卓越绩效管理的应用与研究.doc

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1、卓越绩效管理的应用研究 Studies on the Appliance of Excellent Performance Management 专 业 工业工程 学生姓名 师洪发 指导教师 梅世强 企业导师 郭成云 天津大学管理学院 二零零九年二月 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成 果，除 了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研 究成果，也不包含为获得 天津大学 或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。 与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了 谢意。 学位论文作者签名： 签

2、字日期： 年 月 日 要 摘 进入 21 世纪，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、 市场竞争日趋剧烈。面对世界经济一体化浪潮的席卷， WTO 过渡保护期的结束，如何引 领发展，如何应对挑战， 如何保持竞争优势，是中国企业界必须正视的一个重大课题。 本文首先介绍了卓越绩效管理的概念和渤海装备钢管集团公司的基本情况，分析了 实施卓越绩效管理的内外环境等相关背景。然后，从组织结构、文化理念、战略管理、 营销管理、员工激励、测量评价等六个方面入手，深入探讨了如何建立卓越绩效管理体 系。并指出在实施卓越绩效管理模式中，要构建先进的企业文化体系、科学的战略管理 体系、以人为本的员工

3、管理体系、先进的过程管理体系。最后，剖析了渤海装备钢管集 团公司实施卓越绩效管理的主要成效和存在的问题，有针对性地提出了改进意见 。 文章以渤海装备钢管集团公司为例 ， 对卓越绩效管理进行研究，旨在推广卓越绩效 管理这一理念，阐明实施卓越绩效管理是培育竞争力最为重要的管理制度体系 ， 为企业 成功建立和实施卓越绩效管理系统、改进组织整体绩效水平，提供一些实质性的参考。 关键词：卓越绩效管理；管理模式；渤海装备钢管集团公司 ABSTRACT When we enter the 21st century, we can find that customer demand changing fast

4、, the technological innovation accelerating constantly, product life cycle shortening continually and the competition in the market becoming more and more severe. When we face to the realities that the world economic integration is sweeping across and the WTO protection period of transition is endin

5、g, the Chinese business industry has to resolve the following questions, how to guide development, how to deal with challenges, and how to maintain the competitive edge. This article first introduces the excellent performance management concept and the Bohai Pipe Companys basic situation, analyzes t

6、he implementation of excellent performance management. Then, form the organizational structure, cultural idea, strategic management, marketing management, staff prompting, survey appraisal etc six aspects, it discusses how to establish the excellent performance management system. It is pointed out t

7、o establish several 嫌 . 1 1.1 研究背景 . 1 1.1.1 企业绩效现状分析 . 1 1. 1.2 企业绩效管理存在问题原因分析 . 2 1.2 国内外研究背景 . 3 1.2.1 卓越绩效管理与全面质 量管理 . 3 1.2.2 卓越绩效标准与质量管理体系 （ IS09000)标准 . 5 1. 2. 3 卓越绩效管理与 GB/T1901 . 5 1.2.4 卓越绩效标准与六西格玛 （ 6SIGMA) . 6 1.2.5 卓越绩效 管理与标杆管理和目标管理 . 6 第二章卓越绩效管理概述 . 8 2. 1 卓越绩效管理模式的来源 . 8 2. 2 卓越绩效管理模

8、式产生的背景 . 8 2. 3 卓越绩效管理模式的基本原理 . 8 2. 3. 1 市场是核心 . 8 2. 3. 2 资源是关键 . 9 2. 3. 3 激励是杠杆 . 9 2. 4 卓越绩效管理的特点 . 9 2. 5 卓越绩效管理的常用测量指标 . 9 2.5. 1 盈利能力 . 10 2.5.2 公司成长 . 10 2. 5. 3 股东价值 . 10 2. 5. 4 顾客满意 . 10 2.5.5 员工满意 . 11 2.6 卓越绩效管理与其他质量管理体系的比较 . 13 2. 6. 1 三种常见质量改进方法的比较 . 13 2. 6. 2 卓越绩效模式的特点 . 13 第三章创建特色

9、卓越绩效管理的案例 . 17 3. 1 创建特色卓越绩效管理的背景 . 17 3. 1. 1 中国石油渤海装备钢管集团公司概述 . 17 3.1.2 创建特色卓越绩效管理的背景 . 17 3.2 创建特色卓越绩效管理的实施过程 . 18 3.2. 1 构建先进企业文化体系 . 19 3. 2. 2 构建科学的战略管理体系 . 20 3.2.3 构建市场信息采集、管理体系 . 23 3.2.4 构建企业绩效测量、分析体系 . 25 3. 2. 5 构建以人为本的员 工管理体系 . 27 3. 2. 6 构建企业先进的过程管理体系 . 29 3. 2. 7 构建企业持续改进体系 . 31 第四章创

10、建特色卓越绩效管理取得的成效与启示 . 33 4. 1 创建特色卓越绩效管理取得的成效 . 33 4.1.1 企业经济效益显著提高 . 33 4. 1.2 企业产品市场占有率稳步上升 . 33 4. 1.3 企业管理水平明显提升 . 33 4. 1.4 企业人文环境更加和谐、向上 . 33 4. 1.5 社会效益显著 . 33 4. 1.6 经济效益 计算 . 34 4. 2 创建特色卓越绩效管理对管理的启示 . 34 詩減 . 36 Sft m . 37 第 一 竞 绪 论 第 一 章 绪 论 1.1 研究背景 目前，我国企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段，存在很多现实问题，影响着 卓越绩

11、效管理作用的发挥。 1.1.1 企业绩效现状分析 1) 对绩效管理 认识不够 以下是对部分企业中绩效管理认识问题的调查数据：绩效管理的目的， 75%的企业 认为是“ 薪酬与绩效结合 ” ， 29%的企业认为是 “ 确定员工的绩效目标 ” ， 20%的企业认 为是 “ 改变企业的组织文化 ” ； 绩效管理制度的制定 ， 59%的企业中层管理者参与制定， 17%的企业一般员工参与制定， 11%的企业大部分员工未参与；绩效管理的作用， 61%的 企业认为能够传递公司战略 ，34%的企业认为能够推动员工工作业绩的提升， 21%的企业 作为奖金发放的依据。 以上各个方面的调查数据表明，不管从 “ 绩效管

12、理的目的 ” ， 还是从“绩效管 理制 度的制定 ” ，或者从 “ 绩效管理所起的作用 ” 角度来看，企业关于绩效管理的定位还存 在很大的差距。 2) 绩效管理体系尚未完善 以下是对部分企业中绩效管理体系问题的调查数据：绩效计划， 37%的企业认为有， 34%的企业认为偶尔有， 29%的企业认为没有；培训发展计划 ， 32%的企业认为有， 48%的 企业认为偶尔有， 20%的企业认为没有；绩效考核委员会， 28%的企业认为有， 26%的企 业认为拟建立， 46%的企业认为没有；绩效面谈， 39%的企业认为有， 46%的企业认为偶 尔有， 15%的企业认为没有。 以上各个方面的 数据表明，企业的

13、绩效管理体系还不完善，在执行的过程中经常出 现各种各样的纰漏，例如： “ 在绩效考核后，要求管理人员与员工就绩效考核的结果进 行面谈没有正式的要求 ” 等等，企业需要完善现有的绩效管理体系。 3) 对绩效管理的满意度不高 以下是对部分企业中绩效管理满意度问题的调查数据：绩效计划的制定， 45%的企 业认为满意， 33%的企业认为不满意， 22%的企业认为非常不满意；绩效考核过程， 49% 的企业认为满意，28%的企业认为不满意， 23%的企业认为非常不满意；绩效考核方法， 47%的企业认为满意， 29%的企业认 为不满意， 24%的企业认为非常不满意；绩效结果运 用， 39%的企业认为满意，

14、32%的企业认为不满意， 29%的企业认为非常不满意；绩效辅 导 /反馈， 41%的企业认为满意， 31%的企业认为不满意， 28%的企业认为非常不满意。 以上各个方面的数据表明，很大一部分被调查的企业对绩效管理体系的满意度不 高。企业有必要分析造成这种现状的原因，并采取行之有效的方法与措施来提高绩效管 理体系的满意度。 第 一 竞 绪 论 1.1.2 企业绩效管理存在问题原因分 析 1) 把绩效考核等同绩效管理 目前，许多企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管 理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管 理的重要性。 其实，绩效管理和

15、绩效考核有着明显差异：首先是概念不同。绩效管理是指为了达 成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动 团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核是一套正式的结构化制度，用来衡量、 评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效 ， 了解员工发展 的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩 效考核只是绩效管理中的关键环节。此外，绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理 是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。 2) 绩效指标设置不科学 设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决

16、的问题， 在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，企业绩效考核指标体系没有形成统一 关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多企业没有从战略的角度去理解、设计考核 指标体系，在考核指标收集上不 同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过 于简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。而绩效管理过程中， 应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引 向组织战略的目标方向。 3) 绩效管理操作过程中存在误区 绩效管理与战略目标脱节现实中企业在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的非 常好，而公司整体的绩效却完成的不好，最主要的是绩效目标的分解存在

17、问题，即各部 门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即 是自下而上的申报 ，而不是自上而下的分解。 绩效管理形式化企业，每年都在考核员工，而且还建立了员工绩效档案，只不过绩 效档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司、欺骗员工，结果给企业带来大量的问题和 麻烦，最终导致绩效考评流于形式。 评价者的失误评价者的失误包括评价者个人的偏见、近期效应、居中趋势以及害怕 出现敌对情绪等等。在绩效考评中，由于考评者自身的一些问题，常常会使考评出现失 误。人力资源管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果必然影响 绩效考核的信度与效度。 缺乏绩效沟通与反馈由于上

18、下级员工之间绩效的有效 沟通不足 ， 导致上级与下级对 实现工作目标的要求在理解上产生偏差。绩效沟通和绩效反馈是保证工作按预期计划进 行、及时纠正偏差的保障措施，员工在实施绩效计划的过程中，通过沟通了解其执行情 第 一 竞 绪 论 况，加以分析和辅导，可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素，确保绩效目标的实 1.2 国内外研究背景 在英文中， Performance 指 “ 履行 ” 、 “ 执行 ” 、 “ 表现 ” 、 “ 行为 ” 、 “ 完成 ” ， 引申意义 为 “ 作为 ” 、 “ 成就 ” 、 “ 成果 ” 、 “ 业绩 ” （牛津现代高级英汉双解词典 .1988)。在普遍 意义

19、上 ， Performance 对应中文绩效，又称为业绩，成果等 ， 是指活动过程所取得的成 就或产生的积极效果，正面影响。政府绩效是政府的管理、服务活动产生的积极效果。 美国国家绩效评价的绩效衡量小组认为绩效管理 (Performance management)，是利用绩 效信息协助设定同意的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持 或改变既定目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程 （ National Performance Review. 1997)。在新公共管理运动中，英国政府内阁办公室出台文件专门解释公共部门 绩效的质量概念： “ 通过调动所有人员的潜力，以 最 低

20、 的 成 本 满 足 确 认 的 顾 客 要 求 (Cabinet Office. Measuring Quality Improvements-Mainreport, 1996)。， 在组织系统中，组织都有一定的目标，为了达到目标 ， 组织将整合各类资源进行操 作，这个操作过程，就是绩效管理。或者说 ， 绩效管理是组织围绕提高绩效的目标而进 行的一系列的制度安排，行为实施的操作过程。绩效管理不但对目标进行设定与实 现， 并且，也对实现的结果进行系统评估。根据 Nicholas Henry 的观点，效率 (efficiency) 指以最少的可得资源来完成一项工作任务，追求投入与产出之比的最大化

21、；而有效性 (effectiveness)则是注重实现所预想的结果 (Nicholas Henry, 2002)。因此在政府的 绩效管理中，既具有效率也包含有效性的含义。 卓越绩效 (performance excellence)是通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个 人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值 ，并使 组织持续获得成功。进入 21 世纪后，全球性竞争越来越激烈。为了保持组织的持续改 进，提升组织的综合竞争能力，众多的各种管理手段不断涌现，而目前以美国波多里奇 质量奖评价准则为代表的卓越绩效评价模式，风靡全球，引起诸多组织的关注。该准则 自 198

22、7 年在美国实施以来，为多国所效仿 ， 成为许多国家建立相关质量奖评价系统的 基础。各国质量奖管理模式的价值观基本相同，评价准则框架大同小异。 _个共同之处， 就是对质量的概念、范围有了广义的扩展和突破性的飞跃，形成了经营质量管理的新理 论。如今，质量己不仅限于产品、服 务质量、而是包括组织的经营的理念、价值观、战 略策划、运营过程管理、顾客、市场及合作伙伴关系、人力资源管理、绩效的测量分析 等方面的经营质量，通过不断追求卓越的绩效，实现为组织、顾客及相关方创造价值。 美国自 2004 和 2005 年在教育、医疗领域里成功运用卓越绩效管理之后，准备最近将其 在政府管理领域里推广。 1.2.1

23、 卓越绩效管理与全面质量管理 第 一 竞 绪 论 卓越绩效管理是为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社 会创造价值， 有助于组织获得长期成功，并使各类组织易于在质量管理实践方面进行沟通和共享，为 组织提供追求卓越绩效的经营管理模式，强调战略、绩效结果和社会责任。 卓越绩效管理与全面质量管理有着共同的渊源。全面质量管理 (TQM)，即 Total Quality Management,是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学 ;其 20 世纪 60 年代 产生于美国，后来在西欧与日本逐渐得到推广与发展。它应用数理统计方法进行质量控 制，使质量管理实现定量化，变产品质量的事后检验为生产过程中

24、的质量控制。它是在 传统的质量管理基础 上，随着科学技术的发展和经营管理上的需要发展起来的现代化质 量管理，现己成为一门系统性很强的科学。 近年来， TQM 正日益受到各国领导人和广大企业家所重视的一门科学管理体系。从 中央到地方，从政府到企业，各行各业都针对经济全球化迅速发展和 “ 入世”所带来的 机遇与挑战，对质量工作给予高度重视； “ 不管公共部门还是私营部门，全面质量管理 都是整个组织改进竞争、高效、韧性的一种好的途径 (John Oakland, 1993)。” 首先，质量的涵义是全面的 ， 不仅包括产品服务质量，而且包括工作质量，用工作 质量保证产品或 服务质量 ;其次， TQC

25、是全过程的质量管理，不仅要管理生产制造过程， 而且要管理采购、设计直至储存、销售、售后服务的全过程。 TQM 以质量为中心，建立 在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的 利益。 IS08402 对 TQM 的定义是 :一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于 通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径 。 Feigenbaum 对 TQM 的定义： “ 为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进 行市场研究、设计、制造和售后服 务，把企业内各部门的研制质量 ， 维持质量和提高质 量的活动构成为一体的一种有效的

26、体系”。 全面质量管理是一种关于组织管理体系的经营哲学 :寻找可以改进的地方 ， 包括财 务绩效 :通过坚持改善客户满意度，保证企业长期生存 :满足所有利益相关者 (顾客、员 工、股东和供应商 ） 的需求。从整体上说，全面质量管理 :把一个永无止境的过程改进制 度化 ;强调满足甚至超过顾客需求和预期，并以此为驱动力；减少浪费和返工的工作 ;发 挥组织内所有人员的潜能。更进一步，其关注的是 :外部要素，包括顾客、竞争者和社 会 ;管理层的领导和责任感 :员工的 参与和使命作用 ;对内外部顾客需求的敏感性 :过程、 产品和服务的持续改进 ;基于事实的决策制定。全面质量管理的要点在于面向顾客，强 调

27、持续改进，涉及整个组织一全体成员的参与，旨在通过客户满意获得长期的成功。过 程管理包括一种管理的系统方法和一种组织的整体观。一个组织被看作是一个由相关过 程组成的统一的、有目的的系统。 政府全面质量管理，是从企业管理中引用的。在政府部门中 ， 质量是指政府服务能 够满足公众的期望与需求。根据美国联邦质量管理协会 FQI (Federal Quality Institute) 的规定，政 府的服务品质，主要有如下的七项：绩效，专业特色，可信度 ， 持久性，一 致性，及时性，变动性。在 FQI 的指南中总结了政府全面质量管理的七个关键因素 ： 1. 第 一 竞 绪 论 高层管理者领导与支持 ;2.

28、以顾客为导向 ;3.长期的策略性规划 ;4.雇员的训练与奖惩 :5 赋予组织成员活力与团队合作 ;6.考评与分析 :7.质量保证 （ John Brockman, 1992)。 TQM 的前身 TQC、 CWQC(公司范围的质量管理 )就是由最早的质量奖 戴明实施奖 的评奖准则演化而来的。 日本科技联盟在 1997 年正式宣布将 TQC 改变为 TQM， 而且以戴 明奖准则的内容来描述 “ TQM 的总轮廓 ” 。今天，质量奖已由最初的戴明实施奖发展到欧 洲质量奖、美国波多里奇质量奖等六十多个国家、地区的质量奖 ， 推动着所在国家、地 区的经营管理进步和核心竞争力提升。这些奖项均体现了 TQM

29、 的概念和原则 ， 所关注的 质量概念己经远远超出了产品质量范畴，扩展到了包括过程和工作质量、经营管理质量 的大质量。其中波多里奇国家质量奖的影响最广泛，其评审准则也称为卓越绩效评价准 则，代表了当今世界最先进的质量管理水平。我们完全可 以以卓越绩效评价准则为框架 来构建组织的 TQM， 测评组织 TQM 的实施过程和结果，持续追求卓越。 1.2.2 卓越绩效标准与质量管理体系 （ IS09000)标准 IS09000 是一个用于质量管理的公认的国际标准族，始于 1987 年。它包括几个特定 行业的派生标准： QS9000 是一个被广泛应用于汽车行业的标准； （ 现在已经变为 H、 J 刀刀

30、IflJ 凹，以 |大 UlHU 职里疋口 17 欣； tygir 吕观里 HU 八 ZR 里，观判灶云贝 !： !：、邮咐宋划作 经营结果，反映了现代质量管理的最新理念和 方法，并用量化评分 （ 100 分 )的方法全方 第 一 竞 绪 论 位地诊断评价组织经营管理的成熟度，为组织的自我评价和外部评价提供了很好的依 据。此外，卓越绩效评价与管理体系也有本质上的不同，前者属于诊断式的评价，从管 理的效率和效果入手，旨在发现组织之最迫切和最需要的改进，不断追求卓越 ， 而后者 则是对一般过程的合格评定，从符合性入手兼顾有效性，重在发现与规定要求的偏差， 进而持续改进质量管理体系的有效性。 1.2

31、.4 卓越绩效标准与六西格玛 （ 6SIGMA) 卓越绩效评价准则与六西格玛关注的都是大质量，两者之间存在着互补和兼容 的关系。卓越绩效评价准则旨在评价经营管理的七大领域，识别优势和改进机会并 予以排序 ;六西格玛作为持续改进的方式之一，具备强大的改进功能，它属于典型的自 上而下的改进方式，优先解决与战略相关的关键问题，并侧重于培训业务精英。从管理 框架的角度看，卓越绩效模式兼容了六西格玛。另外， 6SIGMA 本身不是一种管理体系， 它仅仅是作为管理改进活动的一种工具；而以结果为导向的、对过程的持续改进和创新 (包括实 施六西格玛改进和创新 )是卓越绩效评价准则之灵魂。 1.2.5 卓越绩效

32、管理与标杆管理和目标管理 标杆 (benchmark)，是来源于地质勘探，地质人员在测量时，在地形、地物上作符 号，作为测量的参考点 ;在管理上，标杆是绩效卓越的组织的优秀方法或经验。标杆管 理是由美国施乐公司 （ Xerox)在 20世纪 70年代发明，在工商企业界己成功应用几十年 (James Arrowsmith, Keith Sisson, Paul Marginson. 2004)。它最先的定义是指企业 将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其它行业的领袖企业进行比较和衡量， 找出自己的不足，学习他人的长处，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业 竞争力，并最终超越他们。标

33、杆管理，是追求卓越的管理模式，并消化吸收优秀经验， 从而提高组织绩效的管理工具。标杆管理的思想是，通过分析领先者的优秀方法，然后 跟进模仿，最终改进自身的工作质量。 90 年代，标杆管理被引入公共管理领域，成为推 动政府绩效管理的重要工具 (Marianne Paasi1 2005);标杆管理曾被英国政府视为进行 “ 政府现代化 ” 长期 改革项目的关键要素之一，其实践中的要义在于发现并推广最佳的 经验，鼓励其它部门引用，从而逐步提升政府的整体绩效。 公共部门的目标管理，也是从企业管理中引进的概念。 1954 年，彼得 德鲁克 (Peter F. Drucker)在管理实践中，明确提出目标管理

34、 (Management by Objectives,简称 MB0)的概念后，目标管理开始得到广泛的应用 (Peter F. Drucker, 1968)。 Odiorne 认为目标管理是一种程序，组织中的各层级的管理人员共同确定组织的 目标，通过对组织成员预定期望 结果来界定各自的责任范围，同时指导各部门的活动， 评估各成员的贡献 (Odiorne， 1965)。目标管理的应用范围广泛，也具有多种功能，在 很多情况下都能带来增长的绩效 (Theodore H. Poister, Gregory Streib, 1995)。 但是，目标管理中，长期目标与短期目标不能很好地兼顾，一旦确定组织的中

35、长期 第 一 竞 绪 论 目标，又不能随意改变，这就导致组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的 外部环境；目标管理又称成果管理，在某 种意义上说是一种重结果、轻过程的管理。它 重视工作的最终成果，即目标的实现，引导人们以成果作为衡量工作绩效的首要标准， 并十分强调目标完成的水平，而对组织成员在具体工作中采取何种方法、途径去实现组 织目标并不作统一的规定与要求。这就使得员工和评价者的眼光集中于目标上，若不作 分析地片面强调以成果评价组织成员，则不可避免地会挫伤组织成员的积极性。同时， 由于只重结果，一旦在管理过程中出现重大错误，则往往发现得比较迟 ， 易造成难以弥 补的损失：目标要是明确

36、的、可测量的、行动导向的、有时限的，好像惟有用数字、结 果 说话才是最有说服力的；而忽视了可测量和量化不一定只有数字，其实凡是可描述、 可评价的都是一种量化。目标管理要考核 “ 数字 ” ， 而不是用系统的思路、过程控制的 方法去保证，难免不出现就是数字也可能不准确的问题。 目标管理在 20 世纪 50 年代，先是应用于企业，在 1960 年美国计划预算制度 (Planning, Programming, Budgeting System, PPBS)实施后 ,也成为 60 年代的公共管 理部门的 一 个重要工具 (Mark W. Dirsmith, Stephen F. Jablonsky,

37、 Andrew D. Luzi., 1980)。目标管理在政府部门的应用中，有如下主要问题： I 目标管理适用于封闭的组织， 第二章卓越绩效管理概述 第二章卓越绩效管理概述 2.1 卓越绩效管理模式的来源 卓越绩效管理模式是落实企业进行系统管理的模式，也是企业将卓越绩效评价标准 落实到全体员工的必要手段、是当今企业应对市场竞争最有效的管理工具和方法。卓 越 绩效管理模式产生于美国的 “ 国家质量奖 (波多里奇国家质量奖 ） ” ， 是中外企业成功的 经验；因建立此管理模式的企业能连续 3 年各项指标取得 25%以上的增长。美国政府在 1997 年更名为 “ 卓越绩效标准 ” （ 美国国家标准）

38、。目前全世界已 70 多个国家正式采用 并大力推广卓越绩效管理模式，中国国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员 会 2004 年 8 月 30 日发布 GB/T19580-2004卓越绩效评价准则和 GB/T 19579-2004卓 越绩效评价准则实施指南 2005 年 I 月 I 日正式实施。目的是“通过综合的组织 绩效管 理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力 ， 为顾客和其他相 关方创造价值，并使组织持续获得成功。 ” 其中的 “ 综合的组织绩效管理方法”，就是卓 越绩效模式，也称为卓越绩效评价准则。 2.2 卓越绩效管理模式产生的背景 1) 应对市场变化 市场过饱和，消费者的觉悟日益提高，满足个性化的市场需 求成为企业能否成功地重要标志。美国针对日本在 1951 年设立的戴明奖，提高国家竞 争力，帮助企业实现世界级的卓越标准，使企业具备参与国际化竞争的能力。 2) 企业没有发展方向、缺少目标。 3) 企业领导者作用、定位不明确。 4) 解决企业发展思路的问题。众多的管理方法使企业不知所措 (赢在执行、细节决 定成败、学习型组织、六西格玛管理、全面质量管理、石川馨