行惩处；假设少保受罚系数 P2；在设定基数时,下级子公司有可能有倾向少报基数提高自己对最终收益的掌握才能；为了勉励下级子公司有冲劲,为自己寻求有肯定挑战性的目标,即使年终下级子公司 实际完成的绩效低于年初其自报的预算数,母公司在惩处下级子公司没有完成基数的 同时,应当适当的确定下级这种敢挑
21、重担的精神,适当嘉奖其多报（多报数可以懂得 为年初自报数目高于年末完成数的数目）,假设多报受奖系数为 P3；从基数的设定而言,应当是上级母公司与下级子公司之间的互动关系,但从有效勉励 的角度来看,我们应当倾向于敬重下级的自觉性；在设定基数的过程中,上级母公司名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 对下级子公司的明白程度肯定不如下级子公司本身,假如上级母公司特别不明白下级 子公司经营,在加权平均设定基数时,应当给予下级更多的权重；刚才,我们只是定性的分析哪些应当嘉奖,哪些应当惩处,实际上,P0、P1、P2、P3 之间的系数
22、的大小关系遵循肯定的法就,假如违反了这个法就,有可能显现负面的勉励作 用；在理论上,可以证明上述系数应当遵循如下的大小关系：规章一： 1P 1P2P1/2P 30 其中 不等式两边的差距在 10个百分点以上；规章二： 当母公司与下级子公司存在较大的信息不对称,也就是说,母公司对子公司 的经营状况不是很明白时,在设定权重时,应当向下级子公司倾斜,一方面可以使得下级 感到上级对他的敬重,另一方面有利于母公司克服信息不对称问题；依据上式要求,我们可以制作出常用的参数表：名师归纳总结 超基数少报受P1/2 多报受口诀第 9 页,共 12 页嘉奖系罚系数奖系数数P1P20.5 P3超额全奖,不足全补,少
23、报罚九,多报奖三1 0.9 0.3 1 0.8 0.5 0.3 超额全奖,不足全补,少报罚八,多报奖三1 0.7 0.5 0.3 超额全奖,不足全补,少报罚六,多报奖三1 0.6 0.5 0.3 0.9 0.8 0.45 0.3 超额奖九,不足补九,少报罚八,多报奖三0.9 0.7 0.45 0.3 超额奖四,不足不四,少报罚三,多报奖一0.9 0.6 0.45 0.3 超额奖九,不足补九,少报罚六,多报奖三0.8 0.7 0.4 0.2 超额奖八,不足补八,少报罚四,多报奖二0.8 0.6 0.4 0.2 超额奖八,不足补六,少报罚四,多报奖二- - - - - - -精选学习资料 - -
24、- - - - - - - 0.8 0.5 0.4 0.2 超额奖四,不足不四,少报罚三,多报奖一0.7 0.6 0.35 0.1 超额奖七,不足补七,少报罚六,多报奖一0.7 0.5 0.35 0.1 超额奖七,不足补七,少报罚五,多报奖一0.6 0.5 0.3 0.1 超额奖六,不足补六,少报罚五,多报奖一0.6 0.4 0.3 0.1 超额奖六,不足补六,少报罚四,多报奖一0.5 0.4 0.25 0.1 超额奖五,不足补五,少报罚四,多报奖一0.4 0.3 0.2 0.1 超额奖四,不足补四,少报罚三,多报奖一通过如干检验,该方法和其他预算方法比较具有一下特点：（1）当上级要求的完成数
25、与下级的实际才能相等时,联合确定系数法与常规的超额提成方 法确定基数的方法等价；（2）当上级要求的完成数小于下级的实际才能时,联合确定系数法明显优于常规的确定系 数的方法；也就是说,联合确定系数法有明显的勉励作用,可以防止利益过渡向下级 倾斜,防止下级作假帐,转移利润；（3）当上级要求的完成数大于下级的实际才能时,该方法仍旧优于常规的确定系数方法,由于联合确定系数法引入下级的自报数,能缓解上级要求过高对下级带来的压力；我们现在做一个假设用实例来验证该方法的有效性：我们假设宝铁公司对某个子公司实行联合确定系数法,运用的详细规章是：各报基数,算术平均,少报罚五,多报不奖,超额奖七,不足补七；各报基
26、数,算术平均：就是说,先由上、下级各自提出自己认为合适的基数,然后对这两 个基数进行算术平均,作为合同承包基数；少报罚五,多报不奖：少报罚五,就是到年终下级实际完成数（假定为 80万元）超过其年 初自报数（假定为 60万元）时,对少报部分（即就是 60 80 20万元）要收取五成罚金,即20 50%=-10 万元；多报不奖是指,如下级子公司年初自报数大于年终实际完成数,不予嘉奖；例如,年初宝铁某子公司自报基数90万元,但年终实际完成数仍为80万元,尽管年初多报了（从而把算术平均后的合同基数也提高了）,但不予嘉奖；名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 12 页精选学习资料 -
27、 - - - - - - - - 超额奖七,不足补七：是指假如最终的年终实际完成数超过了合同承包基数,就超过部分的70将为下级子公司全部,30就为母公司全部；同样,假如最后的年终实际完成数没有达到合同承包基数,就不足部分的 70必须由代理人补足；我们模拟出不同的五种情形：单位：万元下级自报数的五种情形一二三四五（1）下级自报数60 70 80 90 100 （2）母公司要求数60 60 60 60 60 （3）合同基数 （1）（ 2） 2 60 65 70 75 80 （4）期末实际完成数80 80 80 80 80 （5）超基数嘉奖（ 4）（ 3） 7014 10.5 7 3.5 0 （6）
28、少报罚金 （1）（ 4） 5010 5 0 0 0 （7）子公司净收益（5）（ 6）4 5.5 7 3.5 0 从上表可以看出,不论下级子公司自报基数是多少（分五种情形）,母公司只要求一个保底的基数 60万；最终的合同基数为母公司与子公司的算术平均也有五种情形；第一种情形下,子公司将自报数目压低到 60万,从而使得合同基数也是 60万；由于代理人的实际才能是 80万元,因而,子公司在期末超基数获得超额数额 70的嘉奖,也就是（8060） 70 14万元的超基数嘉奖；但是,不要遗忘,联合确定基数法中,仍有“ 少报罚五” 的规定,他必需缴纳 有14104万元；20 0.510万元的罚金；这样,子公
29、司的实际净收入只类似地我们可以进行其他运算,需要特殊指出的是,当子公司实事求是地报出与他实际才能相符的数字80万元,因此,合同基数为70万元；这样,由于他的实际才能是80万元,因此,他在期末可以得到超基数嘉奖（8070） 0.77万元；同时,他在期初自报名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 基数与实际结果相等,因此,他不用支付少报罚金；这样,他的净收益是 7万元,大于其他情形；也就是说,运用联合确定系数法,无论下级子公司是多报仍是少报,其获得的收益都不如照实报告；也就是下级子公司只有老老实实报出自己的实际才能,才能使得自己的获得的收益最高；宝铁公司对于不能完全掌握其生产经营的子公司完全可以使用这种预算方法；名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 12 页