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1、BZ公司绩效管理体系研究与设计目录前 言1第一某些 绩效管理理论研究31.1 绩效管理概述31.1.1 绩效意义31.1.2 绩效管理含义31.1.3 绩效管理系统重要目41.1.4 绩效管理重要性61.2 绩效管理内容91.2.1 绩效管理基本工作91.2.2 绩效指标设定101.2.3 绩效筹划111.2.4 绩效实行与管理111.2.5 绩效考核121.2.6 绩效反馈面谈121.2.7 绩效考核成果运用131.3 绩效管理与组织战略关系141.4 绩效管理在人力资源管理中定位161.4.1 绩效管理在人力资源管理中定位161.4.2 绩效管理与人力资源中其他环节关系171.5 绩效管理
2、核心要素及普遍存在问题181.5.1 绩效管理核心要素181.5.2 绩效管理中普遍存在问题19第二某些 BZ公司绩效考核体系现状评价212.1 公司现状212.2 BZ公司绩效考核体系现状评价212.2.1 BZ公司绩效考核体系现状212.2.2 BZ公司绩效考核体系现状评价22第三某些 BZ公司绩效管理体系设计253.1 项目流程253.2 公司基本状况诊断263.2.1 “PM组织测评系统”分析263.2.2 BZ公司基本状况调查成果273.3 组织机构调节343.4 工作分析353.5 绩效管理体系设计373.5.1 绩效管理体系设计思路和原则373.5.2 BZ公司绩效管理体系设计方
3、案39第四某些 BZ公司绩效管理体系运营评估和总结554.1 BZ公司原有绩效考核体系和新绩效管理体系对比554.1.1 对绩效管理进行明拟定位554.1.2 绩效指标体系更具科学性554.1.3 明确考核关系554.1.4 加强绩效考核与其先后工作衔接564.2 BZ公司现行绩效管理体系评价564.3 BZ公司绩效管理体系实行中启示57结束语59参照文献60附录61前 言随着又一种千年到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息产生、创新、流通、分派及应用为基本知识经济正向咱们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈，公司管理面临着越来越多挑战和冲击。知识
4、经济核心就是以人力资源和知识资本为中心新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本75%以上不再是物质资本，而是人力资本李啸尘:新人力资源管理，石油工业出版社，。人力资本成了人类财富和经济进步源泉。人是生产力诸要素中最重要要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在公司管理领域，人已成为实现公司自身战略目的一种非常核心因素。公司中人心向背和员工对工作投入限度在很大限度上决定了公司兴衰与成败。如何能保持公司员工工作责任感，勉励她们工作热情，减少人才流失，已成为困扰公司高层领导、人力资源经理和部门主管一种日益尖锐问题。公司管理从主线上来讲就是对人管理。从国际上看，
5、20世纪末高新技术发展使劳动者在社会生产中地位发生了质变化。回顾工业革命以来历史就可以看到，工业革命曾使往日自由劳动者成了机器附庸；劳动异化为资本奴隶；人制造机器反过来成了人主宰。与此相相应，工业革命时代管理学构架在很长时期内环绕着“事”为中心建造，人但是为完毕“事”而存在。高新技术发展变化了工业革命老式格局，劳动者在生产中地位迅速上升。无论是知识创新，还是高科技成果应用，劳动再次超越资本成为价值增值重要源泉。在知识经济时代，公司中人力资源管理也必要突破工业经济时代模式，才干构建新勉励机制，才干最大限度地发挥劳动者积极性和创造性，公司才干形成具备持续发展竞争力。人力资源开发与管理在发达国家已有
6、六七十年，咱们此前始终沿用老式人事管理模式，真合法代意义上人力资源开发与管理才起步几年。咱们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而咱们又必要面对扑面而来严峻挑战。当前，中华人民共和国公司面临环境越来越复杂：市场不拟定性，技术创新性，组织变革性，人员流动性。特别是世界经济一体化浪潮席卷全球，中华人民共和国加入WTO，如何面对挑战？如何保持自己竞争优势？当代公司之间竞争，归根究竟是人竞争，要使先进员工成为公司核心竞争力，如何去获取、领导与发展她们，已成为人力资源管理重点所在。员工绩效如何评估？如何改进？这是任何公司都必要面对一种难题。国际上许多公司都通过建立和健全绩效管理体系来解决这一难题。老式
7、绩效考核体系只注重员工绩效考核自身，是一种事后评估，绩效管理是一种系统控制过程，它是公司将战略转化为行动过程，是公司战略管理一种子系统，其深层目的是基于公司发展战略，通过员工与管理者持续、动态沟通，明确员工工作任务及绩效目的，并拟定对员工工作成果衡量办法，在过程中影响员工行为，从而实现公司目的，并使员工得到发展。本文拟用绩效管理思想对BZ公司原有绩效考核体系进行重新设计，以实现公司战略目的，增进员工成长，公司得以持续发展。第一某些 绩效管理理论研究竞争永远是推动公司管理变革原动力。在市场经济发展初期，大某些公司成长是源自于国内消费市场迅速增长。随着竞争加剧，公司成长将重要依托高效管理体系和制度
8、所哺育独特竞争力。其中特别是绩效管理在公司管理中具备核心控制作用，是组织实现战略目的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者关注。绩效管理思想和办法正在被世界范畴内众多公司所采用，也被越来越多中华人民共和国公司家所注重。绩效管理将是中华人民共和国公司哺育世界级竞争力最为重要管理制度体系。1.1 绩效管理概述1.1.1 绩效意义一种组织绩效至少取决于对三个因素互相作用控制，这三个因素是资本、技术和人力资源。由资本获得收益可以通过精密会计制度来评测。由技术获得收益可以通过与此相似控制系统来评估。组织人力资源对生产力贡献难以精准衡量，可恰恰它又是生产力三要素中最核心因素 郑晓明： 当代公司人力资源管
9、理导论，机械工业出版社，。它只能通过一段时间员工工作成果与员工工作行为来评价。并且，对员工业绩考核，不但仅是发现问题、解决问题，更重要是让员工有一种持续改进，提高绩效信心。聪颖管理者将绩效管理看作是与员工沟通、使员工理解公司、但愿她们做什么一种机会。员工工作绩效，是指员工在工作岗位上工作行为体现和工作成果，它体现了员工对组织贡献大小、价值大小。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完毕状况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况评价 余凯成，程文文，陈维政：人力资源管理，大连理工大学出版社，1999年。1.1.2 绩效管理含义老式绩效考核往往忽视了绩效管理过程，绩效考核与绩效管
10、理并不是等价。绩效管理是指为了达到组织目的，通过持续开发沟通过程，形成组织目的所预期利益和产出，并推动团队和个人做出有助于目的达到行为 武欣：绩效管理实务手册，石油工业出版社，。绩效管理从广义上说涉及：绩效管理基本性工作（目的管理和工作分析）、绩效指标设定、绩效筹划、绩效实行与管理、绩效考核、绩效反馈绩效考核成果运用从狭义上说绩效管理普通被看作一种循环，这个循环周期普通分为4个环节，即绩效筹划、绩效实行与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。绩效管理将绩效考核作为一种系统来结识。在这个系统中，绩效考核不但包括应用某种办法考核员工工作绩效这一核心过程，并且将公司文化、公司战略以及人力资源政策对绩效考核影
11、响作用纳入其中，同步把考核成果反馈这一较孤立环节与员工培训甚至人力资源开发紧密联系起来。绩效管理是一种完整系统，表达这个系统中不同环节之间关联。1.1.3 绩效管理系统重要目绩效管理系统重要目有：1.定义和沟通员工盼望。2.提供应员工关于她们绩效反馈。3.改进员工绩效。4.将组织目的与个人目的联系起来。5.指引解决绩效问题。6.使员工既有工作能力得到提高。7.使员工在将来职位上得到发展。8.提供与薪酬决策关于信息。9.辨认培训需求。10.将员工个人职业生涯发展规划与组织整体人力资源规划联系起来。普通在一种绩效管理系统中不也许及时实现上述所有目，往往重点针对其中几种目。或者，当一套绩效管理体系建
12、立时，重要是为了某几种目，然后随着绩效管理系统发展，再实现其他目。1.1.4 绩效管理重要性无论从组织角度，还是从管理者和员工角度，绩效管理都能给咱们带来益处。一方面绩效管理能为物质勉励（工资调节、奖金分派）、人员调配和寻常精神勉励提供根据与评判原则，有效地勉励员工。另一方面，通过绩效筹划设定、绩效考核和反馈工作，改进和提高管理者管理能力和成效，增进被考核者工作绩效改进，最后实现组织整体绩效提高，使绩效管理成为管理者有效管理手段。第三，通过层层目的分解，绩效管理成为保证组织战略目的实现重要手段。1.组织为什么需要绩效管理 图12 组织目的与绩效管理 武欣：绩效管理实务手册，石油工业出版社，如图
13、12所示，从整个组织角度来看，组织目的是被分解到了各个业务单元目的以及各个职位上每个工作者目的；而个人目的达到构成了业务单元目的达到，组织整个目的是由各个业务单元绩效来支持，也就是由每个员工绩效来支持。既然这样，那么组织就不可避免地关怀如下这些问题：（1）组织需要将目的有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工都积极向着共同组织目的努力。（2）组织需要监控目的达到过程中各个环节上工作状况，理解各个环节上工作产出，及时发现阻碍目的有效达到问题并予以解决。（3）组织需要得到最有效人力资源，以便高效地完毕目的。一方面，通过人员调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对既有人员培训和发
14、展，增强组织整体实力。绩效管理恰恰是解决上述问题有效途径。通过绩效目的设定与绩效筹划过程，组织目的被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人绩效目的监控过程以及对绩效成果考核，组织可以有效地理解到目的达到状况，可以发现阻碍目的达到因素。绩效考核成果可觉得人员培训和发展提供有效信息。因而，绩效管理是组织需要一项活动。2.管理者为什么需要绩效管理管理者承担着组织赋予自己目的，而每个管理者都是通过自己业务单元或者团队来实现自己管理目的。管理者都渴望自己在管理上获得成功，因而：（1）管理者需要有机会将组织目的传递给团队中员工，并获得她们对目的认同，以便团队成员可以共同朝着目的努力。（2）管理者
15、需要把组织赋予目的分解到每个员工头上，由于她们懂得这些目的不是通过自己一种人努力就可以实现，而必要通过团队中员工共同努力才干实现。（3）管理者也需要有机会告诉员工自己对她们工作盼望，使员工理解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策；管理者也需要让员工懂得各项工作衡量原则是什么。（4）管理者还经常但愿可以掌握某些必要信息。这些信息既关于于工作筹划和项目执行状况，也关于于每个员工状况。这些问题也是在绩效管理过程中需要解决。绩效管理提供应管理者一种将组织目的分解给员工机会，并且使管理者可以向员工阐明自己对工作盼望和工作衡量原则。绩效管理也使管理者可以对绩效筹划实行状况进行监控。3.员工为什么需
16、要绩效管理员工在绩效管理中普通是以被管理者和被考核者角色浮现，考核对她们来说是一件有压力事情，是与不高兴情感联系在一起。当理解了员工对工作内在需要后，就会发现绩效考核与管理对于员工来说也是她们成长过程中所必须。依照马斯洛需要层次理论，员工在基本生理需要满足之后，更多高档需要有待于满足。每个员工在内心都但愿可以理解自己绩效，理解自己工作做得如何，理解别人对自己评价。这一方面是出于对安全和稳定需要，避免由于不理解自己绩效而带来焦急。另一方面，员工也但愿自己工作绩效可以得到她人承认与尊重。此外，员工也需要理解自己当前有待于提高地方，使自己能力得到提高，技能更加完善。员工但愿理解自己绩效体现，更多是为
17、了提高自己绩效，提高自己技能，增强自己竞争力。因而，员工特别需要通过绩效管理来理解和提高自己绩效，理解自己在哪些方面尚有待发展，以提高自己胜任能力。1.2 绩效管理内容1.2.1 绩效管理基本工作“目的管理”概念最早是由知名管理大师德鲁克提出。德鲁克以为，并不是有了工作才有目的，而是有了目的才干拟定每个人工作。她以为，“公司使命和任务，必要转化为目的”，如果一种领域没有目的，那么这个领域工作就会受到忽视。因而管理者必要通过目的对下属进行管理。当组织高层管理者拟定了组织目的后，必要对其进行有效分解，转变成为部门以及个人目的，管理者依照分目的完毕状况对下属进行考核、评估和奖惩。目的管理详细形式各种
18、各样，但其基本内容是一致。所谓目的管理，是一种程序，它使组织中上、下级一起协商，依照组织使命拟定一定期期内组织总目的，由此决定上、下级责任和分目的，并把这些目的作为组织经营、评估和奖励原则。员工绩效是员工外显行为体现，这种行为体现受诸多因素影响。影响人行为绩效内在因素提成诸多层次，处在最深层是人内在动力因素，另一方面是价值观、哲学等观念和意识层面因素。一种组织观念、哲学等决定了组织政策，从而影响了组织使命和目的。组织使命和目的被分解成各个工作单元目的，而各个工作单元目的又决定了职位描述。处在最外层职位描述是直接影响行为绩效因素。因而要想有效进行绩效管理，必要一方面有清晰职位描述信息。 另一方面
19、对一种职位任职者进行绩效管理应当设定哪些核心绩效指标，往往是由她核心职责决定。虽然从目的管理角度，一种被考核者核心指标是依照组织战略目的逐渐分解而形成，但个人目的终归要根据职位核心职责来拟定，一定要与她核心职责密切有关。 职责是一种职位比较稳定核心特性，体现是任职者所要从事核心活动。目的则经常随时间而变化，一种职位工作职责也许会几年稳定不变或变化很小，而目的则也许每年都不同。对于那些较为稳定基本性职位，她们工作也许并不由目的直接控制，而重要是根据工作职责来完毕工作，对她们绩效指标设定就需要根据工作核心职责。 既然职位描述对绩效管理非常重要，那么如何得到职位描述信息呢？这就是工作分析。工作分析是
20、指运用系统办法收集关于工作各种信息，明确组织中各个职位工作目的、职责和任务、权限，工作中与组织内外她人关联关系，对任职者基本规定等。依照工作分析提供与工作关于信息可以把工作目、职责、任务等转化成核心绩效指标，依照核心绩效指标就可以进行绩效评估与管理。1.2.2 绩效指标设定对于管理者来说，设定绩效指标对员工绩效进行管理是她们实行管理需要。对于自我管理专业人士或者团队来说也是如此。因而如果没有绩效指标，就无法得知什么是所期待目的，无法对当前状况进行评估，也不懂得根据什么对员工反馈绩效评估成果。不设定绩效指标，就无法懂得当前绩效体现与盼望与否有差距，也不懂得该提高到什么限度。并且，缺少绩效提高先后
21、数据或信息，也就无法懂得绩效是不是有了提高。高绩效个人或团队普通均有清晰目的，她们清晰地懂得自己将要做什么，以及将要做到什么限度。在设定绩效指标时，普通需要考虑两类原则：基本原则与卓越原则。基本原则是指对某个被考核对象而言盼望达到水平。这种原则是每个被考核对象通过努力都可以达到水平。并且，对一定职位来说，基本原则可以有限度地描述出来。基本原则作用重要是用于判断被考核者绩效与否可以满足基本规定。考核成果重要用于决定某些非勉励性人事待遇，如基本绩效工资等。卓越原则是指对被考核对象未做规定和盼望但是可以达到绩效水平。卓越原则水平并非每个被考核对象都能达到，只有一小某些被考核对象可以达到。由于卓越原则
22、不是人人都能达到，因而卓越原则重要是为了辨认角色榜样。对卓越原则考核成果可以决定某些勉励性人事待遇，例如额外奖金、分红、职位晋升。1.2.3 绩效筹划 绩效筹划是指管理者和被管理者共同沟通，对被管理者工作目的和原则达到一致意见，形成契约过程。绩效筹划发生在新绩效期间开始。制定绩效筹划重要根据是工作目的和工作职责。在绩效筹划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效盼望问题上达到共识。在共识基本上，被管理者对自己工作目的做出承诺。 当管理者和被管理者通过共同沟通完毕绩效筹划时，应看到如下成果：1.员工工作目的与公司总体目的紧密相联，并且员工清晰地懂得自己工作目的与组织整体目的之间关系。2.员
23、工工作职责和描述已经按照既有组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内重要工作内容。3.管理者和被管理者对被管理者重要工作任务、各项工作任务重要限度、完毕任务原则、被管理者在完毕任务过程中享有权限都已达到了共识。4.管理者和被管理者都十分清晰在完毕工作目的过程中也许遇到困难和障碍，并且明确管理者所提供支持和协助。5.形成了一种通过双方协商讨论文档，该文档中涉及被管理者工作目的、实现工作目的重要工作成果、衡量工作成果指标和原则、各项工作所占权重，并且管理者和被管理者双方都在该文档上签了字。1.2.4 绩效实行与管理 制定了绩效筹划之后，被考核者就开始按照筹划开展工作。在工作过程中，管理者要对被考核者
24、工作进行指引和监督，对发现问题及时予以解决，并对绩效筹划进行调节。绩效筹划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作开展会依照实际状况不断调节。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指引和反馈。 绩效实行与管理过程中重要需要做事情有两个：一是持续绩效沟通；二是对工作体现记录。 员工和管理者通过沟通共同制定了绩效筹划，达到了绩效契约，但这并不等于说背面绩效筹划执行过程就会完全顺利。俗话说：“筹划赶不上变化.”如今工作环境再也不像过去那样稳定了，环境中竞争在不断加剧，变化因素也在逐渐增长。因而，在绩效实行过程中进行持续绩效沟通第一目就是为了适应环境中变化需要，适时地对筹划做出调节。在绩效期开始
25、时制定绩效筹划很也许随着环境因素变化变得不切实际或无法实现。因而，通过在绩效实行过程中员工与管理者沟通，可以对绩效筹划进行调节，使之更加适应环境变化需要。 咱们在考虑整个绩效管理循环时候，往往把比较多注意力放在对绩效考核上，力图做到客观、公正。但客观、公正绩效考核一定不会是凭感觉，而是根据在绩效实行和管理过程中收集和记录信息。因此在绩效实行与管理过程中就一定要对被考核者绩效体现做某些观测和记录，收集必要信息。在绩效实行过程中对员工绩效信息进行记录和收集，是为了在绩效考核中有充分客观根据，提供改进绩效事实根据，发现绩效问题和先进绩效因素，在争议仲裁中保护当事员工利益。1.2.5 绩效考核 在绩效
26、期结束时候，根据预先制定好筹划，管理者对下属绩效目的完毕状况进行考核。绩效考核根据就是在绩效期间开始时双方达到一致意见核心绩效指标，同步，在绩效实行与管理过程中，所收集到可以阐明被考核者绩效体现数据和事实，可以作为判断被考核者与否达到核心绩效指标规定根据。1.2.6 绩效反馈面谈绩效管理过程并不是到绩效考核打出一种分数就结束了。管理者还需要与下属进行一次面对面交谈。通过绩效反馈面谈，使下属理解管理者对自己盼望，理解自己绩效，结识自己有待改进方面；并且，下属也可以提出自己在完毕绩效目的中遇到困难，祈求上司指引。绩效反馈面谈重要目是：1.对被考核者体现达到双方一致看法。对同样行为体现，往往不同人会
27、有不同看法。管理者对员工考核成果代表是管理者看法，而员工也许会对自己绩效有此外看法，因而，必要进行沟通以达到一致看法，这样才干制定下一步绩效改进筹划。2.使员工结识到自己成就和长处。每个人均有被别人承认需要。当一种人做出成就时，她需要得到其她人承认和必定。因而，绩效反馈面谈一种很重要目就是使员工结识到自己成就或长处，从而对员工起到积极勉励作用。3.指出员工有待改进方面。员工绩效中也许存在某些局限性之处，或者员工当前绩效体现比较先进，但如果此后想要做得更好依然有某些需要改进方面，这些都是在绩效反馈面谈过程中应当指出。普通来说，员工想要听到不只是必定和表扬话，她们也需要有人中肯地指出其有待改进方面
28、。4.制定绩效改进筹划。在双方对绩效考核成果达到一致意见之后，员工和管理者可以在绩效反馈面谈过程中一同制定绩效改进筹划。通过绩效反馈面谈，双方可以充分地沟通关于如何改进绩效筹划办法和详细筹划。5.协商下一种绩效周期目的与绩效原则。一种绩效周期结束，同步也是下一种绩效周期开始。因而上一种绩效周期绩效反馈面谈可以与下一种绩效周期绩效筹划面谈合并在一起进行。由于刚刚讨论完员工在本绩效周期中绩效成果以及绩效改进筹划，因而在制定绩效目的时候就可以参照上一种绩效周期中成果和存在待改进问题来制定。这样既能有放矢地使员工绩效得到改进，又可以使绩效管理活动连贯进行。1.2.7 绩效考核成果运用近年以来，实行绩效
29、考核人们结识到，绩效考核算施成功与否，很核心一点在于绩效考核成果如何应用。诸多绩效考核算施未能成功，其重要因素也是没有解决好绩效考核成果应用问题。 老式上，人们绩效考核最重要目是协助做出某些薪酬方面决策，例如奖金分派和工资晋升等。很显然，这种做法是片面。由于对于一种公司、一种组织来说，它需要保存住那些可以获得好绩效员工，并且不断地促使她们做出更好绩效。薪酬因素对于保存员工来说仅仅是一种保健因素，也就是说这方面局限性话员工会产生不满意，而有了也不会让员工感到特别满意。而员工所看重尚有许多勉励因素，例如培训和自我提高机会。绩效考核目也是为了改进和提高员工绩效。因而绩效考核成果有各种用途：1.用于报
30、酬分派和调节。这是绩效考核成果一种非常普遍用途。普通来说，为了增强报酬勉励作用，在员工报酬体系中有一某些报酬是与绩效挂钩。对于从事不同性质工作人，这某些与绩效挂钩报酬所占比例不同。此外薪酬调节往往也由绩效来决定。2.用于职位变动。绩效考核成果也可觉得职位变动提供一定信息。员工在某方面绩效突出，就可以让其在此方面承担更多责任。如果员工在某方面绩效不够好，也很也许是当前她所从事职位不适合她，可以通过职位调节，使她从事更加适合她工作。3.用于员工培训和个人发展筹划。这是绩效考核成果最重要用途。通过绩效考核，员工可以懂得自己哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，这些做得不够好地方就是此后培训和发展空间。
31、4.作为员工选拔和培训效标。所谓“效标”，就是衡量某个事物有效性指标。绩效考核成果可以用来衡量招聘选拔和培训有效性如何。如果选拔出来先进人才实际绩效考核成果的确较好，那么就阐明选拔是有效；反之，就阐明要么是选拔不够有效，要么是绩效考核成果有问题。员工接受了培训之后效果如何呢？这也可以通过培训之后一段时期内绩效体现反映出来。如果绩效提高了或提高得很明显，就阐明培训的确有效果；如果绩效没什么变化，就阐明培训没有达到预期效果。1.3 绩效管理与组织战略关系图13 绩效管理与组织战略关系图13中系统流程、核心业务流程、作业程序阐明要实现战略必要做哪些事，这些事情怎么做；组织构造、部门职责、岗位职责阐明
32、这些事情由谁来做，她们是如何组织起来；公司年度目的、部门年度目的、部门季度目的、岗位目的阐明做这些事情阶段性与分解目的是什么；绩效管理则告诉咱们如何保证把事情做对，做好。公司战略是公司依照外部环境和内部资源与能力，为求得生存和可持续发展，而做出全局性、长远性总体谋划。绩效管理是战略管理一种非常重要有机构成某些。战略管理即是对战略形成与实行过程管理，涉及四个构成某些（或环节）：1、公司内外环境分析；2、战略制定；3、战略实行，4、测评与监控。绩效管理即是战略管理第四某些测评与监控最重要构成要素，是具备战略高度管理体系，此外绩效管理不但仅是一种衡量系统，而是运用这个衡量系统来传播公司战略，并使公司
33、与战略相连接。战略是实现使命与目的一系列行动，那它实行必要贯彻到详细行动主体，即所有员工。因而基于战略绩效管理，使得公司战略已不再仅仅是公司决策层少数几种人任务，而是从CEO到每一位员工所有人事。1.4 绩效管理在人力资源管理中定位 1.4.1 绩效管理在人力资源管理中定位老式人力资源管理普通被以为是一种事务性工作，随着社会发展，人力资源管理参谋与征询作用，以及在制定和执行公司战略方面作用日益加强。越来越多公司意识到人力资源优势在获取公司核心竞争力方面作用，人力资源管理也就成为许多公司用以获得公司竞争优势工具和手段。由于绩效管理是将公司战略目的分解到各个业务单元，并分解到每个人，因而对每个员工
34、绩效进行管理、改进和提高从而提高了公司整体绩效，公司生产力和价值随之提高，公司竞争优势也就由此而获得。公司人力资源管理是一种有机系统，这个系统中各个环节紧密相联。绩效管理在这个系统中占据核心地位，起到重要作用。其作用、地位如图14所示。图14 绩效管理在人力资源管理中定位 武欣：绩效管理实务手册，石油工业出版社，1.4.2 绩效管理与人力资源中其他环节关系1.绩效管理与工作分析 工作分析是绩效管理重要基本。从广义角度上说工作分析也是绩效管理内容之一。通过工作分析，拟定了一种职位工作职责以及它所提供重要工作产出，据此制定对这个职位进行考核核心绩效指标，按照这些核心绩效指标拟定对该职位任职者进行考
35、核绩效原则。可以说，工作分析提供了绩效管理某些基本根据。2.绩效管理与薪酬体系 当前比较盛行制定薪酬体系原理是3P模型，即以职位价值决定薪酬（Pay for position）、以绩效决定薪酬(Pay for performance)和以任职者胜任力决定薪酬(Pay for person)有机结合。因而绩效是决定薪酬一种重要因素。在不同组织中，对不同性质职位，在不同薪酬体系中，绩效所决定薪酬成分和比例有所区别。普通来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定某些，绩效则决定了薪酬中变化某些，如绩效工资、奖金等。2.绩效管理与人员招聘选拔在人员招聘过程中，或对人员进行开发过程中，普通采用各种人才测评手段，
36、涉及纸笔形式能力测验和个性测验、行为性面谈以及情境模仿技术等，这些人才测评办法重要针对是人“潜能”某些所进行，侧重考察人某些潜在能力倾向或性格与行为风格特性，以此推断人在将来情境中也许体现出来行为特性。而绩效考核则是对人“显质”评估，侧重考察人们已经体现出来业绩和行为，是对人过去体现评估。尽管两者有时会采用表面上相似手段，但目有所不同。为了对一种人进行全面理解，这两种评估手段可以相辅相成，共同提供个体特性信息。4.绩效管理与培训开发 由于绩效管理重要目是为了理解当前人们绩效状况中优势和局限性，进而改进和提高绩效，因而培训开发是在绩效考核之后重要工作。在绩效考核之后，主管人员往往需要依照被考核者
37、绩效现状，结合被考核者个人发展愿望，与被考核者共同制定绩效改进筹划和将来发展筹划 。人力资源部门则依照员工当前绩效中有待改进方面，设计整体培训开发筹划，并协助主管和员工共同实行培训开发。1.5 绩效管理核心要素及普遍存在问题1.5.1 绩效管理核心要素通过绩效管理可以让员工理解到自己体现得怎么样，并且让员工理解到如何可以改进和提高自己绩效，并且勉励她们做出改进和提高绩效行为。在绩效管理过程中，管理者与被管理者进行沟通和交流，容易达到双方理解和承诺，会提高被管理者绩效。 绩效管理中几种核心要素：1.关注与目的有关工作职责及贡献和产出。绩效管理具备明确目的导向性，关注都是员工在工作目的范畴内工作产
38、出与工作体现，任何工作目的之外员工体现将不作为绩效考核根据。2.开放沟通行为将持续贯穿绩效管理活动全过程，从绩效目的制定、绩效筹划形成、达到目的过程中目的调节和任务变更，到对工作贡献与产出考核、绩效改进筹划形成以及提出新绩效目的，都会通过员工与直接主管沟通来实现。员工与直接主管在沟通过程中必然要形成达到目的契约，这种契约是基于对将来组织目的和详细工作目的理解和承诺。3.绩效考核之后必要随着有绩效改进筹划与提高筹划和行动。在绩效考核之后，管理者需要与员工进行绩效反馈面谈，将绩效考核成果反馈给当事人，并与员工共同制定绩效改进和提高筹划。1.5.2 绩效管理中普遍存在问题1.绩效管理观念与定位绩效考
39、核是人力资源管理中越来越被人们熟悉一种概念。提起绩效考核，许多人往往将绩效考核和“挥霍时间”、“流于形式”等评价联系起来。浮现这种成果因素就是过于地看待绩效考核这一行为，这是对绩效管理观念和定位上误区。绩效考核只是完整绩效管理过程中一种环节。由于对绩效管理片面结识，将绩效考核与完整绩效管理割裂开来，往往使组织绩效管理系统没有与组织战略目的联系起来。并且，绩效考核仅仅被视为人力资源管理一种工具，而没有把它视为整个管理过程中一种有效工具。2.绩效管理系统设计绩效管理系统设计方面最大一种问题是单方面强调对绩效考核，没有充分注重考核之前准备工作，也就是从绩效目的设定到绩效筹划以及在工作过程中对绩效信息
40、收集整个绩效管理过程。另一方面，在绩效管理体系设计方面普通缺少系统良好绩效原则设定办法。一方面是不能从工作分析中得出绩效衡量指标，另一方面对考核原则设定主观性限度过高。此外，在绩效管理体系设计方面没有充分考虑到应如何运用绩效考核成果。3.绩效管理过程绩效管理过程中存在问题是，在绩效考核之前，考核者和被考核者之间缺少对绩效原则沟通和承诺。这重要体当前被考核者不能清晰地理解自己工作目的和原则，或者对工作原则有不同看法。这就导致任职者在工作中无法拟定自己努力方向，不懂得自己工作做到什么限度。4.组织对绩效管理观念和行动从整个组织角度来讲，诸多无效绩效管理操作都在于没有按照组织目的设定绩效目的和绩效考
41、核重点。此外，没有将绩效管理作为组织中一项重要管理职能也是一种突出问题。绩效管理应当是每位管理者，甚至是每个人职责。管理者有责任去管理自己下属绩效，每个人也有权利和义务去评估为自己提供工作产出对象。第二某些 BZ公司绩效考核体系现状评价2.1 公司现状 BZ公司是由于1985年组建成立乡镇公司GA进出口包装有限公司改制而成，注册资金68万元。重要从事包装用纸箱生产和销售，年产值达多万元。该公司虽然在改制后资产规模和经济效益都得到了迅速发展，但面对知识经济和经济全球化浪潮，特别是中华人民共和国加入WTO所带来机遇和挑战，对主业仍是老式产业BZ公司来说，面临是“二次创业”。由于BZ公司是由乡镇公司
42、改制组建而成，员工素质低，公司没有建立当代公司管理制度，管理极不规范，随着公司不断发展由此而带来弊端显现无疑。为了适应市场竞争需要，保证公司产业和规模有序扩张与良性发展，BZ公司但愿能对公司既有组织机构进行调节，建立员工绩效管理体系，以此来规范公司内部管理，为公司产业扩张做好准备。2.2 BZ公司绩效考核体系现状评价2.2.1 BZ公司绩效考核体系现状BZ公司当前绩效考核于1999年制定实行。车间主任绩效考核表如表21所示。 表21 车间主任绩效考核表序号考核内容总分考核原则1出勤率10010缺勤1天扣2分，三天及以上为0分；迟到、早退一次扣1分；旷工为0分2遵守公司规章制度5违背一次为0分3
43、保证产品按期交货15未做到一次扣4分，二次扣8分，三次及以上为0分4发出产品降价不超过3000元10每扣100元扣1分5督察各工序按照工艺卡、配料单操作，制止违章，避免安全事故10发生损失在200元及如下质量事故每次扣2分，损失在200元以上质量事故每次扣4分，质量事故未解决此项为0分6搞好车间安全10发生减员或治疗费用在100元以上或损失在500元以上，此项为0分，普通安全事故每次扣3分，发生事故未解决为0分7原材料当月消耗未超标10每超1000元扣1分8做好设备寻常维护保养10上级检查不合格1次扣5分9每周检查车间及周边环境1次，每次有记录10未检查或检查无记录每次扣2分，三次及以上为0分
44、，上级检查不合格1次扣5分10 校队、复核生产工艺卡无误5核对、复核失误1次扣2分，导致损失为0分11所辖部门文明生产，无吵架、打架斗殴5发生1次扣2分，2次以上为0分共计1002.2.2 BZ公司绩效考核体系现状评价1.对考核定位模糊与偏差考核定位，是绩效考核核心问题。所谓考核定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作管理目的是什么。考核定位直接影响到考核算施，定位不同必然带来实行办法上差别。BZ公司既有体系对绩效考核定位模糊重要体当前考核缺少明确目上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做成果普通是考核流于形式，考核结束后，考核成果不能充分运用起来，耗费了大量时间和人力、物力，
45、成果不了了之。2.绩效指标拟定缺少科学性选取和拟定什么样绩效指标是考核中一种重要，同步也是比较难于解决问题。许多公司所采用绩效指标普通一方面是经营指标完毕状况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。但是对于科学拟定绩效考核指标体系以及如何使考核指标具备可操作性，BZ公司是考虑得不很周到。普通来说，员工绩效中可评价指标一某些应当是与其工作产出直接有关，也就是直接对其工作成果评价，国外有管理学家将这某些绩效称为任务绩效；另一某些绩效指标是对工作成果导致影响因素，但并不是以成果形式体现出来，普通为工作过程中某些体现，普通被称为是周边绩效。对任务绩效评价普通可以用质量、数量、时效、成本、她人反映等
46、指标来进行评价，对周边绩效评价普通采用行为性描述来进行评价。这样就使得绩效考核指标形成了一套体系，同步也可以操作化评价。在BZ公司绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，诸多指标没有囊括进去，特别是对诸多工作来说不但仅是经营指标。特别是对管理者考核，仅仅从经营指标去衡量，而没有衡量其管理能力，把对管理者考核等同于对普通员工考核，这样不能通过绩效考核来鉴定其工作与否达到了任职资格。3.考核关系不明确要想使考核有效进行，必要拟定好由谁来实行考核，也就是拟定好考核者与被考核者关系。普通来说，获得不同绩效指标信息需要从不同主体处获得。应当让对某个绩效指标最有发言权主体对该绩效指标进
47、行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效方式，由于管理者对被管理者绩效最有发言权。而BZ公司绩效考核文献中没有对考核关系进行详细地阐明和规定，这样导致了绩效考核在实行过程中流于形式。4.绩效考核与其先后其他工作环节衔接不好要想做好绩效考核，还必要做好考核期开始时工作目的和绩效指标确诊工作，以及考核期时成果反馈工作。这样前提是基于将绩效考核放在完整绩效管理过程中，BZ公司没有将绩效考核放在绩效管理体系中考虑，孤立地看待考核，不注重考核前期与后期有关工作,例如在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作目的和应达到绩效原则。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定此后工作改进方案。这样才不会导致员工对绩效考核不理解，抵触情绪大。而BZ公司在考核先后考核者都没有和被考核者进行必要沟通，使得员工对绩效考核不理解，抵触情绪大。5.BZ公