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1、第十二章 供应链管理目 录供应链管理概述供应链管理概述供应链中的分销渠道供应链中的分销渠道供应链管理信息技术支撑体系供应链管理信息技术支撑体系企业供应链管理实践企业供应链管理实践 物流过程不仅横贯了企业的各职能部门，而且越过了企物流过程不仅横贯了企业的各职能部门，而且越过了企业的边界将企业与上游和下游的企业联结起来，因此，业的边界将企业与上游和下游的企业联结起来，因此，合理的物流管理对于现代企业的发展和竞争能力的发挥合理的物流管理对于现代企业的发展和竞争能力的发挥起着非常重要的作用。起着非常重要的作用。随着企业的发展，物流组织的形式也不断革新，各阶段随着企业的发展，物流组织的形式也不断革新，各
2、阶段的组织有其自身的特点。企业在开发物流组织结构时要的组织有其自身的特点。企业在开发物流组织结构时要面对几个关键问题：组织的选择、定位和定向。面对几个关键问题：组织的选择、定位和定向。由于企业所处环境的不同和企业自身特点的迥异，不同由于企业所处环境的不同和企业自身特点的迥异，不同的企业适用不同的物流组织形式。但是，对于大多数企的企业适用不同的物流组织形式。但是，对于大多数企业而言，开发物流组织存在一些一般的准则和模式，物业而言，开发物流组织存在一些一般的准则和模式，物流组织有效性的评估是改进和革新的基础。流组织有效性的评估是改进和革新的基础。第一节 物流活动的组织 企业的组织结构实现企业目标而
3、分配人力资源的一种组企业的组织结构实现企业目标而分配人力资源的一种组织形式。组织结构可以表现为显示职能部门间关系的正织形式。组织结构可以表现为显示职能部门间关系的正式的框架图，也可以只是一种没有正式表达出来的但员式的框架图，也可以只是一种没有正式表达出来的但员工可以理解的相互间关系，或者是两者的结合。无论是工可以理解的相互间关系，或者是两者的结合。无论是哪一种组织方式，建立一种最合理的人际关系都可能是哪一种组织方式，建立一种最合理的人际关系都可能是企业最困难的任务。企业最困难的任务。如何给企业内部负责物流活动的人员以适当的定位，并如何给企业内部负责物流活动的人员以适当的定位，并激励他们之间的合
4、作关系是物流组织最重要的问题之一，激励他们之间的合作关系是物流组织最重要的问题之一，合理的组织形式可以解决物流系统的规划和实施中常碰合理的组织形式可以解决物流系统的规划和实施中常碰到的成本的权衡问题，有利于提高供应链的效率。到的成本的权衡问题，有利于提高供应链的效率。一一.有效组织对物流管理的必要性有效组织对物流管理的必要性物流管理对不同企业的重要性各有不同，企业物流管理对不同企业的重要性各有不同，企业中物流的属性决定了物流组织结构的重要程度。中物流的属性决定了物流组织结构的重要程度。对于许多消费品企业，物流成本可能在销售收入对于许多消费品企业，物流成本可能在销售收入中占中占25乃至更多。乃至
5、更多。(一一)冲突的解决冲突的解决传统的组织方式是把企业活动分为三种职能：财务职传统的组织方式是把企业活动分为三种职能：财务职能、生产职能和市场职能。所有的活动对于一个企业能、生产职能和市场职能。所有的活动对于一个企业而言在经济上都是互相影响、相互关联的，把它们分而言在经济上都是互相影响、相互关联的，把它们分归不同的部门虽然使得控制幅度合理而促进管理的效归不同的部门虽然使得控制幅度合理而促进管理的效率，但是也造成了它们之间的冲突。率，但是也造成了它们之间的冲突。一个典型的按职能部门组织的制造企业一个典型的按职能部门组织的制造企业中的物流活动中的物流活动(一一)冲突的解决冲突的解决从物流的角度看
6、，这三种职能的基本目标与物流的目从物流的角度看，这三种职能的基本目标与物流的目标有所差异，这种组织安排可能导致这几个职能部门标有所差异，这种组织安排可能导致这几个职能部门间物流活动的冲突。例如间物流活动的冲突。例如:运输职责可能是在生产职能下的，库存职责在三个职能部运输职责可能是在生产职能下的，库存职责在三个职能部门中都有，定货过程与市场职能或财务职能都相关。但市门中都有，定货过程与市场职能或财务职能都相关。但市场职能的基本职责是最大销售收入，生产职能的职责是追场职能的基本职责是最大销售收入，生产职能的职责是追求最低生产成本，而财务职能则是最小资本取得最大化投求最低生产成本，而财务职能则是最小
7、资本取得最大化投资收益率。这几者目标的不同可能导致实际操作中发生冲资收益率。这几者目标的不同可能导致实际操作中发生冲突。突。如果不受限制，销售人员可能承诺给客户本企业不可能做如果不受限制，销售人员可能承诺给客户本企业不可能做到的服务水平；另一方面，生产经理可能会要求所有的定到的服务水平；另一方面，生产经理可能会要求所有的定货累积起来以降低生产准备成本，且有更多的时间来制订货累积起来以降低生产准备成本，且有更多的时间来制订最经济的原材料需求量。最经济的原材料需求量。(一一)冲突的解决冲突的解决这些目标间的冲突可能使得物流操作系统不能实现最这些目标间的冲突可能使得物流操作系统不能实现最优化运作，影
8、响企业的总体效益。例如，市场部门需优化运作，影响企业的总体效益。例如，市场部门需要快速送货来支持销售，而有运输职能的制造部门制要快速送货来支持销售，而有运输职能的制造部门制定路线计划时，却希望成本最低。定路线计划时，却希望成本最低。尽管这些职能部门间相互妥协可能取得一些进展，但尽管这些职能部门间相互妥协可能取得一些进展，但最佳的物流成本与服务间的均衡难以实现。为了便于最佳的物流成本与服务间的均衡难以实现。为了便于分立的物流活动的决策之间相互协作，需要更为合理分立的物流活动的决策之间相互协作，需要更为合理的组织结构。的组织结构。(二二)管理管理传统企业中，物流管理的一些重要的环节是作为主要职传统
9、企业中，物流管理的一些重要的环节是作为主要职能部门如市场部、生产部和财务部下面的分部门来单独能部门如市场部、生产部和财务部下面的分部门来单独运作的，如运作的，如:运输经理负责运输方式选择、承运人选择及协商价格等，运输经理负责运输方式选择、承运人选择及协商价格等，而不负责库存活动；而不负责库存活动；库存管理通常是作为工厂层次的运营管理的一部分或作为库存管理通常是作为工厂层次的运营管理的一部分或作为一个销售区域内市场管理的一部分来独自进行的，因此，一个销售区域内市场管理的一部分来独自进行的，因此，库存投资要么是用来提高制造的效率，要么是用来支撑客库存投资要么是用来提高制造的效率，要么是用来支撑客户
10、服务。户服务。这种安排下，各物流活动分别作为成本中心进行管理，这种安排下，各物流活动分别作为成本中心进行管理，主要目标就是控制支出，很难从系统的角度预计和成功主要目标就是控制支出，很难从系统的角度预计和成功地进行职能间的权衡。这样以来，尽管每一主要活动都地进行职能间的权衡。这样以来，尽管每一主要活动都达到最低的成本，整个企业的运营效率却难以达到最优达到最低的成本，整个企业的运营效率却难以达到最优化。化。(二二)管理管理为使产品按计划生产运输并且在必要的时候便于重新计划，为使产品按计划生产运输并且在必要的时候便于重新计划，物流活动的组织结构也应该合理定义必要的权力和责任限物流活动的组织结构也应该
11、合理定义必要的权力和责任限度。度。当企业的目标开始集中在高水平的客户服务和客户满意度，当企业的目标开始集中在高水平的客户服务和客户满意度，物流管理的职责分配就愈加必要。实现一定的顾客服务水物流管理的职责分配就愈加必要。实现一定的顾客服务水平以及所需的服务成本之间的均衡对一个企业的运作十分平以及所需的服务成本之间的均衡对一个企业的运作十分重要，必须有人总体负责整个产品生产和流通的过程，管重要，必须有人总体负责整个产品生产和流通的过程，管理者需要对整个供应链理者需要对整个供应链从原材料到最终的消费有全面从原材料到最终的消费有全面认识的能力，这是一项很复杂的任务。在实际的操作中，认识的能力，这是一项
12、很复杂的任务。在实际的操作中，为了控制与管理的方便，定货处理、运输和存储等职能往为了控制与管理的方便，定货处理、运输和存储等职能往往都有专人负责，而协调他们之间的关系，也需要有专门往都有专人负责，而协调他们之间的关系，也需要有专门的经理来负责，只有当的经理来负责，只有当物流经理物流经理有权来平衡这些职能的运有权来平衡这些职能的运作时，企业才能达到最高的效率。作时，企业才能达到最高的效率。二二.物流组织的多样性物流组织的多样性不同行业物流的侧重点不同，物流组织的结构不同行业物流的侧重点不同，物流组织的结构类型也是不同的。对于特定类型的组织的需求类型也是不同的。对于特定类型的组织的需求还取决于还取
13、决于:物流费用是如何发生的物流费用是如何发生的何处的服务需求最重要何处的服务需求最重要组织结构的形式可能组织结构的形式可能以原材料的管理为中心以原材料的管理为中心以产品分销为中心以产品分销为中心综合两者综合两者1原材料行业企业原材料行业企业 原材料行业企业的产品是基本原料，它们是原材料行业企业的产品是基本原料，它们是其他行业原材料的提供者。这一类企业有采矿业其他行业原材料的提供者。这一类企业有采矿业和农业等。在物流运作中，最需要保证生产过程和农业等。在物流运作中，最需要保证生产过程所需的原料。它们的产品种类一般较少，通常都所需的原料。它们的产品种类一般较少，通常都是大批量运输的。因此，运输方式
14、的选择、路线是大批量运输的。因此，运输方式的选择、路线计划以及设备利用率等是考虑的重点，因此，这计划以及设备利用率等是考虑的重点，因此，这类行业中的企业一般都有明确的物资管理部门。类行业中的企业一般都有明确的物资管理部门。2.医院、保险公司及运输公司等服务性企业医院、保险公司及运输公司等服务性企业 主要是提供服务，具体的物质只是载体，它主要是提供服务，具体的物质只是载体，它们采购多种商品以供服务过程的消耗。对这类企们采购多种商品以供服务过程的消耗。对这类企业来说，采购和库存管理是主要的物流活动。而业来说，采购和库存管理是主要的物流活动。而运输则不需太多的关注，因为采购的商品通常是运输则不需太多
15、的关注，因为采购的商品通常是由供应商负责运输的。由供应商负责运输的。这类企业中物料成本占比重较大，但相关活动这类企业中物料成本占比重较大，但相关活动都是由供应商完成的，物流组织都以物资管理为都是由供应商完成的，物流组织都以物资管理为中心，一般不大关注物资分配活动。中心，一般不大关注物资分配活动。3销售行业销售行业 行业的特点是以销售为目的的采购和运输活动，行业的特点是以销售为目的的采购和运输活动，这一行业的主要组成者是分销商和零售商等。企业没这一行业的主要组成者是分销商和零售商等。企业没有生产活动，经营集中在销售和物流活动。典型的企有生产活动，经营集中在销售和物流活动。典型的企业从许多分布广泛
16、的供应商处采购商品并且通常相对业从许多分布广泛的供应商处采购商品并且通常相对集中在较小的领域内零售商品，主要的物流活动有采集中在较小的领域内零售商品，主要的物流活动有采购运输、库存控制、仓储、定货处理及销售运输等。购运输、库存控制、仓储、定货处理及销售运输等。对这类企业而言，物流活动的组织极其重要，并对这类企业而言，物流活动的组织极其重要，并且包含了物资管理和物资分配。通常采购运输由供应且包含了物资管理和物资分配。通常采购运输由供应商完成商完成(买入的商品价格实际包括了运输成本买入的商品价格实际包括了运输成本)，因此，因此，企业的重点是企业的重点是销售运输销售运输的组织。的组织。4制造业制造业
17、 制造业则从许多供应商处购买各种各样的原材料制造业则从许多供应商处购买各种各样的原材料以生产出价值相对较高的产品。这类企业原材料的获以生产出价值相对较高的产品。这类企业原材料的获取和成品的分销中都有大量的物流活动，组织设计则取和成品的分销中都有大量的物流活动，组织设计则要综合考虑物资管理和分销。要综合考虑物资管理和分销。第二节 物流组织模式的发展 物流组织模式的发展过程中，经历了一系列阶段。物流组织模式的发展过程中，经历了一系列阶段。最初，大多数的物流活动是职能驱动的，结果是采用了最初，大多数的物流活动是职能驱动的，结果是采用了按职能部门划分的组织结构，物流活动则分别从属于这按职能部门划分的组
18、织结构，物流活动则分别从属于这些职能部门。些职能部门。组织革新经历职能划分到面向过程的进化，以一体化过组织革新经历职能划分到面向过程的进化，以一体化过程管理为核心的方式带来了新的组织结构，使得工作关程管理为核心的方式带来了新的组织结构，使得工作关系以最佳的运营为中心运转。一体化管理以过程管理为系以最佳的运营为中心运转。一体化管理以过程管理为重心，着重于寻求开发工作流之间的联系。重心，着重于寻求开发工作流之间的联系。分散化职能结构分散化阶段1职能分类职能集合阶段2职能分类阶段3职能分类阶段3过程职能一体化过程一体化阶段4过程信息一体化一、物流组织发展的历史变革一、物流组织发展的历史变革 早期的物
19、流管理的方式以职能划分为中心进行管理，早期的物流管理的方式以职能划分为中心进行管理，传统的组织方式在人们的思维中形成了定势以后，把物传统的组织方式在人们的思维中形成了定势以后，把物流活动集中起来、建立统一的物流组织这一思想曾面临流活动集中起来、建立统一的物流组织这一思想曾面临着相当大的抵制。着相当大的抵制。但潜在的巨大利益推动着进行组织革新的厂商日益但潜在的巨大利益推动着进行组织革新的厂商日益增加，从而带来了物流组织方式的不断进化。功能集合增加，从而带来了物流组织方式的不断进化。功能集合的进化过程可以分为三个阶段，着重点都是把与物流有的进化过程可以分为三个阶段，着重点都是把与物流有关的职能进行
20、组织划分，只是划分重组的程度不同。关的职能进行组织划分，只是划分重组的程度不同。(一一)物流活动初步归类物流活动初步归类(1950s晚期晚期1960s早期早期)人们意识到与物料分配和物料供应有关的活动需要密切人们意识到与物料分配和物料供应有关的活动需要密切合作。开始，许多企业靠一些非正式的组织形式来平衡合作。开始，许多企业靠一些非正式的组织形式来平衡各个领域的活动，这些非正式的组织形式有建议及员工各个领域的活动，这些非正式的组织形式有建议及员工的内部合作等。的内部合作等。通常的进化模式只是将两个或更多的物通常的进化模式只是将两个或更多的物流功能在运作上进行归组流功能在运作上进行归组，而对总体上
21、的组织层次不做，而对总体上的组织层次不做重大改变。这样，最初的集合就只能发生在职能部门和重大改变。这样，最初的集合就只能发生在职能部门和组织的直线管理层。在这个最初的发展阶段，很少涉及组织的直线管理层。在这个最初的发展阶段，很少涉及采购和物流分销一体化的组织单位。采购和物流分销一体化的组织单位。第一阶段的物流组织第一阶段的物流组织 尽管物资配送和原料管理单位已完全分离出去，他们仍尽管物资配送和原料管理单位已完全分离出去，他们仍分别用来集合其相关的功能。当一体化物流的潜力在一分别用来集合其相关的功能。当一体化物流的潜力在一个企业中得到确认时，一个或两个统一的运作集中点就个企业中得到确认时，一个或
22、两个统一的运作集中点就出现了。在市场营销领域，集中点通常围绕在客户服务出现了。在市场营销领域，集中点通常围绕在客户服务的周围。在制造领域，集中通常发生在原料或零件采购的周围。在制造领域，集中通常发生在原料或零件采购阶段。然而，除了少数例外，大多数的传统部门并未改阶段。然而，除了少数例外，大多数的传统部门并未改变，组织层次也未做大的改变。对于大多数组织结构，变，组织层次也未做大的改变。对于大多数组织结构，第一阶段组织的改变只包括了对市场营销和制造传统领第一阶段组织的改变只包括了对市场营销和制造传统领域的功能进行分组。域的功能进行分组。(二二)物流职能独立期物流职能独立期(1960s晚期晚期197
23、0s早期早期)随着物流管理带来的好处渐渐被企业所认识，物流的组随着物流管理带来的好处渐渐被企业所认识，物流的组织变革渐进发展，当整个企业赢得统一的物流运作经验织变革渐进发展，当整个企业赢得统一的物流运作经验和成本利益时，就开始向第二个组织阶段进化了。这一和成本利益时，就开始向第二个组织阶段进化了。这一阶段的企业中阶段的企业中,有经理专门负责与物流有关的活动，但有经理专门负责与物流有关的活动，但通常原材料供应和成品分销分别有专人负责，这使得物通常原材料供应和成品分销分别有专人负责，这使得物流活动之间的协调可以直接控制。流活动之间的协调可以直接控制。第二阶的段物流组织第二阶的段物流组织 第二阶段的
24、重要性在于物流开始具备更高的组织权力第二阶段的重要性在于物流开始具备更高的组织权力和责任，逐渐拥有了独立的地位，开始被作为一种核心和责任，逐渐拥有了独立的地位，开始被作为一种核心能力处理。增加战略影响。能力处理。增加战略影响。为了建立第二阶段的组织，在总的企业结构中，必须重为了建立第二阶段的组织，在总的企业结构中，必须重新分派功能，并从高层次上给予新的组织定位。这一阶新分派功能，并从高层次上给予新的组织定位。这一阶段组织的一个重点在于物资配送和物料管理的一体化开段组织的一个重点在于物资配送和物料管理的一体化开始被金融界、制造商和市场营销等企业认可，而其他部始被金融界、制造商和市场营销等企业认可
25、，而其他部门的管理者仅将这些整合组织视为为了减少成本而做出门的管理者仅将这些整合组织视为为了减少成本而做出的努力而已。的努力而已。这一阶段，物资配送或是物流管理可以集中管理，但客这一阶段，物资配送或是物流管理可以集中管理，但客观上缺少跨功能的物流信息系统，所以没有形成完全的观上缺少跨功能的物流信息系统，所以没有形成完全的一体化物流管理系统的概念。一体化物流管理系统的概念。(三三)职能一体化职能一体化(1980年代物流的复兴年代物流的复兴)如果所有的物流工作被整合进一个组织中去，通常的感如果所有的物流工作被整合进一个组织中去，通常的感觉是这些功能将会管理得更好，利益互换会分析得更清觉是这些功能将
26、会管理得更好，利益互换会分析得更清楚，并更便于确认最小总成本方案，所以，这个组织结楚，并更便于确认最小总成本方案，所以，这个组织结构试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能构试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作。和运作。第三阶段组织结构层次的趋势是清楚的，它是物流活动第三阶段组织结构层次的趋势是清楚的，它是物流活动的一体化，包括了原材料的供应及成品分销，将实际上的一体化，包括了原材料的供应及成品分销，将实际上可操作的许多物流计划和运作功能归类于一个权力和责可操作的许多物流计划和运作功能归类于一个权力和责任下，目的是对所有原料和制成品的运输和储存进行战任下，目的是对所有原料
27、和制成品的运输和储存进行战略管理，以使其对企业产生最大的利益。略管理，以使其对企业产生最大的利益。第三阶段的物流组织第三阶段的物流组织第三阶段组织方面的讨论第三阶段组织方面的讨论1【物流操作物流操作】中的每一个领域中的每一个领域(采购、制造支持和物采购、制造支持和物资配送资配送)被组合构建成一个独立的直线运作单元。被组合构建成一个独立的直线运作单元。直线领导的权力和责任可使每一项支持服务在总直线领导的权力和责任可使每一项支持服务在总的一体化物流努力框架内完成。的一体化物流努力框架内完成。由于运作责任的领域得到很好的界定，作为一个由于运作责任的领域得到很好的界定，作为一个运作单位，它对制造的支持
28、和对采购及物资配送运作单位，它对制造的支持和对采购及物资配送的支持是同等对待的。的支持是同等对待的。每个单元在运作上是自主的，因此，每个单元都每个单元在运作上是自主的，因此，每个单元都有灵活性来适应其各自的运作领域所要求的关键有灵活性来适应其各自的运作领域所要求的关键服务。服务。第三阶段组织方面的讨论第三阶段组织方面的讨论2【物流支持物流支持】下的下的5项活动的目标都是为运作服务项活动的目标都是为运作服务物流支持给这些共同的服务确定了方向，使总的物流支持给这些共同的服务确定了方向，使总的物流运作一体化，重要的是强调物流支持的效果物流运作一体化，重要的是强调物流支持的效果而并不着重强调其作为一个
29、职能部门。而并不着重强调其作为一个职能部门。这个新的组织管理每日的物流工作，它被建设成这个新的组织管理每日的物流工作，它被建设成为矩阵负责制，从而可在物资配送、制造支持和为矩阵负责制，从而可在物资配送、制造支持和采购运作之间进行直接的沟通。采购运作之间进行直接的沟通。第三阶段组织方面的讨论第三阶段组织方面的讨论3【物流资源计划物流资源计划】包括了计划和协调运作管理信息包括了计划和协调运作管理信息的全部潜力。的全部潜力。订单处理是物流系统进行运作的起点，并且产生订单处理是物流系统进行运作的起点，并且产生以后活动所需的完整的数据库。以后活动所需的完整的数据库。计划是建立在市场预测、订货程序、库存状
30、况和计划是建立在市场预测、订货程序、库存状况和决定总的任何计划时期所要求的战略能力基础上决定总的任何计划时期所要求的战略能力基础上的，物流资源计划促进了一体化的完成。按确认的，物流资源计划促进了一体化的完成。按确认的要求，计划单位通过协调生产时间计划、能力的要求，计划单位通过协调生产时间计划、能力计划以及物料需求计划而运作生产。计划以及物料需求计划而运作生产。第三阶段组织方面的讨论第三阶段组织方面的讨论4总的计划和控制处在第三阶段组织的最高层次总的计划和控制处在第三阶段组织的最高层次上。这两项努力的结果促进了一体化。计划组关上。这两项努力的结果促进了一体化。计划组关注的是长期的战略定位，并对物
31、流系统质量改进注的是长期的战略定位，并对物流系统质量改进和重组负责。和重组负责。第三阶段组织方面的讨论第三阶段组织方面的讨论第三阶段物流组织形式为指导从原料采购到客户发第三阶段物流组织形式为指导从原料采购到客户发送，从财务到人力资源的有效应用提供了一个条理送，从财务到人力资源的有效应用提供了一个条理分明的体制结构。这样，第三阶段的物流组织将厂分明的体制结构。这样，第三阶段的物流组织将厂商定位在可以处理采购、制造支持和物资配送之间商定位在可以处理采购、制造支持和物资配送之间的利益互换方面。的利益互换方面。尽管功能一体化的理念是合理的且符合常识的，但尽管功能一体化的理念是合理的且符合常识的，但它并
32、非总是得到其他部门经理支持的，重新配置管它并非总是得到其他部门经理支持的，重新配置管理权限和责任的企图一般会受到原有的组织习惯的理权限和责任的企图一般会受到原有的组织习惯的抵制。抵制。二、当今二、当今:从注重功能到注重过程转变从注重功能到注重过程转变目前一个明显的趋势是物流组织不受功能集合或目前一个明显的趋势是物流组织不受功能集合或者分隔影响，而是将其运作能力用来更好地支持者分隔影响，而是将其运作能力用来更好地支持以过程为导向的管理。以过程为导向的管理。物流应该是所有过程中的一个部分。物流组织的物流应该是所有过程中的一个部分。物流组织的理想结构应该可以把完成本职工作作为支持过程理想结构应该可以
33、把完成本职工作作为支持过程的一个部分，同时取得的一个部分，同时取得跨功能一体化跨功能一体化效果。效果。(一一)过程一体化过程一体化过程一体化要求物流与其他的诸如市场营销和制造等领过程一体化要求物流与其他的诸如市场营销和制造等领域相结合，将运输、库存、新产品开发、柔性的制造和域相结合，将运输、库存、新产品开发、柔性的制造和顾客服务整合起来。顾客服务整合起来。这意味着必须将传统的单一功能部门融入在过程中，这这意味着必须将传统的单一功能部门融入在过程中，这种融入常要求将传统的组织结构分割，然后用新的和独种融入常要求将传统的组织结构分割，然后用新的和独特的方式来重新组合。新的组织形式以管理和分享信息特
34、的方式来重新组合。新的组织形式以管理和分享信息为特征，使用信息技术来协调或指挥整体任务的完成。为特征，使用信息技术来协调或指挥整体任务的完成。过程管理组织设计过程管理组织设计过程管理需要对传统的组织方式作反思，组织设计应过程管理需要对传统的组织方式作反思，组织设计应以过程一体化为目的以过程一体化为目的来进行。这种结构的重新定向与来进行。这种结构的重新定向与传统的指挥控制的组织结构不同，有点类似于在医院传统的指挥控制的组织结构不同，有点类似于在医院里组织一些有能力的专家来共同完成一个复杂的手术里组织一些有能力的专家来共同完成一个复杂的手术过程。过程。从职能重心到过程重心的转变可以减少对中层管理者
35、从职能重心到过程重心的转变可以减少对中层管理者的需求。支持职能管理的官僚组织结构开始向着扁平的需求。支持职能管理的官僚组织结构开始向着扁平化、面向过程的结构的方向发展。化、面向过程的结构的方向发展。物流管理面向过程的转变，意味着它将把所有努力集物流管理面向过程的转变，意味着它将把所有努力集中于新产品开发、按客户订货生产、并适时发送产品。中于新产品开发、按客户订货生产、并适时发送产品。物流物流过程管理目标过程管理目标将物流作为过程来管理的奋斗目标在于三个方面：将物流作为过程来管理的奋斗目标在于三个方面：(1)所有的努力必须集中于对客户的增值方面；所有的努力必须集中于对客户的增值方面；(2)能满足
36、将物流作为过程的一个组成部分来组织的要求，能满足将物流作为过程的一个组成部分来组织的要求，而且具有不论其功能组织怎样，都能将工作做好的全而且具有不论其功能组织怎样，都能将工作做好的全部技能；部技能；(3)在一个过程框架中完成的工作应该有利于综合。随着在一个过程框架中完成的工作应该有利于综合。随着系统整合，作为一种过程的工作设计意味着总的组织系统整合，作为一种过程的工作设计意味着总的组织利益互换的结构能够实现这样的目标：以最小的投入利益互换的结构能够实现这样的目标：以最小的投入取得最大的产出。取得最大的产出。(二二)跨职能过程小组跨职能过程小组 跨职能过程小组的实施可能会对传统的命令和控制型跨职
37、能过程小组的实施可能会对传统的命令和控制型的组织结构进行分化。这种分化有三个驱动力：的组织结构进行分化。这种分化有三个驱动力：1顾客。全球化市场使得顾客有大量产品可以选择而且能够顾客。全球化市场使得顾客有大量产品可以选择而且能够得到更多的信息，他们要求更多的增值的服务和更复杂的得到更多的信息，他们要求更多的增值的服务和更复杂的选择权，顾客行为正发生着显著的变化，对品牌的忠诚度选择权，顾客行为正发生着显著的变化，对品牌的忠诚度逐渐下降。企业必须寻求新的方式以满足这些顾客的要求逐渐下降。企业必须寻求新的方式以满足这些顾客的要求并尝试重新定义市场组合战略，而物流则提供了一个取得并尝试重新定义市场组合
38、战略，而物流则提供了一个取得竞争优势的途径。竞争优势的途径。分化驱动力分化驱动力2产品生命周期。产品生命周期也在缩短并且进行分化，产产品生命周期。产品生命周期也在缩短并且进行分化，产生的结果是研究和开发的时间减少。生命周期的缩短要求生的结果是研究和开发的时间减少。生命周期的缩短要求新产品的营销和服务加快，并对市场支撑、制造和物流运新产品的营销和服务加快，并对市场支撑、制造和物流运营提出更高要求。命令和控制型的组织结构限制了应付这营提出更高要求。命令和控制型的组织结构限制了应付这种快速竞争结构的柔性。以订货周期为核心的过程管理可种快速竞争结构的柔性。以订货周期为核心的过程管理可以减少浪费和重复操
39、作，从而减少营销的时间，增加系统以减少浪费和重复操作，从而减少营销的时间，增加系统柔性。柔性。3组织结构。分化也发生在组织结构中，多等级的组织结构组织结构。分化也发生在组织结构中，多等级的组织结构出现扁平化的趋势，许多原本内部完成的职能开始外包。出现扁平化的趋势，许多原本内部完成的职能开始外包。而且，经理的职责也延伸到传统的职能界限外。而且，经理的职责也延伸到传统的职能界限外。三、未来：超越结构：虚拟组织和三、未来：超越结构：虚拟组织和组织的透明化组织的透明化正式的层次命令和控制组织结构可以被非正式的电子网络，正式的层次命令和控制组织结构可以被非正式的电子网络，即通常所说的虚拟组织所取代。即通
40、常所说的虚拟组织所取代。关键的工作队伍会用电子连接、用整合的方式完成至关重关键的工作队伍会用电子连接、用整合的方式完成至关重要的活动。工作队伍就他们成员的正式组织结构而言应该要的活动。工作队伍就他们成员的正式组织结构而言应该是透明的，即正式的组织图可以与实际工作流无关。是透明的，即正式的组织图可以与实际工作流无关。物流的未来组织，应该在组织中实行功能分隔，将注意力物流的未来组织，应该在组织中实行功能分隔，将注意力集中于工集中于工 作流而不是结构。如果以功能分隔信息的协调网作流而不是结构。如果以功能分隔信息的协调网络作为现实的物络作为现实的物 流组织解决方案，那么，就再会使物流组流组织解决方案，
41、那么，就再会使物流组织更为紧凑和有效。织更为紧凑和有效。信息技术对组织结构的冲击信息技术对组织结构的冲击为了完全利用信息技术带来的好处，组织结构和哲学将发为了完全利用信息技术带来的好处，组织结构和哲学将发生生 巨大的变化。完全分解原先的组织却是实现虚拟组织的巨大的变化。完全分解原先的组织却是实现虚拟组织的前提，前提，但是从另一方面来说，经过这么多年组织的发展，命令和但是从另一方面来说，经过这么多年组织的发展，命令和控制型的结构在人们心底已经根深蒂固，很难接受改变。控制型的结构在人们心底已经根深蒂固，很难接受改变。所以，从这个角度来说，所以，从这个角度来说，虚拟组织遇到的最大的障碍是如虚拟组织遇
42、到的最大的障碍是如何转变人的观念。何转变人的观念。第三节 物流组织结构的开发 一、组织的选择一、组织的选择企业决定了某种模式的组织结构后，还有一些基本企业决定了某种模式的组织结构后，还有一些基本的选择，这些选择可以分为：的选择，这些选择可以分为：正式的物流组织；正式的物流组织；半正式的物流组织；半正式的物流组织；非正式的物流组织。非正式的物流组织。物流组织形式与企业内员工的个性、关于组织的传物流组织形式与企业内员工的个性、关于组织的传统观点以及物流活动的重要性有关。统观点以及物流活动的重要性有关。(一一)正式组织形式正式组织形式职能型组织职能型组织在职能型组织结构中，有对于物流活动有决策权并承
43、担责在职能型组织结构中，有对于物流活动有决策权并承担责任的正式组织，并且有具体负责的部门和人员。当物流活任的正式组织，并且有具体负责的部门和人员。当物流活动对企业而言很重要时，企业一般建立正式的组织结构。动对企业而言很重要时，企业一般建立正式的组织结构。(1)任命一个地位较高的物流经理统管物流活动；任命一个地位较高的物流经理统管物流活动；(2)赋予物流经理足够的权力以和其他职能部门合作。赋予物流经理足够的权力以和其他职能部门合作。正式化、集中化的物流组织形式正式化、集中化的物流组织形式 正式组织方式的好处正式组织方式的好处1物流在组织结构中被提升到和其他主要的职能部门相物流在组织结构中被提升到
44、和其他主要的职能部门相当的地位，这使得物流活动与市场、生产、财务部门当的地位，这使得物流活动与市场、生产、财务部门获得相同的重视程度。在解决经济冲突时，物流经理获得相同的重视程度。在解决经济冲突时，物流经理可以与其他部门经理平等对话，有利于实现企业总体可以与其他部门经理平等对话，有利于实现企业总体的经济目标。的经济目标。2物流经理下面可设分部门，分部门独立运作。分部门物流经理下面可设分部门，分部门独立运作。分部门既可以集中精力提高管理技术，又可以加强相互协调既可以集中精力提高管理技术，又可以加强相互协调合作。合作。(二二)半正式物流组织半正式物流组织矩阵型组织矩阵型组织物流计划与运作往往贯穿于
45、企业组织结构的各种职能之物流计划与运作往往贯穿于企业组织结构的各种职能之中，物流管理者负责包括物流与其他几个职能部门相交中，物流管理者负责包括物流与其他几个职能部门相交叉的合作项目，这种结构方式成为矩阵式组织。叉的合作项目，这种结构方式成为矩阵式组织。矩阵型矩阵型组织的特点组织的特点在矩阵组织中，物理经理负责整个物流系统但对其中在矩阵组织中，物理经理负责整个物流系统但对其中的活动并没有直接的管辖权。企业传统的组织结构仍的活动并没有直接的管辖权。企业传统的组织结构仍然没有改变，但然没有改变，但物流经理分享职能部门的决策权物流经理分享职能部门的决策权。各。各项活动的费用不仅要通过各职能部门的审查，
46、还要通项活动的费用不仅要通过各职能部门的审查，还要通过物流经理的审查。各部门协调合作以完成特定的物过物流经理的审查。各部门协调合作以完成特定的物流项目。流项目。尽管矩阵组织不失为一种有效的组织方式，但是权力尽管矩阵组织不失为一种有效的组织方式，但是权力和责任的界定都很含糊，这很可能导致冲突的发生。和责任的界定都很含糊，这很可能导致冲突的发生。(三三)非正式物流组织非正式物流组织物流组织的主要目标是计划不同的物流活动并控制物流组织的主要目标是计划不同的物流活动并控制它们之间保持协调一致。这种协作可能靠一些非正式的它们之间保持协调一致。这种协作可能靠一些非正式的组织方式达成，即不改变现有的组织结构
47、，而是靠合作组织方式达成，即不改变现有的组织结构，而是靠合作和建议等方式来达成负责这些活动的员工之间的协作，和建议等方式来达成负责这些活动的员工之间的协作，良好地协调各种物流活动。良好地协调各种物流活动。1.建立激励机制建立激励机制有的企业把运输、库存控制、定货处理等关键活动有的企业把运输、库存控制、定货处理等关键活动分归不同部门管理，为了协调它们之间的关系，常需要分归不同部门管理，为了协调它们之间的关系，常需要一些激励机制。一些激励机制。传统的管理模式中，预算是许多企业主要的控制机制，传统的管理模式中，预算是许多企业主要的控制机制，这通常不利于激励协作关系。比如说，为了降低库存成这通常不利于
48、激励协作关系。比如说，为了降低库存成本而导致的运输费用的上升在运输经理的眼中即是不合本而导致的运输费用的上升在运输经理的眼中即是不合理的，因为运输经理的表现主要是靠运输成本与预算的理的，因为运输经理的表现主要是靠运输成本与预算的比较来衡量的，库存成本并不在运输经理的预算的职权比较来衡量的，库存成本并不在运输经理的预算的职权范围内，这可能导致经理人员为了完成自己的预算要求范围内，这可能导致经理人员为了完成自己的预算要求而并不愿意提供全力的协作。而并不愿意提供全力的协作。激励机制激励机制(1)建立各种物流活动之间的转换成本。例如，假设为了建立各种物流活动之间的转换成本。例如，假设为了大批量运输而减
49、少运输成本和降低运输频率，这会使大批量运输而减少运输成本和降低运输频率，这会使得库存经理的库存超出了合理水平，从库存目标看，得库存经理的库存超出了合理水平，从库存目标看，由此导致的库存成本的提高应该可以要求运输经理分由此导致的库存成本的提高应该可以要求运输经理分摊。运输经理可以合理估计他的运输方式选择对物流摊。运输经理可以合理估计他的运输方式选择对物流成本的影响，然后基于此做一个成本权衡，从而合理成本的影响，然后基于此做一个成本权衡，从而合理地选择决策。地选择决策。激励机制激励机制(2)共享物流成本的节约，在所有成本模式有冲突的物流共享物流成本的节约，在所有成本模式有冲突的物流活动之间进行再分
50、配。这种方法可以很好地激励他们活动之间进行再分配。这种方法可以很好地激励他们之间的合作，因为只有合作才能带来原成本模式相冲之间的合作，因为只有合作才能带来原成本模式相冲突的活动之间的权衡，从而得到最低的成本。突的活动之间的权衡，从而得到最低的成本。总经理对物流决策和运作的关注也是激励协作的有总经理对物流决策和运作的关注也是激励协作的有效方式。各物流活动的二级经理最终需要对总经理负效方式。各物流活动的二级经理最终需要对总经理负责，总经理对于这些职能部门间的协调和支持至关重责，总经理对于这些职能部门间的协调和支持至关重要。要。2协调委员会和工作小组协调委员会和工作小组协调委员会：也是一种非正式的物