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1、战略重点点以下标准准用于确确定组织织在发展展重点、资源调调动以及及区别于于竞争对对手的特特定领域域是否有有清晰的的定位。评估标准准得分评论 价值值定位组织有明明确的发发展战略略，使其其在特定定市场实实现价值值增值 战略略重点的的权衡 组织织明白不不应该面面面俱到到。组织织的战略略规划已已经明确确规定了了组织在在l2个方面面力争最最优，比比如，创创新、客客户关系系以及运运作效率率等 年度度核心目目标 组织织制定了了25个年度度核心目目标。组组织明白白，在短短短1年时间间，以组组织现有有的人力力、物力力水平，要达到到5个以上上的目标标是不大大可能的的 核心心战略措措施 组织织制定了了23项核心心措
2、施，促使组组织按照照既定方方向发展展 内部部协调机机制 为了了使整个个组织的的发展保保持一致致，组织织内的沟沟通方式式、标准准化工具具、方法法措施应应该能够够确保各各部门的的工作与与组织的的整体规规划协调调一致 明确确“非核心心业务” 为防防止组织织的行为为超出战战略规划划的界限限，避免免资源和和时间的的浪费，战略规规划明确确指明了了非核心心业务的的范围 价值值链的重重点环节节 战略略规划指指明了组组织价值值链中的的重点环环节，就就是那些些投入小小、产出出大的领领域(价值链链是指一一种产品品或服务务在特定定链条上上运行时时产生增增值的系系列活动动。价值值链因行行业和企企业的不不同而不不同，但但
3、在系列列活动的的高级链链条端却却是相似似的，即即产品的的设计、开发、生产和和分销。)组织定位位以下标准准用于评评估，对对于组织织存在的的理由以以及正在在努力达达到的目目标，组组织和组组织成员员的清晰晰程度。评估标准准得分评论 愿景景 组织织对于未未来320年后后业务会会发展成成什么样样、会有有什么样样的外部部影响力力(如在全全球、细细分市场场以及所所在行业业的影响响)有着着清晰的的远景目目标(例：“每张桌桌子上都都有台个个人电脑脑”。)使命组织对于于自身存存在的核核心原因因的表述述(例：麦麦当劳的的使命是是“为全球球人士提提供价格格适宜的的优质食食品、优优质服务务”。) 价值值观 组织织明确规
4、规定了一一整套运运作规则则和成员员行为规规范。规规定一旦旦发布，就应该该成为组组织成员员的行事事原则(例：“我们中中的任何何人都不不比我们们作为一一个整体体更聪明明”；“客户是是我们做做一切事事情的核核心”。) 文化化 组织织明确了了一些有有助于推推行组织织文化的的关键因因素，以以便更好好地实现现组织战战略；一一旦确定定了这些些关键因因素，就就可以利利用现有有条件，激活并并强化这这些关键键因素(例：“我们提提倡冒险险，因为为它能导导致创新新和思维维突破”；“我们利利用团队队协作来来节约时时间和降降低成本本”；“我们鼓鼓励直截截了当的的交谈以以及面对对面的交交流，以以便更快快地了解解真相并并制定
5、相相应的对对策”。) 组织织定位的的宣传 组织织已将有有关自身身定位的的信息通通过市场场营销、广告或或其他方方式向外外界传播播考察外部部环境并并制定计计划 以下下标准用用于评估估组织从从外部世世界搜集集相关信信息、制制定计划划或(在在某些情情况下)影响外外部世界界的效率率。 评估标标准 得分分 评论论 竞争争者评估估 组织织考察并并评估已已知竞争争者的优优势、劣劣势、机机会和挑挑战 非竞竞争者评评估 组织织考察并并评估目目前不是是竞争对对手、但但可能是是潜在竞竞争者的的优势、劣势、机会和和挑战 客户户评估组织考察察并评估估主要目目标客户户的优势势、劣势势、机会会和挑战战 非客客户评估估 组织织
6、考察并并评估那那些拒绝绝购买其其产品和和服务的的机构或或个人的的优势、劣势、机会和和挑战。同时，组织考考察并评评估那些些非潜在在客户的的机构或或个人的的优势、劣势、机会和和挑战 不可可控的重重要因素素 组织织考察并并评估那那些不能能直接控控制、但但却与组组织的命命运息息息相关的的主要外外部因素素，例如如，经济济和社会会人口因因素、国国际上的的不稳定定因素、科技发发展及政政府法规规，等等等 合作作关系的的建立和和维持 组织织与客户户、供应应商建立立了高效效、双赢赢的战略略伙伴关关系，在在此基础础上，组组织将精精心维护护这种良良好关系系 考察内部部环境并并制定计计划下列标准准用于评评估组织织从内部
7、部动作搜搜集相关关信息，将其与与从外部部得来的的信息进进行整合合，并制制定行动动计划的的能力。 评估估标准 得分分 评论论 核心心能力的的确认 组织织能够提提供有别别于竞争争者的、优秀的的客户服服务能力力，同时时它具备备不断培培育、提提供这种种能力的的平台 核心心能力的的管理 针对对这些业业已确认认的核心心能力，组织将将： 将将组织的的核心能能力当作作资产来来积极管管理 对对具备组组织急需需的能力力的员工工提供特特别奖励励 提提供足够够的培训训，确保保员工的的技能能能够得到到及时更更新 领导导能力 在领领导能力力方面，组织将将： 使使管理层层的领导导风格与与组织的的发展战战略保持持一致 组组织
8、尝试试在内部部各级员员工中挖挖掘具有有领导才才能的人人 撤撤掉那些些不具备备组织期期望的领领导风格格及行为为的领导导者 组织织结构 组组织结构构是为实实现战略略目标而而设计的的 组组织成立立各种团团队，为为实现公公司战略略服务 工工作上的的决策由由真正做做这项工工作的人人做出 尽尽可能地地共享信信息、广广泛交流流，以避避免组织织层级过过多造成成的效率率低下 只只要有利利于业务务开展，组织内内各级员员工都会会积极发发现问题题，充分分利用各各种机会会战略性补补偿和奖奖励根据员工工对组织织的贡献献，对员员工进行行相应的的补偿，(如果员员工具备备的能力力与组织织的价值值观相一一致，那那么员工工将得到到
9、适当的的补偿)当员工工的行为为符合团团队的利利益时，将予以以奖励： 奖励励那些拥拥有各种种技术和和能力、为实现现公司目目标做出出贡献的的员工，使组织织运作良良好，就就要使所所有成员员都按组组织的价价值观行行事；组组织的当当期奖励励制度，对业绩绩突出、具有特特殊才能能的员工工给予一一次性奖奖励，而而不是增增加基本本工资；组织的的各种奖奖励制度度，不仅仅为鼓励励好的结结果设立立，同时时也是为为了鼓励励好的行行为 成本本模式 组织织了解为为各种客客户提供供服务的的真实成成本；组组织了解解其产品品及服务务的真实实成本；组织对对于出售售什么产产品、免免费提供供什么产产品给客客户，都都有战略略性的考考虑；
10、组组织确定定了总成成本构成成中的不不变和可可变成本本的适当当比例：组织将将所有非非战略性性的、成成本较高高的活动动外包 信息息技术 组织织的信息息技术设设备能够够为公司司战略提提供支持持；组织织对哪些些信息系系统活动动应该外外包进行行评估；组织战战略确定定后，信信息技术术也成了了组织的的一个竞竞争优势势产品和服服务以下标准准用于评评估组织织在开发发产品和和服务以以满足战战略需求求方面的的能力。 评估标标准 得分分 评论论产品和服服务战略略组织已经经为特定定的产品品和服务务制定出出战略规规划。制制定这些些战略规规划时，组织考考虑了：目标市市场的增增长率目标市市场的占占有率目标市市场及相相关市场场
11、中，与与组织特特定的产产品和服服务有关关的周期期性趋势势与组织织相关的的竞争者者的优势势、劣势势、机会会和挑战战 客户户保留 组织织采取积积极措施施留住现现有客户户，并将将其作为为拓展客客户的基基础 客户户评估 利用用客户信信息，组组织对其其现有的的、将要要推出的的产品和和服务进进行系统统的考察察 非客客户评估估 组织织考察并并评估那那些拒绝绝购买其其产品和和服务的的机构或或个人的的优势、劣势、机会和和挑战。同时，组织考考察并评评估那些些属于非非潜在客客户的机机构或个个人的优优势、劣劣势、机机会和挑挑战 不可可控的重重要因素素 组织织考察并并评估那那些不能能直接控控制、但但却与组组织的命命运息
12、息息相关的的主要外外部因素素，例如如，经济济和社会会人口因因素、国国际上的的不稳定定因素、科技发发展及政政府法规规，等等等创新与调调整以下标准准用于评评估组织织持续适适应外部部环境变变化的能能力。 评估标标准 得分分 评论论 设想想与信念念 组织织明确并并实施了了上一年年度战略略规划中中的各种种设想，组织尤尤其关注注那些历历年来促促使组织织走向成成功的设设想和信信念(例如，未来的的数据处处理技术术将以大大型机为为基础。) 观察察与分析析筛选 组织织审视自自己是否否戴着有有色眼镜镜，以自自身的主主观意愿愿和固有有设想来来看待外外部世界界 信息息畅通：从内部部到外部部 组织织的机制制或工作作流程，
13、能够确确保内部部成员与与外部世世界之间间的信息息交流畅畅通无阻阻，(一些重重要的市市场发展展趋势，能够被被迅速识识别并传传递到组组织内相相关人员员那里，以便采采取相应应的行动动)信息畅通通：组织织内各级级部门之之间 组织织的机制制或工作作流程，能够确确保战略略规划方方面的信信息在内内部成员员之间自自由流动动，无论论其级别别高低(例如，由百货货商店店店员告知知高级管管理人员员客户购购买习惯惯的变化化，其实实比传统统方法预预测出来来的频率率要快。) 讨论论组织所所在行业业发展的的新模式式 每年年至少讨讨论一次次组织所所在行业业发展的的新模式式绩效考核核 以以下标准准用于评评估组织织将战略略规划转转
14、换成可可衡量的的、易于于操作的的目标的的能力 评估估标准 得分分 评论论 均衡衡的考核核方式 组织织强调财财务、顾顾客服务务、工作作流程改改良、员员工学习习等目标标之间的的平衡 工作作流程 组织织的工作作流程是是将目标标任务从从高级部部门到低低级部门门逐级分分解 绩效效考核是是整个管管理体系系的一个个组成部部分 组织织之所以以关注绩绩效考核核，不仅仅仅是因因为它可可以提供供一些“数据”，更主主要的是是因为绩绩效考核核是保证证组织运运转良好好的整个个管理体体系的一一个组成成部分 行为为和设想想调整 组织织的机制制保证，通过不不断学习习和反馈馈，对组组织现有有的绩效效考核方方式进行行不断改改进 业
15、绩绩目标的的交流、讨论和和商讨明确的业业绩目标标，是各各部门之之间进行行沟通、讨论和和商讨的的基础 根据据高层的的战略目目标，制制定本部部门目标标 根据据组织高高层发布布的相关关信息，制定本本部门的的目标领导能力力以下标准准用于评评估领导导者促讲讲组织发发展的能能力大小小。 评评估标准准得分 评论论 确保保组织有有一个愿愿景 领导导者确保保组织有有一个愿愿景，即即组织未未来将对对世界产产生什么么样的影影响(注：某某些情况况下，组组织的最最高决策策者不需需要亲自自制定愿愿景，但但要保证证这样一一个愿景景确实存存在) 认清清现实 领导导者对外外部情况况以及如如何与外外部世界界互动有有清楚的的认识；
16、领导者者不会被被固有的的设想和和信念所所蒙蔽，相反还还可以帮帮助别人人认清现现实存在在的机会会和挑战战 调动动资源 领导导者能够够认清应应该优先先发展的的领域，以及那那些投入入小、回回报高的的领域，确保资资源(财力、人力、时间)向这些些领域流流动 在各各级员工工中培养养领导人人才 组织织有计划划地在各各级部门门，而不不只是在在高层中中培养领领导人才才 同时时对上下下级负责责 组织织的各级级领导认认识到，他们不不仅要对对上级负负责，也也要对下下级负责责 权力力与责任任的分配配 领导导者要积积极寻求求组织内内部决策策能力和和权力的的合理分分配方式式战略制定定流程的的效率以下标准准用于评评估组织织战
17、略规规划制定定流程的的效率和和效果。评估标准准得分评论 考虑虑客户和和市场状状况 组织织的机制制能够确确保，在在战略规规划制定定过程中中，对市市场现状状和趋势势加以考考虑 战略略规划与与行动计计划相联联系 除了了制定战战略规划划，组织织还应该该制定行行动计划划，以确确保战略略规划的的贯彻实实施 集体体参与 战略略规划及及相关的的行动计计划，应应该由一一个有核核心成员员参与的的集体共共同制定定 时间间充足以以制定规规划 组织织的战略略规划不不是一两两个小时时就能决决定的，通常要要花23天的集集中时间间，以确确保参与与者能够够集中精精力和注注意力来来制定战战略规划划 回顾顾历史和和当初的的设想 战
18、略略规划制制定小组组花时间间来了解解，是哪哪些因素素促使组组织发展展成今天天这个样样子，并并重点回回顾组织织成功是是基于当当时的哪哪些设想想 战略略规划的的交流 战略略规划制制定小组组确定战战略规划划的交流流方式，以便各各级员工工更好地地安排自自己的工工作，为为实现组组织战略略做贡献献 监督督行动计计划 建立立相应的的机制，确保日日常的工工作压力力不至于于影响行行动计划划的实施施 持续续关注外外部环境境变化并并制定相相应计划划 组织织明白，市场的的本质是是动态的的，因此此应该随随时观察察外部环环境的变变化，而而不是每每年只考考察一次次。组织织建立了了能迅速速确认市市场主流流趋势以以及客户户购买
19、习习惯变化化的工作作流程，并将这这些变化化因素体体现在战战略规划划的制定定上 解释 许许多组织织将这套套评估工工具当作作某种意意义上的的“成绩绩单”，以评估估组织制制定与实实施战略略规划的的效果好好坏。 除了被被当作“成绩绩单”使使用外，许多战战略规划划制定小小组还把把评估表表中某一一项与自自己业务务相关的的标准拿拿出来，进行深深入讨论论。例如如，在“创新与与调整”评估表表中，有有一项标标准为“讨论组组织所在在行业发发展的新新模式”。在119966年，一一个大型型电子装装配公司司的工程程副总裁裁说，他他们从来来就没有有想过如如何改变变整个行行业的发发展模式式，但他他相信公公司内部部具有这这种能力力来做这这件事。于是他他和公司司市场副副总裁共共同组成成一个特特别任务务小组，在6个个月内，就极大大地改变变了公司司产品的的外观和和定价，而这反反过来又又改变了了整个行行业的发发展模式式。最后要提提的一点点是，对对于使用用这套评评估工具具的组织织来说，参与评评估的人人最好一一个群体体，而不不是一两两个人。因为一一群人参参与评估估，评估估过程中中高效的的讨论、设想的的交流以以及大家家对行动动的承诺诺，等等等，有助助于强化化评估的的效果。