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1、企业文化变革 第一篇：企业化的变革企业化的变革，必定触及到企业旧有化和某些群体的利益，必定要重塑或更加明确企业的核心价值观，必定是一个漫长和坚苦的过程。有人说：企业化，是企业家化。我也是很赞同的，在企业中，企业家的观念思想的转变、创新思想的提出很关键，他可以通过有意识的把公司的核心价值观和原则渗透到企业中去，并在日常中的言行举止之中起到以身示的作用。在企业化的变革过程中，有没有把企业化与现代人力资源紧密的结合起来，通过人力资源的有效管理，让企业化得以落地。通用电气前ceo杰克韦尔奇曾经说过：“你要让列车每小时再快10公里，你只须要加1马力；而若你想要列车速度增加一倍，你就得更换铁轨了。”资产重
2、组可以一时提高生产力，但若没有化上的变更，就无法维持高生产力的发展。那么，要如何看待企业化的变革，可以从以下几方面来理解与实施：一、正确相识企业化的建设现在许多企业在建设企业化时，对企业化的相识、建设与变革上，存在着模糊、肤浅、庸俗等诸多不正常现象，存在着形式主义、两张皮的现象，主要表现在：1、“口号化”，在企业、办公室里贴一些宣扬标语；也在开会时强调，我们做人要诚信，做事要创新；打着各种各样洪亮的口号来提示人，公司的化是这个、是那个，但是却没有通过日常的行为事务去证明它、落实它、巩固它。2、“空洞化”，企业在提出企业的核心价值观和其它化元素时，提出一些脱离公司实际方向的理念，造成企业化无法体
3、现出企业的特点与发展的须要，光看企业化，反映不出企业的愿景与目标，是干什么都可以。3、“本化”，现在许多企业在做企业化时，追求美丽、华丽的字表演，在同行业中，相互攀比，看谁做出的东西美丽，为此，请一些外来的和尚，弄一些美丽的案、化手册，做之后，又为档案管理增加一个专栏，而忽视如何把其应用、实现。4、“仪式化”，有些企业很主重推行升旗、唱司歌等形式主义的东西，但去不管员工的真实想法是什么，强行要求员工遵守，造成员工无法领悟，很是反感。 以上这些现象，反映了企业在推行企业化建设时的一些方面的信息。当然，也不是说这些方式一无用处，很的利用这些方式，让这些方式很的落地、实施，还是会起到肯定的作用。比方
4、说，口号化的应用，自古至今，许多口号发挥了它强大的功效。例如，“王侯将相，宁有种乎？”、 “农业学大寨，工业学大庆！”、“一切反动派都是纸老虎！”、“不管白猫黑猫，捉得住老鼠就是猫！”、“弘扬中华明，建设和谐社会”，还有类似“严打制售假烟行为”、“举报假烟生产，重奖xxx元”的标语是一些造假制假烟地区的独特“风景线”。这些口号，在社会的各阶段和相关方面，都发挥了其肯定的功力，但要深化地发挥其作用，光靠这些口号也还远远不够的，必需配以一些措施，但能使其实行。所以，企业化的建设是须要系统的规划与有效的推动，不应只是宣扬口号化，更应追求的是化的落地。二、发挥企业家化的作用企业家尤于一艘大船的船长，企
5、业怎么走？走得不？取决于企业家的指挥。企业家的思想、工作作风和言行无不作用于企业的发展。以前常听到一些业界的挚友谈到有些企业里的老板经常做事的风格与方法：比方说公司规定，上班要8点准时，自已却在9、10点才慢悠悠的晃到公司；说几点开会，却把其它人员或属下放在会议室苦等不到；规定公司要统一穿公司制服、穿戴整齐，自已却背着t恤，穿着拖鞋，踢踢踏踏的来到车间巡察检查；口口声声讲做人要诚信，但自已却说话从不算数。这样子的企业家行为，只会更让员工工作不主动、心更冷，如何能起到企业家的作用？我们也可以看看优秀公司的企业家管理。海尔集团发展到现在，从一起先，张瑞敏就确立了“名牌战略”，在管理实践中，他把中国
6、传统化精髓与西方现代管理思想融会贯穿，创立了多种适合海尔发展的管理模式，他说过：“管理者要是坐下，部下就会趟下”，企业因此有了厚厚的张瑞敏烙印。ge在杰克韦尔奇领导的20年里，其它企业在全球经济中多米诺骨牌的纷纷倒塌中，他却带领ge创下一个又一个的纪录，他把ge严峻的官僚主义和冗员现象进行了创新性的改革，让ge这只大象像小松鼠似的舞动，直到2022年他选择隐退，他的精神还在公司接着发挥作用，他所努力创建出的企业化还在ge中产生更深远、更悠久的作用。三、讲究做事的效率企业在做事的层面，应当在公司里营造一种“做真正该做的事”、“做有效率和效益的事”的工作习惯和工作氛围。现在许多企业在做一件事的时候
7、，光知道这件事要完成，但却不讲究如何完成、何时完成及完成付出了多少成本。现在也有很人太喜爱“形式”、赞美“勤奋”而漠视“效率”；追求“数量”而不问“收益”，甚至我们许多部门的工资都只是简洁地依据所谓的“工作量”。勤奋对于胜利当然必不行少，但只有在“用正确的方法”、“做正确的事”与“必需亲自操作”时才有意义。我们不妨在“勤奋”之前先问问自已：这件事必需做吗？是不是必需我自已来做？如何谛视你做的事是有效率还是没有效率的呢？可以写下10件每周让你须要劳碌20小时的工作，细致谛视后，你会发觉其中有10%的工作是没有意义的或者是可以让他人代劳的，这样你就可以对你的工作进行有效地改进，从而使你的工作有效率
8、而产生效益。四、要有不断超越自我的决心“观念一变天地宽”，企业要有不断超越自我的决心，这样才能接受新的思想，才能顶住旧化所带的阻碍，才能使企业化变革有可能真正的带来实效。企业化的变革要使企业走向胜利，须要使企业成为“更精简、更迅捷、更自信”。 “更精简”是通过流程重组、优化机构、权责明确使流程更明晰、更迅捷，机构更敏捷，从而使企业产生效率。企业要通过放权与敬重来培育员工的自信念，使员工工作“更自信”，让员工觉得自已是企业的主子。五、充分发挥人力资源管理职能作用企业化的变革主要也是做人的工作，须要企业人的言、行符合企业的核心价值观，但人是有惰性的，也是有思维贯性的。所以假如要让企业化落地，光靠简
9、洁的思想教化工作是不够的，是须要结合现代人力资源管理的理念和职能让其落地，让人力资源管理成为企业化落地的工具。可以从以下几个层面的结合，来看出人力资源管理对企业化的作用。首先，企业应建立符合企业发展的员工胜任素养模型，提炼符合企业实际状况的核心素养、通用素养及专业素养，并把胜任素养模型应用在人力资源管理的各个方面，通过定期对员工素养模型的测试，找出符合相关岗位要求的员工及现有任职员工的不足和需改进的地方，有针对性的进行员工胜任实力的开发与改进。 其次，企业应评估和调整自己的聘请系统，把是否符合公司的企业核心价值观作为新员工聘请的标准之一。再次，在公司对员工的培训上，在新员工入职培训课程中增加企
10、业核心价值观和公司规要求的培训，重要共享公司化所体现出的标杆事务，帮助新员工了解和理解企业化，增加核心价值观认同。最终，公司应真正建立符合企业核心价值观和企业原则的薪酬系统。对内应强调以业绩为导向的核心价值观，在薪酬系统设计上就应当拉大不同表现、不同业绩实力员工的薪酬差距，并且真正让工作表现、对公司贡献大、业绩优良的员工受到明确的嘉奖和晋升，并必需通过薪酬体系的调整予以持续体现。总之，企业化的变革须要在否定中创新，在创新中超越。组织管理者必需有高瞻远瞩的眼界以及大海般的自我否定的胸怀，才能在确定、否定、否定之否定中不断创新，超越自我，实现价值。同时，管理者也要相识到在变革中求稳定也是必需要考虑
11、的事，但是，绝不惧怕变革、求稳怕乱、小富即安与不求进取，为了企业与员工的共同发展，必需依据企业发展的实际状况不断进行变革以使企业持续焕发活力。其次篇：塑造企业化从变革起先塑造企业化从变革起先随着中国加入wto，中国企业不仅要与国内企业的激烈争（竞争），而且要直面跨国企业的的竞争。国内一些企业把加强企业化建设作为提高管理水平增加企业竞争力手段。但是大多数企业的企业化工作就是给企业做几条洪亮的口号，或者提炼高深的企业理念、信条。这是不是在做企业化？究竟企业化要做些什么？要弄清这个问题我们首先要从概念上弄清什么是企业化。化在中国历史上最早是指“以教化”和“以化成”的总称，从字面意思上理解，化应是一个
12、动词，无论是“化成”还是“教化”都体现了一个行为过程。“”是说以什么来“化”之，以什么“化成”，是指道德、哲学思想、艺术等，引伸到企业化中就是企业所提倡的企业精神、理念。事实上对企业来讲“化”才是最重要的，要达到企业提倡的企业化有一个进化的过程。从目前对企业化引用较多的定义来看，企业化主要是指企业的精神化，也就是在长期的经营活动中形成的共同持有的志向、信念、价值观、行为准则和道德规的总合。这里讲的企业化主要是指志向、信念等精神化，但是这些精神化来自何处？来自长期的经营活动！是企业在长期的经营活动中形成的。企业家所提倡的化不肯定是企业真的正（真正）的化，只有长期的经营中在员工中形成的共同拥有的志
13、向、信念、行为准则才是企业真正的化。大部分企业现在做的只是找出企业提倡的是什么，而忽视了企业的进化过程，导致了企业所提倡的和企业进化出来的实际的化的偏差。企业作为一个经济组织，即便是化，它也必需要能够和企业的各种制度互为作用，运用到管理行为中，才能产生实际价值。企业所提倡的和表现出来的化的有偏差性的（的偏差性），表现为企业化的二重性，即实际行为和企业化的脱节。现在国内许多企业营中不能认清这种二重性，包括国内一些比较大的企业如山东秦池、南德集团等企业，他们的精神口号都叫得很洪亮，也很激烈人心，但这些企业在经营中表理的（表现的）却是不折（不择）手段，以获得市场最大的利润为目的，最终被市场淘汰。企业
14、要取得快速、稳定、长足发展，必需消退化的二重性，而企业所提倡的企业精神、经营的思想是不能随意变更的，唯一可以变更的是企业行为。企业只有通过不断的企业变革，抛弃不利于企业成长的习惯和管理方式，学习和利用有利于促进发展的管理方法和制度，在此过程中形成企业真正的化。我们可以通过一个模形来相识企业化的形成：企业通过制度上的变更促进和培育员工的新技能、新实力，达到行为上的变更，通过行为上的变更让他们对企业有一个新的相识和感知，经过一些时间，他们起先用新的看法来看待企业，就会渐渐形成或接近企业提倡的理念。企业化的形成是一个良性循环的过程，没有终点，体现在企业中的是生产效率的提高和凝合力和增加。所以对企业来
15、说，重塑企业化不是组织一帮人，探讨和探讨企业化是什么，怎么做，而是将新的经营思想细化到企业生产中的每一个环节，通过不断的企业变革来实现员工行为上的最初的行为变更，胜利企业对化的理解就表现在他们不断变革和马上行动上。例如丰田公司，丰田为了实现“产品要更，价钱要更便宜，办法建设产品”的企业最终目标，首先从合理化建议入手，开展了合理化建议运动。丰田从1952年起先推行这一建议，遇到不少困难，每月收到的建议都寥寥无几，第一年才收到不过一一百零一零一多条建议，但是丰田的领导层并没有后退，坚持动员，坚持行动，到了11014年就收到了40多万条建议，采纳率达到79%，到了11015年公司一天就要收到2022
16、条建议，11017年发放建议奖金4亿多日元，丰田从今形成了“丰田精神”。科特勒写的企业化与效效的关系一书中，所列出来的促进企业业绩增长的化，这些企业的化有一个共同点就是企业化不断促进企业的变革，业绩的增长来之于企业不断的变革，企业的变革过程也就是企业化形成的过程。我国的企业海尔，其企业化是从砸冰箱起先的，砸冰箱事务剧烈的震撼了员工，海尔也以此为契机，从改善产品质量到全面质量管理，通过不断深化的企业变革，来实现企业的价值理念和员工的价值理念的融合。海尔不断变革，不断创新的历程，就是海尔特性的企业化形成的过程。前面讲了企业化要从变革起先，但是原委要变革些什么呢？一是变革思想。优秀的企业化不是宏大的
17、思想，或洪亮的口号而是持之以恒的实践精神。优秀的企业化不仅是指导的是企业在优势条件下取得辉煌经营成果，更重要的是在劣势条件下或者是在公司错误连连时，也能步履蹒跚，最终却能赢得长距离的竞赛。二是变革领导意识。真正优秀的企业化不是只须要一个眼光远大魅力无穷的领导者，而是须要他们用心致志地为企业建构一种大而长久的制度，不是让他带给企业的是一条大而肥的鱼，而是让企业找到一条捕鱼的方法。三是变革人才观。具有优秀企业化的企业，不是每个人的最佳工作地点，真正企业化的理念体系一但确立，就跟教会一样，坚持自己的主见，对本身希望达成的目标极为明确，根本不容纳不愿或不符合它的标准的人。这里指的不符合标准的人不只是指
18、企业的一般员工或中高层管理者，还包括企业立刻要上任的新的领导人，哪怕是来了一个实力非凡的领导人，只要他不认同企业的理念，一样要被拒绝在外，真如他实在很优秀，可以激励他自己创立自己的企业。四是变革利润观。优秀的企业化不只是以追求利润最大化为首要目标，赚钱只是目标之一，而不是全部。五变革战略观。优秀的企业化所要指导的不是一个企业围绕一个战略目标苦苦挣扎，企业的最佳行为应是来自尝试错误和机会后而保留的最终可行性的项目。企业无论何时都要遵循优胜劣汰的自然淘汰法则，随时打算结束一个走不下去的战略，或变更战略安排。六变革企业化观。企业化不是万能的，可以为企业解决任何问题。同样优秀的企业可能拥有迥然不同的理
19、念，拥有优秀的企业化的企业不肯定都是胜利的企业。在企业中最重要的是理念一但确立，公司的一切行为都必需遵循其核心价值，并在关键时刻企业能为核心价值观给予新的意义，就像建设有中国特色的社会主义一样。第三篇：企业化变革五要素企业化变革五要素企业管理项目培训当代案例说明，企业化变革是一项系统工程，须要从战略高度全面考量：一是变革思想。优秀的企业化不是宏大的思想或洪亮的口号，而是持之以恒的实践精神。优秀的企业化不仅指导企业在优势条件下取得辉煌经营成果，更重要的是在劣势条件下或者是在公司错误连连时，也能步履蹒跚，最终却能赢得长距离的竞赛。二是变革领导意识。真正优秀的企业化不是只须要一个眼光远大魅力无穷的领
20、导者，而是须要他们用心致志地为企业建构一种大而长久的制度，不是让他带给企业的是一条大而肥的鱼，而是让企业找到一条捕鱼的方法。三是变革人才观。具有优秀企业化的企业，不是每个人的最佳工作地点，真正企业化的理念体系一旦确立，就跟教会一样，坚持自己的主见，对本身希望达成的目标极为明确，根本不容纳不愿或不符合它的标准的人。这里指的不符合标准的人不只是指企业的一般员工或中高层管理者，还包括企业立刻要上任的新的领导人，哪怕是来了一个实力非凡的领导人，只要他不认同企业的理念，一样要被拒绝在外。假如他实在很优秀，可以激励他自己创立自己的企业。四是变革利润观。优秀的企业化不只是以追求利润最大化为首要目标，赚钱只是
21、目标之一，而不是全部。五是变革企业化观。企业化不是万能的，可以为企业解决任何问题。同样优秀的企业可能拥有迥然不同的理念，拥有优秀的企业化的企业不肯定都是胜利的企业。在企业中最重要的是理念一旦确立，公司的一切行为都必需遵循其核心价值，并在关键时刻企业能为核心价值观给予新的意义，就像建设有中国特色的社会主义一样。第四篇：企业化的变革-赵飞宇管理学小论 企业化的变革赵飞宇每个胜利的企业都有其清楚度化氛围，通过多年的创业形成了自己的企业化，例如企业激励什么行为，厌恶什么行为，企业化是帮助企业胜利的重要助推力之一。但是当企业的外部环境发生改变，或者企业内部遭受转型，化氛围必需发生改变，否则原有的企业化会
22、成为阻碍企业的重大障碍。本以xx科技为例，家化使得xx科技从101多人发展到1730多人，随着企业的上市和b2b环境的恶化，旧的企业化已经无法与公司的新战略相适应，因此带来了转型的问题。xx科技的企业化是一种“家”化，这种化首先表现在公司的内部福利。公司的行政部则是大管家，衣食住行全部考虑在内。xx科技从周一到周五在公司食堂供应免费的三餐，周六周日和其他节假日也会免费供应三餐给住公司宿舍的员工。周一到周五下午4点会有免费的酸奶和电信，公司在供应免费班车之余还供应2001010不等的交通或汽油补贴。公司给应届学生供应低价宿舍，平均每个房间不到101元。这么的福利，完全给员工在家的感觉。其次表现在
23、公司的管理风格上，公司的各个领导很像大管家，并不摆架子，人事部和行政部则像大管家，行政总监始终把行政部塑造成为公司员工的“客服部”，员工的合理化建议在这里都能得到反馈，孕妈妈中午休息不便利？公司供应孕妈妈专用的睡觉间。放暑假小挚友没人带？公司供应儿童托管中心?种种案例非常之多，只要你能想到合理化的建议，都会被公司接受。最终表现在对客户身上，公司主要为外贸出口的中小企业供应帮助，希望跟中小企业共同成长，因此在销售策略上，严格执行统一价格，对于回扣等非法行为一概抵制。家化给企业带来的处有以下几点1、 工作主动性高由于员工在公司受到了全面的照看，公司基本解决了员工全部的后顾之忧，因此员工无须在工作之
24、外有太多的分心，可以全力投入工作。在日常工作中，员工会更情愿把精力投入到工作中，许多员工会自愿在额外时间进行一些创新。作为一个b2b的专业性公司，我们始终没有对站内搜寻做出太大的研发，研发部门几个同事自发的利用业余时间对站内搜寻进行钻研，利用共现算法，强化了站内搜寻的质量。2、 管理成本低员工的合理化建议会得到公司的认可，这增加了员工对公司的认可度，因此员工会自发的参加公司的自我管理之中，在我们公司，不须要志愿者，员工会自发的参加到日常事务的管理中，例如酸奶和点心的发放，餐盘的收纳等。在平常的工作中，员工会比较主动的找寻怎样用更低的成原来完成相同的工作。例如去年，公司起先研发多语言版的问题，由
25、于购买程序的缺陷，必需要24小时有人盯着程序运行，随时进行调整，并且须要占用大量的设备。公司的研发人员主动进行了研发，利用虚拟机和自动处理等技术，实现了无人值守，帮助公司节约了几一百零一万的软件购买费用。3、 人才流失率低由于公司的“变态”福利，公司不但人才流失率低，而且更奇妙的是，员工的回流率特殊高，甚至有离职3年的老员工再回来工作的例子。人才流失率低的另外一个缘由是坚持内部选拔和轮岗制度，随着公司的发展新出现的一些职业，公司都倾向于内部选拔，内部选拔的员工对公司业务比较熟识，因此转换的成本很低。而更多的内部员工看到有提拔的希望，会更情愿留下来与企业共同成长。公司的空降兵比例极低，一般出现在
26、稀缺岗位上和比较难以培育的岗位上。公司对内部竞聘持主动看法。4、 客户流失率低公司虽然是it公司，但是本质上是一家服务性的公司，当员工对公司的认可程度高了，自然会主动的提高对客户服务的主动性。03年公司还没有盈利的时候，就有通过公司平台赚了上一百零一万的客户特意从外地跑到南京来感谢公司。这么多年来，公司跟许多老客户之间都保持着家人一样的良关系，无论竞争对手如何诱惑，老客户都坚持选择我们，并且通过口碑相传塑造企业形象。要知道，客户口耳相传的可信度甚至101倍于广告。记得去年年底我去奥兰多参与建材展，遇到一个7年的老客户，老客户一路上都对公司不停的赞美，并且给公司供应了很大的帮助。在展会结束之后，
27、同团的20多个客户相继与公司签约。当然家化也有一些不的地方，主要体现在以下几个方面1、 效率低由于强调工作的主动性，因此在绩效考核方面始终比较放松。因此造成了整体公司的效率并不高，各个部门之间的协调协作难以统一，项目的各个进度之间缺乏沟通，导致整体项目速度偏慢。制度的缺乏也导致了工作人员缺乏肯定的指导，难以找到工作的方向。例如在进行2个项目并行开发的时候，总共有3个小组共同负责这两个项目，由于彼此之前缺乏必要的沟通，导致各个小组之间没能形成协作，每个小组都在等其他小组的工作，形成了死锁。2、 工作设计冗余由于缺乏清楚的职责说明，因此有些岗位设置的比较多余，存在岗位重合职责不清的状况。例如线上营
28、销职责，项目运营部有部分工作，但是络营销部门也有这部分职责。结果造成了工作的推诿，干脆影响力项目的进展。3、 创新力不足过分安逸的环境，造成了大家只埋头努力工作，不情愿去尝试新的项目。公司在上市之后，准备在云计算方面成立saas分项目，由于分项目盈利前景不分析，导致产研部门不愿投入，销售部门介入困难，干脆导致这个项目的半死不活。4、 缺乏竞争力在销售岗位中，常常会遇到同行的直面pk，由于公司的销售战略僵硬，因此在谈判中显得被动，主要依靠销售人员的个人实力，而不是公司的销售战略来进行战斗，导致竞争力低下。随着b2b事业渐渐从高增长取向平稳，公司主营业务从明星产品转化为先进牛，2022年公司上市胜
29、利，投资人要求公司二次创业，创建更多的高利润明星产品，自2022年以来，公司启动了创新战略，要求企业化进行适当的改革。我认为最契合xx科技现状的新化，应当是稳健、灵敏的羚羊化，温柔中见灵敏，能快速反应但绝不失稳健。制定规的工作流程，进一步凝合员工的向心力，强调运营的有效加稳定，凭借牢靠的服务、良的运营和低成原来致胜，而不是盲目的创新，奢侈企业资源，无度的拉高成本。之前公司之所以胜利，一方面靠的是员工主动的向心力和工作的主动性，另一方面靠的是对成本的有效限制。详细措施如下：第一、首先应当变更公司的“祥瑞物”，目前公司的祥瑞物是一个人形的宝宝，让人联想到家庭的感觉，为了塑造新的企业化，应当根据稳健
30、、灵敏的羚羊为原型，重新构建新的“祥瑞物”，给人轻快的感觉。其次，在休息时间主要放节奏明快的音乐，无形中加快工作的节奏。对于各种提高工作效率的建议刚好的赐予确定，并且在全公司进行推广。第三，找寻公司中的标杆人物和典型事例，激励各种“微创新”，每月/每季度/每年进行评比，并且进行物质嘉奖，号召全体员工进行全民创新。第四，半年召开表彰大会，对契合新企业化的员工进行嘉奖，并且号召大家一同参加到新企业化的塑造之中，激励各个部门找寻自己部门内的闪光点。第五，设立专职人员，对企业形成的新化进行归纳总结，利用内刊、站和每日速递，不断强化新企业化在员工心目中的印象，提高员工的参加热忱。第六，要求各个部门整理自
31、己的工作流程和职责分类，做到有章可循，利用规则来指导员工的工作，而不是依靠员工的主动性。设立制度激励员工主动的参加到规则的制定当中，并且将优秀的工作制度推广到各个业务部门，使得管理有章可循。第七，激励员工利用公司资源进行自主创业，对于一些新项目，公司拿出肯定的运营费用负责前期支持，解决创业团队的生存压力，对于创业胜利的团队，激励其独立上市，并且赐予团队创业者原始股份作为激励。第八，定期对企业化改良的结果进行分析，发觉不的地方要刚好予以订正，对于改良中出现的闪光点刚好赐予定性，尽快稳固新的企业化。邀请专业团队进行企业化的培训，加深印象。信任羚羊化可以在肯定时间内取代原有的家化，快速成为xx科技的
32、新企业化，这种灵活的化会帮助xx科技在电子商务行业迅猛发展，从原来的一家b2b企业转型成为电子商务的航空母舰，多项业务共同发展，在电子商务行业牢牢占据一席之地。第五篇：国有企业化变革通道探析化变革已成为当代管理的潮流，以化变革打造组织核心竞争力正成为不同体制下的企业的共同追求。组织化的特性确定了化变革是个艰难困难的历程，很多企业在化变革的推动中面对繁杂的化变革管理手段，缺乏系统思索，往往达不到预期效果。本仅对国有企业如何建立化变革流程、构建化变革通道进行一些思索和探究。一、国有企业化创新的困惑国有企业是国民经济的命脉，随着社会主义市场经济体系的建立和完善，国有企业深化改革的任务日益迫切和艰难，
33、国家高度重视国有企业的改革，并出台了大量实惠政策大力推动国企改革，但纵观几年来国企改革的实践，我们不难发觉国企改革遇到的重重障碍和阻力已经严峻影响到国企改革的进程，这其中有历史的缘由，但另一方面某些国有企业在推动组织变革和化变革进程中的失衡也是造成改革困难的重要缘由。国企变革必需从化变革起先，构建变革的化，是国企冲破机制体制阻力确保改革胜利的必定选择，很多企业家已相识到这一点，投入了极大的热忱推动企业化建设，但企业化建设的结果往往令人悲观。某国有企业，为了转变人们心目中国有企业的形象，转变员工观念，提高员工主子翁意识，推动企业改革，引进了专业询问公司进行企业化策划、建设，他们设立了特地的机构，
34、成立了有老总牵头，各部门参加的企业化建设领导小组，他们实行多次讲座，举办各种活动，努力将企业化价值理念宣贯给每一名职工，以推动企业化建设。但是，轰轰烈烈的活动一年后，企业老总却发觉，像员工没有什么改变，工作还是老样子，观念照旧落后，企业的价值观、行为理念仅仅停留在纸面上，而企业却为此消耗了大量人力物力和财力。以上案例在国有企业具有很强的典型性，很多企业在企业化建设失败后陷入了深深的困惑，为什么组织的价值观根植员工内心深处如此之难？为什么专业策划公司的策划达不到预期效果？为什么企业化建设效果总是事与愿违？莫非企业化建设又是一次概念的嬉戏？不少人将此归结为，国有企业长期受传统安排经济影响，机制僵化
35、，体制落后，组织思维模式老化，员工观念落后，小富即安，胆怯并拒绝变革，对企业的发展冷眼旁观。但事实真的如此么？二、困惑后的冷思索国有企业在企业化建设中存在以下三个大的突出问题：一是企业化建设的定位。大多数国有企业将企业化建设定位于提升企业形象，转变员工观念，这样的定位是片面的，这样的定位往往造成组织化变革的虚化和泛化，将化建设看作一种简洁投资和短期的活动，而企业亦无法刚好精确测量组织的化变革是否达到了预期效果。二是组织的心态。企业领导者信任化变革能解决一切问题，未能结合企业实际，制定适应自己的组织、化变革战略，而是将很多芜杂的现代管理手段不加甄别的与化变革糅合，以求在短时间内构建新的组织化，并
36、大幅提升企业绩效。企业员工是化变革的被动参加者，他们对化变革的理解常常与领导者产生错位，因为他们始终认为化变革是领导和管理者的事情。三是化变革的手段方法。一是缺乏系统科学的工具和方法，化建设往往流于形式，同时因为对企业化建设的效果无法刚好跟踪评估测量，造成化建设效果和目标往往事与愿违。二是未能将化变革放到整个组织变革的系统环境下来考虑，组织变革与化创新未能有效协同，人为将组织变革与化变革割裂开来。三是缺乏一套适应国情的国有企业化变革的理论工具，企业化创新实力和动力不足，从而无法构建适应组织变革的先进组织化。三、国有企业化变革的有效通道国有企业的性质确定了国有企业在化变革进程中，企业价值理念和行
37、为哲学常常会随着领导者的更迭而变更，这是一般国企化变革存在的突出问题，企业因此很难构建持续创新的变革化，因为员工始终无法预料下一位领导者会提倡什么样的组织化，而在新旧化之间组织常常处于两难和彷徨的境地。化变革是组织灵魂的变革，是个长期艰难困难的过程，任何希望一蹴而就的想法都不现实。国有企业在实施化变革的过程中，必需明确国企化变革的定位、组织的心态，建立组织变革和化变革流程，方能构建国企化变革的胜利通道。首先，将化变革定位于打造组织共同的思索模式。这肯定位有别于传统化变革的定位，体现了化变革以人为本的理念，在组织共同的思索模式的前提下，将浅表内化上升到潜心内化形成组织共同的价值理念及行为哲学就变
38、的非常简单。更为重要的是这种组织共同的思索模式一旦建立并运行，大大减弱了体制、机制障碍对组织变革的影响，而领导者的更迭对组织发展已不再重要，因为组织已经建立了自己的内部良性循环系统，自我吐故纳新。其次，要下大力气抓国有企业的化经营。要像经营组织业绩一样经营组织化，唯一不同的是经营化不会像经营业绩一样效果自不待言，这就要求企业领导者要摈弃急功近利的心态，遵循化变革规律，将化变革纳入企业变革，针对企业变革发展目标，将先进管理方法与化管理科学融合。管理学家指出，人们不是拒绝变革而是拒绝被变革。意思是说，假如变革针对你，你会拒绝。假如变革是由你发起，你不会拒绝它。因此，要拓展变革的领导内涵，使每一名员
39、工都可以成为变革的领导者，化变革不再只是少数人的追求，而成为整个组织的共同目标，实现组织与个人的共赢。第三，建立基于组织学习的化变革流程。要突破国有企业体制僵化的障碍，将企业化和企业变革有机融合，以构建扁平化有弹性的行动团队解决传统国企体制机制僵化的问题，确保化变革目标为组织认同。四、国有企业变革的重点目前国有企业变革由于受化的影响，很多国有企业仍旧墨守成规，缺乏变革的新观念，虽然取得了短暂的胜利，但没有取得应有的效果。深层次化变革的跟进与协作是国有企业变革的保证。国有企业变革往往以正确的战略为前提，企业必需进一步确定有效的结构变革已确保发展战略目标的实现，而这一切改变又须要相应的化变革和人力
40、资源系统的主动协作与(感谢你访问w.haod.c)跟进，否则，组织化的惰性，人力资源系统的惰性，组织官僚化的积习就会对变革产生抵制，甚至加以破坏，最终使变革失败。假如不能塑造出与新的战略目标相一样的企业化，其他变革就难以充分长久的发挥作用。模式本土化是变革的关键。由于缺乏系统思索，实行陈旧的变革模式，往往一味仿照胜利企业组织变革的阅历与做法，经常是一个模子。现在企业管理理论层出不穷，企业竞相效法，但在这场寻求适合自己发展的管理模式的奔跑中，原委有多少国有企业从中获益？企业管理须要结合实际真抓实干，不能盲目赶时髦，有些企业为引进某些先进管理模式而东施效颦，亦步亦趋，不仅不能领悟先进模式的精髓发挥
41、应有的作用，反而会水土不付或误入歧途。胜利企业的变革阅历的确值得我们去学习和借鉴。但决不能盲目仿照，照搬照抄，因为每个企业组织的资源、变革实力、阻碍因子、变革战略等等都存在许多差异性，不加汲取的抄袭、仿照，迟早会自作自受，禁锢组织活力而衰败下去。适合自己的就是最的。国有企业变革必需寻求彻底解决问题的根本解，国有企业的化变革必需要解决以下4个问题，从而胜利构建企业化的变革通道。一是要解决国企对外部信息感知困难和内部信息失真问题，确保化变革目标为组织认同；二是要打破国有企业的传统思维模式，增加整个组织的变革动力；三是要有效解决执行难的问题，使企业业绩与化变革同步提升；四是要建立制度向理念固化的有效途径，确保了化变革的成效。请接着阅读上一篇：企业文化培训下一篇：企业文化作用第24页 共24页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页