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1、轻型汽车技术2 0 1 0（1 0）总 2 5 4企业管理企业管理张飞（南京东华汽车装备公司）摘要本文引用绩效循环图概念，从东华公司绩效管理案例中就如何从建立绩效目标、绩效观察、绩效评估、绩效面谈、绩效改进计划等五个模块，对企业和管理者进行科学合理的绩效评估做了探讨和研究。关键词：绩效管理绩效评估应用与研究绩效评估在企业绩效管理中的应用与研究在企业管理实践中，对企业和经营者的绩效管理是管理的核心，其结果不但直接影响到经营者的薪酬调整、职务升降、培训开发、职业规划等诸多切身利益，同时还影响到对考评企业经营状况的客观反映和发展规划的判断。上南合作后，东华公司适应企业发展需要以及针对存在的问题，加快
2、对所属企业及经营层绩效评估的进程，加大管控力度。1绩效评估的概念绩效评估是指运用一套正式的结构化、流程化的制度和特定的指标体系，用来对比分析、衡量评价一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩的企业管理沟通过程。绩效评估强调绩效管理过程的诊断辅导、双向沟通、绩效改善、动态监控和循环反复。2绩效循环图绩效评估由建立绩效目标、绩效观察、绩效评估（评分）、绩效面谈、绩效改进计划五个模块组成，由此构成了绩效循环图。绩效循环强调绩效考评的连续性，每次绩效考评的结束是下一次绩效考评的开始，同时强调事先和过程的双向沟通、事后的面谈和绩效改进。3效标和考评方法绩效考评的效标分为特征性效标、行为性效标和结果性效标三
3、类。特征性效标侧重考核经营者个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等；行为性效标侧重考核经营者的工作方式和工作行为，这对于人际接触和交往频繁的岗位尤为重要；结果性效标侧重考核经营者的工作成果或效果。在我们实践操作中，经营管理者的考评主要依据特征性效标和结果性效标。根据绩效考评效标，企业通常采用的绩效考核方法主要有等级评估法、成对比较法、强制分布法、评语法、关键事件法、行为锚定等级评价法、目标管理法、3 6 0 考核评价等八种。针对不同企业性质的经营者，采用一种或多种绩效考评方法。东华公司对于企业经营者的考评，采取目标管理法、3 6 0 考核评价、评语法、关键事件法四种。4 评估的信度和效度（1
4、）信度是指评估的一致性和稳定性，即不因所用评估方法及考评者的改变而导致不同结果，不因在相隔较短时间内的重复评估所测评的结果而不同。这要求评估的指标体系和程序尽量标准化。（2）效度是指评估所获取的信息与待测评的一基本理论知识导入企业管理5 3轻型汽车技术2 0 1 0（1 0）总 2 5 4真正绩效间的相关程度，效度差则是无关或不重要的信息被纳入，而重要信息被忽略。这要求评估的方法要适当，指标要具体和量化。东华公司成立之初，开始应用建立绩效目标、绩效观察、绩效评估（评分）、绩效面谈、绩效改进计划等五个绩效评估模块对所属企业及经营层进行考评。通过两年半的不断实践、调整和完善，基本形成了一整套的评估
5、体系和流程，使绩效管理更趋科学合理、规范有序。1建立绩效目标绩效目标的设置应遵循 S M A R T原则，即绩效目标是明确具体的（S p e c i f i c）、可衡量的（M e a s u r-a b l e）、可接受的（A c c e p t a b l e）、现实可行的（R e a l i s-t i c）、有时间限制的（T i m e t a b l e），要兼顾到企业阶段目标和发展目标。作为对所属企业经营者绩效目标的制订，首先要符合东华公司“打造南京地区汽车零部件及服务贸易产业基地”发展战略和“扭亏增盈”、“三年创百亿”的核心目标；其次要符合各个企业的发展规划；第三要兼顾企业的“底
6、子薄、抗风险能力弱”的现状，重点围绕“战略规划、质量提升、降本节能、人力资源、企业文化”等“4+1”工程；第四绩效目标是东华公司和企业几轮的事先沟通和协商的结果，要得到双方的认同和遵守。在此前提下，每年东华公司与所属企业以经营责任书的形式明确关键绩效指标(K P I)。（1）企业绩效目标评价企业绩效目标评价经济指标评价权重“4+1”工程指标评价权重（2）经济指标评价经济指标内容包括核心指标、管理指标两项内容。如果核心指标和管理指标都考核，权重分别为8 5%和 1 5%，如果仅考核核心指标，权重为 1 0 0%。（3）核心指标企业核心指标的评价包括主营业务收入和利润总额，其权重分别为 4 0%和
7、 6 0%。即：核心指标评分主营业务收入评分4 0%利润总额评分6 0%主营业务收入评分预算完成情况得分规模得分同比增减得分偏离度扣分利润总额评分预算完成情况得分规模得分同比增减得分偏离度扣分（4）管理指标评价管理指标包括资金回笼率、应收账款周转天数、存货周转天数、外向度、净资产收益率。对于设定多项管理指标的企业，每项管理指标的基准分根据管理指标总分值平均分配，其中单项指标的扣分上限为基准分的两倍，管理指标的得分下限为 分。2绩效观察绩效观察的目的，一是为了建立基于事实的工作绩效的完整记录；二是尽早发现潜在的风险和问题，以便及时帮助经营者改进绩效；三是收集解决问题所需要的充足的、准确的信息；四
8、是记载绩效改进的措施及效果，以便对下属及绩效改进方法进行评估。东华公司对企业的绩效观察主要方式和途径有：依据年度签订的经营责任书，东华公司及企业细化分解党政年度工作计划，每季度在公司总部和所属企业两个层面组织检查督导、有效监控；根据季度检查督导情况，梳理、诊断所属企业指标完成情况，强化分类指导帮扶。2 0 1 0 年东华层面成立了六个诊断和帮扶指导工作组，对六家企业进行绩效观察、绩效辅导；对企业实施年度第三方财务审计、总经理任期审计、离任经济责任审计、工程项目造价审计、财务收支审计、财务制度巡查等综合性和专项审计，使经营管理指标真实，提高绩效评估的信度和效度；通过召开月度经济运营分析会，汇总分
9、析每月经济运营数据与月度分解目标的差距，提出改善措施；通过实施生产经营信息周报、月报、季企业管理二绩效评估的应用分类考核指标A 类考核企业B 类考核企业C 类考核企业经济指标利润、销售收入等7 0 5 0%1 0 0%4+1 工程指标战略规划6 2 6%降本节能6 6 质量工程6 6 人力资源6 6 企业文化6 6 注：根据企业性质或企业年度工作特点，分为 A、B、C三类。5 4轻型汽车技术2 0 1 0（1 0）总 2 5 4度、半年报等制度，确保财务、制造、人事等经营管理活动受控。3绩效评估绩效评估的过程，就是绩效诊断的过程。在对企业进行绩效评估时，一定要运用上绩效观察的结果，评估的重点要
10、素一定是年初设定的绩效目标，企业的评分等级一定与班子成员挂钩，对经营层的3 6 0 考评确定相应权重，同时制订绩效改进计划。我们采用每半年对企业的经营效益考评，每年度对企业经营层进行绩效考评，依据考评结果有针对性制订实施经营层干部培训计划和接替、轮岗计划。企业绩效考核分经济指标分权重“4+1”工程指标分权重经营层绩效得分企业绩效考核分6 0 民主评议分2 0 领导评分2 0 经营者评价结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四类。4 绩效面谈有评价结果就应该进行绩效面谈，绩效面谈是组织与经营管理者的一种正式的沟通。要做好绩效面谈，首先要让经营管理者撰写述职报告，让其回顾绩效标准，对应绩效标准量化地
11、描述自己的工作表现，分析得失的内在原因，提出具体的、可行的绩效改进计划。同时作为组织或考评者要收集相关资料，回顾绩效目标和期望，拟订面谈提纲，做好面谈的准备工作。在进行面谈时，要根据绩效目标顺序，肯定成绩和优点，指出缺点和不足，做到关注未来，关注企业和经营管理者的绩效改进。在东华公司具体实施过程中，半年的绩效面谈主要依据绩效目标，分析企业的经济运营情况和企业经营层实现目标的总体表现；年度绩效面谈除了针对企业的经济效益情况，还包括经营者民主评议结果进行绩效面谈。5 绩效改进计划绩效辅导始终贯穿于绩效循环的全过程，它对于经营管理者绩效的提升起到推动的作用。通过详尽的绩效面谈后，必须与经营管理者共同
12、制订绩效改进计划，将绩效评估和面谈中发现的问题，制订出具体的措施和方法，以此来改进经营管理者的绩效。我们在绩效辅导的实际应用中，一是借助于东华公司诊断和帮扶指导工作组的的走访、调研，分析异常经营数据；二是对各类审计中异常情况提出审计建议；三是东华总部部室不定期进行专项走访，对年度、月度分解目标完成情况进行督查，提出改进措施和建议；四是对企业月度经营状况和存在的差距进行对比分析，找出问题症结；五是对各类报表中的异常数据进行判断分析，提交书面说明。一个好的绩效评估体系有助于提高管理者的决策水平，改善工作绩效，提高企业的绩效水平和管理水平，促进企业战略的实施和目标的实现。但在现实中，即使有一套良好的
13、绩效评估体系和流程，往往因为评估者等各种原因造成的偏差，影响了绩效评估的公正性，削弱了绩效评估的基础地位。1 绩效评估中常见的偏差常见的偏差主要有晕轮效应、首因效应或近因效应、趋中偏误、过宽或过严偏误、感情效应偏误、投射效应偏误、对比效应偏误等。还可能存在年初对企业绩效目标设定的偏差，使指标过高或过低，造成完成目标的难易程度、复杂程度存在差异，这主要源于企业和总部对当前的经济形势和市场趋势的把握上过于乐观或保守，以及对企业基础条件、经营管理现状的优劣没有明显的区分。2规避偏差的对策（1）选择合适的考评方法等级评估法、成对比较法、强制分布法、评语法、关键事件法、行为锚定等级评价法、目标管理法、3
14、 6 0 考评等常用八种评估方法，受偏误的影响各不相同，在选择评估方法时，应根据考评的目的，综合运用两种以上的考评方法，以补长取短。同时要考虑企业的实际情况、阶段要求与考评方法的适合性，以及考评方法是否符合经济性原则。东华公司运用目标管理法、3 6 0 考评、评语法、关键事件法四种，来规避可能的评估偏差。（2）考评者的教育与培训通过培训和教育，提高主要考评者搜集被考评者信息方面的能力，养成时时注意搜集有关被考评者的信息并做好记录的习惯。在实施考核时，对有诊断和帮扶指导工作组的企业，要征求工作组的意见，收集总部对相关企业审计报告和专项调查报告。三评估中的误差及消除建议企业管理（下转第 6 3 页
15、）5 5轻型汽车技术2 0 1 0（1 0）总 2 5 4（上接第 5 5 页）（3）考评者的多元化我们在对企业经营者考评时，运用 3 6 0 考评方法，将上级、班子同级、被考评者本人、下属纳入考评行列，以减少考评中偏误，提高考评准确性和公正性。不同考评者的考评结果应赋予不同的权重系数，在实行考评者多元化的同时，下属的人数、岗位密切度、平时的公正性也要考虑。（4）审查绩效评估结果，建立畅通的申诉渠道在考评结束后，应对考评的结果进行审查，防止考评中可能产生的偏误。当经营层对考评结果产生疑问时，应提供畅通的申诉渠道，通过良好的沟通交流最大限度地减少可能产生的偏误。3 完善绩效评估体系的建议（1）绩
16、效目标设定近两年企业经营结果受金融危机和市场环境的影响很大，经营者驾驭企业经营的难度在增加，针对不同的企业性质和近两年的项目投资情况，绩效目标的设定要有所区别。（2）考核得分权重的设置在对企业经营层考核得分权重配比上，对新调整的经营层成员给予两年左右的适应期或辅导期，期间降低企业考核分权重。（3）绩效面谈实施增加绩效面谈的频次和及时性，在绩效观察、绩效辅导过程中，有针对性地实施绩效面谈。（4）满意度反馈绩效评估后要建立申诉渠道和满意度调查，考评者以积极的态度解决可能存在的问题，提升绩效评估的满意度，培养企业的向心力、凝聚力，使个人目标与企业的整体目标趋同。（5）制订绩效改进计划在企业绩效管理实
17、际运行中，绩效改进计划的制订相对其它四个模块显得薄弱，往往以考核得分、等级和考核评语替代了绩效改进计划，但绩效辅导对于企业和经营者提升绩效至关重要。的选才标准，再依市场水平结合战略确定岗位所选聘人员的工资水平。第三，合理设计薪酬标准，体现出企业内部的差异和公平 3。研发人员薪酬设计必须平衡研发人员与其他类别员工公平矛盾，它强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度和研发人员的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略和研发人员目标的要求。参考文献1 彭剑锋.人力资源管理概论 M.上海：复旦大学出版社，2 0 0 5.1 2.2 刘昕.薪酬管理 M.北京:中国人民大学出版社，2 0 0 2.1 1.3 文跃然.薪酬管理原理 M.上海：复旦大学出版社，2 0 0 5.3.4 张望军，彭剑锋.中国企业知识型员工激励机制实证分析 J .科研管理，2 0 0 4.5 袁莉，马莉.研发人员薪酬结构设计 J .企业管理，2 0 0 6.6 王乐杰，隋丽丽.企业如何利用薪酬留住专业技术人员 J .商场现代化，2 0 0 6.7 吴晓翠，杨莉莉.专业技术人员的薪酬管理 J .山东省经济管理干部学院学报，2 0 0 7.8 陶杰.对企业研发人员的管理与激励 J .中外企业文化，2 0 0 3.企业管理6 3