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1、一、产业五种竞争力-五力分析（一）概念：每一产业中，都有五种基本竞争力量，即潜在竞争者，替代品， 购买者，供应者，现有竞争者之间的抗衡，产业环境因素即五种竞争力量共同决定 产业（业务）的竞争强度和获利能力。（用于确定企业在行业中的竞争优势和行 业的资本回报率。）（1）潜在进入者的进入威胁1 .潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润：第一，进入者会瓜分原 有的市场份额获得一些业务；第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业 间的竞争，减少价格一一成本差。2 .进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍（结构性障碍）与准备进入者可 能遇到的现有在位者的反击（行为性障碍），统称为进入障碍。结构性障碍：规
2、模经济，产品差异，资金需求，转换成本，分销渠道，其他优势，政 府政策行为性性障碍：限制进入定价，进入对方领域（2）替代产品的威胁产品替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接产品替代。直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。间接产品替代。即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。老产品能否被新产品替代主要取决于两种产品的性能一价格比（价值=功能 /成本）的比较。替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。几种替代品 长期共存也是很常见的情况。什么情况下，对现有厂商而言，替代品的威胁增大？买方的转换成本低；替代品的价格更低；替代品的质量和性能比现有产品高。（3）供应商
3、、购买者的议价能力1、影响供应商和购买者议价能力的因素：买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。产品差异化与资产专用性 程度。纵向一体化（沿产业链占据若干环节的业务布局）程度。信息掌握的程度。 处于产业价值链不同阶段的购买者或供应者讨价还价的能力不尽相同，导致各个度 分 类让的一类并 购。敌 忌 并 购并购方不顾被 并购方的 意愿强行收购 对方企业的 一类并购。按 并 购 方 的 身 份 分 类产 业 资 本 并 购并购方为非金 融企业。金 融 资 本 并 购并购方为投资 银行或非银行金融机 构。按 收 购 资 金 来 源 分 类杠 杆 收 购并购方的主体 资金来源为 对外负债。非 杠 杆 收
4、 购并购方的主体 资金来源是自 有资金。并购的动机(1)避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。(2)获得协同效应。(3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。 一一个体理性导致集体非理性并购失败的原因1、决策不当(不该买的买了)波特的“吸引力测试”：理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力但能够变得 更具吸引力的行业中 “进入成本”测试。为收购企业而支付的溢价是一个很重要的考虑因素。“相得益彰”测试。收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。2、并购后不能很好地进行企业整合(企业文化) 3、支付过高的并购费用(该买的买贵了) 4、跨国并购的政治风险防范东道国的政治风险，
5、具体措施可以考虑以下几点：加强对东道国的政治 风险的评估，完善动态监测和预警系统。 采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础。 实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。(七)内部发展企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源实现扩 张。采取内部发展的动因(1)开发新产品的过程使企业能深刻了解产品和市场。(2)不存在合适的收购对象。(3)保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度。(4)为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前。(5)可能需要的代价较低，无需为商誉支付对价。(6)收购通常存在隐藏的或无法预测的损失，内部发展则不太可能。(7)可能是唯一合理、
6、实现真正技术创新的方法。(8)可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，且成本可按时间分 摊，从而适于那些没有资金进行大额投资的小企业或公共服务类型的组织，且将 对其他活动的影响降至最低。(9)风险较低。缺点(1)与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某 一市场内的竞争。(2)企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统。(3)从一开始就缺乏规模经济或经营曲线效应。(4)当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢。(5)进入新市场可能会面临较高的障碍。应用条件(1)产业处于不均衡状况，结构性障碍尚未完全建立起来。除进入成本外，是 否进入某个产业还应考虑如下因素：该产
7、业是否存在足够长时间的超额利润何时进入该产业也是重要的战略构成部分企业是否由经济基础为后来者推升进入壁垒(2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。(3)企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于 企业进入后的收益。企业克服进入障碍的能力往往表现如下：(1)企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。(2)企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。(3)企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容。阶段价值增值有很大差异。劳动力也是供应者的一部分。2、供应商的议价能力提高供应商议价能力因素：替代品缺乏，无其他供货商。产品或服务
8、的独特性，且转换成本高。供应商所处的行业由少数几家公司垄断主导，且面向大多数客户销售。供应商的产品对于企业生产极其重要。企业采购量占供应商产量的比例很低。供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场，即前向一体化威胁。3、购买商的议价能力提高购买商议价能力因素：购买商从卖方购买的产品占据卖方销售量的很大比例。购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少独特性。购买商转换其供应商的成本较低。购买商所购买的产品或服务占企业成本的比例较高。在市场上，购买商所购买的产品或服务容易被替代。购买商具有高超的谈判技巧。购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务，即后向一体化的威胁。（二）五力模型
9、-应对战略1、首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞 争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。2、其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少 一点，这就是波特提出的“集中战略”。3、最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。二、内部环境分析：企业资源：有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资 源和财务资源，无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用 货币精确度量的资源，组织资源，是指企业协调、配置各种资源的技能。企业能力：1、研发能力：随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研 发能力已成为保持企业竞争活力的关键
10、因素。2、生产管理能力：生产管理能力 主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。3、营销能力，企业的营销能力可分为三种能力：产品竞争能力、销售活动能力 和市场决策能力。4、财务能力，企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资 金的能力；二是使用和管理所筹集资金的能力。5、组织管理能力，主要可以从 这些方面进行衡量：（1）职能管理体系的任务分工；（2）岗位责任；（3）集权和 分权的情况；（4）组织结构（直线职能、事业部等）；（5）管理层次和管理范围的 匹配。核心能力：核心能力就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比 竞争对手做得更好的能力。标准：有价值，稀缺，难以模
11、仿，难以替代。外包，是指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，并利用企业 外部的资源为企业内部的生产和经营服务。三：波士顿矩阵：市场增长率和市场占有率分析（一）问题型：最差现金流量状态（1）高增长需要投资支持，另一方面，低市场占有率，生成的资金很小。（2）是否值得继续投资需进行分析。对应产品生命周期中的引入期。因种种原因未能开拓市场局面的新产品。对可能成为“明星”的产品进行重点投资和扶持。对问题产品的组织管理，最好采取智囊团或项目组织形式，选拔有规划能力、 敢于冒风险、有才干的人负责。二）明星型业务（高增长、强竞争地位）通常迅速增长的市场，具有较大的市场份额。（1）增长和获利有着极好的长期
12、机会，是企业资源的主要消费者，需大量投资。（2）为促使转化为Y,应在短期内有效供给他们资源，支持其发展。明星业务适宜采用战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提 高市场占有率，加强竞争地位。明星业务的管理组织最好采用事业部形式，由对生产及时和销售两方面都很内行 的经营者负责。（三）现金牛业务（低增长、高市场份额）通常处于最佳的现金流量状态。处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利， 盈利率高，本身不需要投资，反而提供大量资金，支持其他业务。现金牛业务适宜采用战略一一收获1)在市场增长率下跌不可逆的情况下，使用收获战略，压缩投资，榨油式方式 争取短期内获更多利润。2)对市场增长率仍
13、有增长的业务，进一步市场细分，维持现状或延缓增长下降速 度。现金牛业务适合采用事业部制管理，经营者最好是市场营销型人物。(四)瘦狗型业务(低增长、低市场份额)有相对较少或微弱的现金流。处于饱和市场中，竞争激烈，可获利润很低，不 能成为企业资金的来源。瘦狗业务适宜采用战略一一撤退1)减少批量，逐渐撤退，对尚能自我维持的业务，应缩小经营范围，加强内部管理。(2)对市场增长率和企业市场占有率均极低的业务则应立即淘汰。(3)将剩余资源向其他产品转移。(4)整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其他事业部合并，统一管理。对策含义发展以提高经营单位的相对市 场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益“问题”成为“明星”
14、保持投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率较大的“现金牛”收害主要是为了获得短期收rm 9目标是在短期内尽可能地 得到最大限度的现金收入处境不 佳的“现金牛”及没有发展前途的“问题”和“瘦狗”放弃目标在于清理和撤销某些 业务，减轻负担，以便将有限的 资源用于效益较高的业务无利可图的“瘦狗” 和“问题”（四）swot分析1 .增长型战略SO杠杆效应（优势+机会）：企业可以用自身内部优势撬起外部 机会，使机会与优势充分结合。可采取的战略：生产规模扩大化市场规模扩大化内涵型发展联合、兼并，多样化经营2 .扭转型战略W0抑制型（机会+劣势）：当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者
15、不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要 提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部 机会。可采取的战略：克劣补短业务转型3 .多种经营战略ST脆弱型（优势+威胁）：脆弱型意味着优势的程度或强度的降低、减少。当环境 状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。 在这种情形下，企业必须克服威胁、，以发挥优势。可采取的战略：纵向一体化横向一体化相关多元化非相关多元化4 .防御型战略WT问题型（劣势+威胁）。当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着 严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。可采
16、取的战略：市场/业务防御业务转型(五)一体化一、纵向一体化：1、前向一体化：获得分销商或零售商的所有权以加强对销售过程和渠道的控 制。(1)现有销售商销售成本较高或者可靠性较差，难以满足企业的销售需要；(2)企业所在产业的增长潜力较大；(3)企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；(4)销售环节的利润率较高。2、后向一体化：(1)供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业需要；(2)供应商数量少而需求方竞争者多；(3)企业所在产业增长潜力较大；(4)企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；(5)供应环节的利润率较高；(6)企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料 成本
17、，从而确保产品价格的稳定。风险：(1)不熟悉新业务领域所带来的风险；(2)纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用 性较强，增加了企业在该产业的退出成本。外部供应商也许能以更高的性价比 提供原材料；增加企业的内部管理成本；对原材料需求的变化可能引起生产 能力平衡协调问题。二、横向一体化：企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长 型战略，所常用的途径有购买、合并和联合。适宜条件：(1)企业所在行业竞争较为激烈；(2)企业所在行业规模经济较为显著；(3)如果企业的横向一体化符合反垄断法的规定，则能在局部取得一定的垄断 地位；(4)企业所在行业增长潜力较大；(5)企业
18、具备横向一体化所需的资金、人力资源等。存在风险：企业文化的不同往往会导致横向一体化后出现管理成本增加、产 品质量难以保证、协调关系复杂等问题。（六）多元化战略企业尽量增大产品大类和品种，进入与现有产品和市场不同的领域，扩大 企业的生产经营范围和市场范围，保证企业的长期生存与发展。采用多元化战略的三大原因：在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。（发展到头了！）企业以前由于现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。（钱富裕）与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。（资本逐利 性）相关多元化：企业以现有业务或市场为基础进入相关产
19、业或市场战略描述：有利于获得融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和（范围经济）相关性可以从多个方面体现：产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技 能、用户等使用条件：企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场的成长 性或吸引力逐渐下降非关多元化：企业进入与当前产业和市场均不相关的领域，战略描述：目标是从财务上考虑平衡现金流或者获得新的利润增长点使用条件：企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场多元化战略优点：分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。能更容易地从资本市场中获得融资。在
20、企业无法增长的情况下找到新的增长点。利用未被充分利用的资源。运用盈余资金。获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市 场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。多元化战略风险：来自原有经营产业的风险。市场整体风险。产业进入风险。产业退出风险。内部经营整合风险。（七）外部并购:外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。 外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并。夕 类 标 准类别并 购 双 方 的 行 业 分 类横向并 购并购方与被 并购方处 于同一行业。例子：2006年国美 并购永乐纵 向 并 购顺 向 并 购沿着产品实 体流动方向 所发生的并 购如生产企业 并购销售商。逆 向 并 购沿着产品实 体流动的相 反方向所发生 的并购，如加工企业 并购原料 供应商。例子：2011年中粮 收购澳大利亚 Tully糖厂混合并 购处于不同行 业、在经营上也 无密切联系 的企业之间 的并购。例子：美国在线收 购时代华纳分 类 标 准类别按 被 并 购 方 的 态友 善 并 购并购方与被并 购方通过友好 协商确定并购 条件，在双方意见基 本一致的情况 下实现产权转