的企业文化变革课件.docx

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1、企业文化变革一GE一、生企业文化简介（一）企业文化介绍1、通用电气的文化精髓：1）通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信，注重业绩，渴望变革。2）对变革的承诺：对于成功的事有成功的事情，但那是过去 的成功，通用并不感到满足，而总是从新、从头做起3）大力对人材进行投入， 不懈追求更快、更好。2、企业价值观：信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。3、企业经营理念：竞争，竞争，再竞争；沟通，沟通，再沟通。5、企业战略目标：经营的业务，在各个市场上，都是独领风骚的，都是最好的 6、企业愿景：使世界光明7、企业使命：以科技及创新改善生活品质4、企业文化变革的内容：变革文化之一：减少工作，做真正该的事

2、5、韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌“与“闲适“时说：”有人告诉我他一周工作90个小时，我会 说：你彻底错了。写下20件每周让你忙碌90个小时的工作，子细审视后，你将会发现 其中至少有10项工作是没故意义的-或者是可以请人代劳的。韦尔奇认为，“勤奋”对于成功 是必要的，但它惟独在”做正确的事“与“必须亲自操作”时才有正面意义。那末抽出时间与精 力 后我们该干什么呢？韦尔奇的选择是寻觅合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有 想法 的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速 般的速度将它们扩展到每一个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料, 让所有的事

3、情变得枝繁叶茂。惟独想明白自己最该做什么，才干提高自己的办事效率；也 惟独放开那些本不需要自己操心的工作，才干调动别人的工作热情，从而改善整个企业的运 转效能。变革文化之二：不断超越自我韦尔奇提出了一个“扩展”的概念。它的内涵是不断想员工提出似乎过高的要求。扩 展的意念为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己就往往就会使出混身解数， 展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加 出色。”在通用电气，”扩展性目标，只是一种激励的手段，而并非考核的标准，”年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变因的情况下是否有 显著的成

4、长与进步。当员工遭受挫折时，我会以正面的酬赏来鼓励他们，因为他们至少已经 开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。”变革文化之三：更精简、更迅捷、更自信”精简、迅捷、自信“在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。一是精简，精简的内涵首先是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形 式回答他设定的5个策略性问题。这些问题主要涉及我们的过去、现在、和未来，以及对手 的过去、现在和未来。我们不难理解这样做的好处：扼要的问题使你明白自己真正该化时间 去思量的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。二是迅捷，韦尔奇坚称：惟独速度足够的企业才干

5、继续生存下去。他认为，世界正变得 越来越不可预测，而惟一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新 产品的开辟速度也必须加快，因为现在市场变化的速度不断加快、产品的生命周期在不断缩 短。而“精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精致的设计更 易大入市场，而扁平的组织则利于更果断地决策。三是对于自信，韦尔奇赋予了极大的重视，他甚至把“永远自信”列入了美国能够率先于 世界的三大法宝之一。他看到：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。而培养企业员工自信 心的办法就是放权与尊重。8、（二）企业文化变革内涵企业为更好地满足市场需求，环绕企业的关键目标和核心竞争力来设

6、计工作 流程，信息化使得企业中的沟通和协调更加充分，组织结构扁平化，管理层级减 少。企业中更多的权利授予基层员工，员工也更多地参预到企业的决策管理中去， 尊重和信任成为企业价值观的重要部份。企业中的管理实践变革，必然带来对传 统生活方式的变革挑战，企业文化要随之改变，创造支持变革并使变革维持下来 的企业环境。企业是人的组织，惟独企业的价值观和行为方式改变了，企业才干 实现真正的变革创新。二、企业文化变革的重要性(1)社会大变革时代，经济飞速发展，网络技术的普及，知识信息广泛传 播，使得创新和变革活动更加频繁。全球经济一体化使竞争更加残酷，惟独不断 变革创新，适应外部环境的变化，才干生存并获取竞

7、争优势。(2)企业中的管理实践变革，必然带来对传统生活方式的变革挑战，企业 文化随之改变，才干创造支持变革并使变革维持下来的企业环境。企业是人的组 织，惟独进行对企业的价值观和行为方式的变革，企业才干实现真正的变革创新。(3)科学技术的飞速发展，对企业的文化管理提出了更高的要求。过去那 种不信任、拘于形式、繁琐、确定边界的文化管理，已经不适应现代文化管理的 要求。企业管理惟独建立在企业文化变革这个根基上，才干实现文化管理的现代 化。(二)GE改革先后对照改革前：1981年的GE,生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领 先地位已经丧失，公司利润在15亿美元摆布徘徊。文化变革迫在眉睫。改革后

8、：当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。韦尔奇上任后，从文 化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。GE变革的20年后，2001年销售额 1259亿美元。改革的重要性从GE改革先后的差别可以一览无遗。韦尔奇从文化变革入手创建了 一整套企业文化管理模式。这个阶段企业确立 的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。 韦尔奇提出了著名 的“煮青蛙”理论：如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会即将跳出来以免 一死。但是，你将青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为 到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员王，GE决不能像第二只青蛙那样，面临危(wei)险而得过 且过，

9、否则不出10年企业必然衰败。三、企业文化变革中问题(一)1、员工的心理问题变革对员工意味着未来的不确定性，与生俱来的对变化的恐怖心理和反抗心 理形成的文化惯性阻力。同时，在变革的过程中，员工易感受到巨大的压力，对 自己的前途感到盲目，迷茫。2、GE文化改革：重视情感问题与人的潜能韦尔奇认为，原先的科学管理回避企业中人的情感问题，而人总是带着情感 工作的。韦尔奇努力开辟情感潜能的巨大力量，主张要赢得员工的“心”和“脑”， 公司员工心往一处想，企业才有凝结力，大家开动脑筋，人的聪明才干才干发挥 出来。心和脑的潜能都用在企业发展上，人家都来为企业的未来描绘蓝图，为实 现企业的目标而努力，企业就无往而

10、不胜。但另一方面：在韦尔奇大刀阔斧的对GE的企业文化进行变革时，许多员工 因此感受到了巨大的压力。公司的策略转变为对资产进行重新组合，只保留那些 在市场上出类拔萃的下属于公司，达不到这个目标就出售或者关闭，同时购进服 务性企业（银行、保险公司、无线电公司），发展高科技企业。许多员工耽心他 们的业绩达不到公司要求的目标，可能面临着被淘汰和失业。越是耽心越是无 法集中于工作，有些人加倍的工作却收效甚微；有些人面对上级感到恐慌。针对员工在GE企业文化变革时因感受到的巨大压力且为了使全体管理者和 员工在公司的改革上达成共识：采用“自由辩论”的办法来进行各方面、各层次 人员的沟通。韦尔奇认为，真正的沟通

11、不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化 环境，是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动。只要花时 间做面对面的沟通，大家总能取得共识。GE有一个培训中心，在这里企业员工 可以和总裁进行面对面的辩论，也可以抒发不满、提出问题和建议，目的是培养 员工自信、坦率和面对现实的勇气。对于员工提出的问题，主管必须采取行动， 组织员工目标小组提出解决方案，到目前已经有20多万人参预了这项活动。 3、GE措施公司针对心理建设还抓了以下四项工作：建立信赖，每一个GE人都要坦率直言，不必耽心因提意见而影响到自己 的前赋予员工权力，第一线的员工掌握的信息往往比一些顶头上司更多，公司要求管理者赋予

12、第一线工人以更多的权力与责任清除不必要的工作，缓解员工过度的负荷;建立GE新范例：把公司塑造成不分彼此的新组织一一消除公司各职能部 门的障碍，除去妨碍人们彼此合作的“管理阶层”、“职员”、“工人”之类的标签， 铲除公司对外联系的高墙，进一步搞好服务顾客、满足顾客纳工作。（二）1、变革的利益获得者持不允许见企业中的既得利益集团在利益受到伤害为维护自身的利益会反对变革。因 此，企业文化的变革会遭遇来自各个层面和各个方向上的阻力。2、GE文化变革理念表现为“GE”善于“掌握自己的命运”，善于掌握企业中人的情况和潜能， 善于聘用和选拔优秀的管理者，画其核心则是通过领导者言行将所确定的企业发 展战略、企

13、业目标、企业精神传达给公众，争取企体员工的合作，并形成影响力， 使相信远景目标和战略的人们形成联盟，得到他们的支持。（三）1、对企业文化变革的审慎度不够企业文化不同于普通的管理制度，可以采取摸着石头过河、实验的方式来进 行调整。反复频繁、盲目地对企业文化进行改变，只能反映出企业仍没有形成统 一的思想体系，使企业的文化作用大打折扣。2、惠普公司极具审慎度的企业文化惠普公司在长达半个多世纪的经营中，雄厚强大的企业文化系统在促进企业 业绩增长方面起到了关键作用。惠普公司提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不 盲目扩张规模；坚持宽松自由的办公环境，努力哺育公开、透明、民主的工作风 格。同时，惠普的文化体系

14、并非一个僵化的体系，而是一个能适应变化，作出 反应的开放的、动态的体系。惠普的决策者们认为，他们有必要将惠普企业文化 中那些核心成份，那些较为稳定的成份与另一些不重要的、容易变化的成份加以 区分。从公司发展的全部过程来看，多年来，公司中基本的核心价值观念是基本稳 定的，植根于核心价值观基础之上的经营理念变化并不很大。变化最大、最明显 的是具体的经营策略和某些经营方式。这些变化虽不是随意的、轻而易举的。但 却是必须的这样就保证了企业文化在变革的过程中不至于进行盲目的调整从而 走向误区。（四）文化变革持续时间不久。企业文化的变革需要长期的酝酿，至少为4年， 最长为10年，并不断发展。缺乏足够的时间

15、进行文化变革，无法改变企业成员 的认知和行为，对公司的文化变革没有起到作用。通用公司的改革持续了 5年，成为了企业界的奇迹（五）1、文化变革缺乏系统性。任何组织变革都是一个系统的过程，企业文化的变革尤其重要。在文化变革 中如果不能与其他相关制度进行相应的调整与配合，很容易导致企业文化变革的 失败。2、惠普公司开放而动态的文化体系惠普的文化体系与其拥有的随机制宜的机制与公司相对稳定的核心价值观 相符：开放、动态的文化体系与机制赖以生存和发挥作用的保证与基石。惠普高 层经理们普遍认为，为保持与市场环境相适应而所作的文化变革产生的根本原 因，正是公司企业文化的核心价值。当各个构成企业的要素发生变化时

16、，“开放、 动态”的核心价值观所倡导的尊重领导才干和创新思想就会作出反应，以使企业 与外部环境保持协调一致。韦尔奇眼中现代企业走向成功的三个必备条件：精简 迅捷 自信I、企业文化变革的实施（一）唤创醒造能信量1、任对于改革目标的明确性2、 开放的信息政策3、创造问题意识4、确保改革计划的可靠性杰克韦尔奇说，他们花费了大约十年的时间，来建立坦诚与信任的企业文 化，这为实施分层次区别考评及顺利实施六西格玛奠定了坚实的基础。六西格玛 管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多 跨国企业的实践证明是卓有成效的。并且，GE的企业文化向来注重团队建设与 协作共进，而信任在其中起

17、到了巨大的推动力。（二）创建服务于特定目的的信息和交流方式1、利用交流概念来建立信息网络2、公司内上下级之间的对话和交流3、 不仅仅通过媒介来传播文化变革内容GE文化变革- “门户开放”GE从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工 随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能够负责地妥善处理。公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通 用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相 尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。（三）使改革有保障1、为改革计划准备足够的时间，空间2、将个人和制度的改革作为既定目标的构成部份

18、3、为团队计划提出“修养间歇”（四）在变革中注意变革行为先后的一致1、在期间不懈怠2、可持续的发展3、截住或者排除阻挠和打搅的因素变革与外界联系起来（五）在变革中注重创新1、具有创新意识2、形成竞争意识（六）创建学习型组织五、企业文化变革总结企业文化的任何一点点变动，都会对员工产生莫大的鼓励。随着市场环境的 不断变化，企业文化的变革也需要随着环境的变化而变革，做到与时俱进。企业 文化变革行动既是发生变革的形式也是变革的结果，合理的企业文化变革步骤将 会为企业文化的变革之路铺上顺利的奠基石。所以企业文化的变革步骤也不能发 生差迟。根据中国目前的市场环境，我认为企业文化变革的步骤主要为以下几点：1

19、、在变革前组建一支专业有权威的企业文化变革团队，负责企业文化方案的目 标、方案的制定、具体实施和控制等工作。2、调查企业的内外部环境，找出企业文化目前的弱点。调查清晰社会经济、政 治、法律和文化等外部环境，还有企业的经营理念、规章制度等内部环境，从中 找出需要变革的方面并且进行分析；3、创造和具体化理想中的企业文化愿景。企业文化变革的根本原因是企业目前 的企业文化体系已经不能满足企业长期发展的需求，文化变革就是为了创造出适 应企业环境的文化。把愿景具体化，把企业的价值观具体化，让每一个员工都切 实感受到，让员工从身边小事做起。4、制定行动的计划并实施。制定计划，通过流程图把企业文化变革的全景描绘 出来，除此之外，还可以指定激励策略、沟通策略等。然后组织员工一起进行企 业文化变革。5、测评文化改革进度，反馈调整计划。开始实施企业文化变革以后，要不停地 进行定期测评，及时反馈文化变革进度，调整计划进度。