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1、第九章第九章 人力资源管理人力资源管理第一第一节 人力人力资源源计划划第二第二节 员工招聘与解聘工招聘与解聘第三节第三节 员工培训员工培训第四节第四节 绩效评估绩效评估人力资源管理概论人力资源管理概论以前，国家的经济发展主要依靠对土地、矿产等资源的争夺，企业竞争在于厂房、机器、资金的不断投入规模化生产抢夺市场。20世纪50年代，诺贝尔经济学奖获得者西奥多舒尔茨提出人力资本才是国家和地区的富裕之泉。惟有人力资源才是企业和国家发展之根本。从而成功地解决了经济增长之源泉的难题。得人心者得天下得人心者得天下人力资源人力资源计划计划人力资源计划的人力资源计划的任务任务人力资源计划的人力资源计划的过程过程
2、人力资源计划编人力资源计划编制的原则制的原则员工招聘员工招聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估1954年管理学大师彼得.德鲁克在管理实践一书中首先正式提出“人力资源”的概念。宏观：宏观：人力资源（HR，Human Resource）是指人的劳动能力。包括体能和智能两个方面。表现为具有劳动能力的人口。微观：微观：从企业经营管理的角度看，劳动能力可以分为做事能力、影响能力和管理能力。人力资源人力资源计划计划人力资源计划的人力资源计划的任务任务人力资源计划的人力资源计划的过程过程人力资源计划编人力资源计划编制的原则制的原则员工招聘员工招聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估人力资源管理：人力资源管理：管理
3、者为实现组织的目标，对获得管理者为实现组织的目标，对获得的人力资源进行整合、奖酬、调控、开发的管理过程。的人力资源进行整合、奖酬、调控、开发的管理过程。人力资源的管理过程：人力资源的管理过程：编制人力编制人力资源计划资源计划招聘招聘员工员工选用选用员工员工确定有能确定有能力的员工力的员工职前职前引导引导培调培调员工员工职业生涯职业生涯发展发展留用杰出留用杰出人才人才八字方针：八字方针：选人、用人、育人、留人。选人、用人、育人、留人。人力资源计划人力资源计划人力资源计划的人力资源计划的任务任务人力资源计划的人力资源计划的过程过程人力资源计划编人力资源计划编制的原则制的原则员工招聘员工招聘员工培训
4、员工培训绩效评估绩效评估人力资源管理程序人力资源管理程序公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与职务分析员工招聘员工招聘根据职务说明书的要求条件招聘职务说明书职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等员工培训员工培训根据说明书对技能的要求进行培训岗位评估岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标工作目标设定年度工作要实现的目标制定薪资方案制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效考核绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升客户代表的职务说明书客户代表的职务说明书职位名称职位名称 客户代表 职位代码职位代码 所属部门所
5、属部门 市场部 职职 系系 职等职级职等职级 直属上级直属上级 客户主管 薪金标准薪金标准 填写日期填写日期 核核 准准 人人 职位概要职位概要:开拓、维持客户网络，完成签单销售计划。工作内容工作内容:1识别捕捉商业外机会,开拓新资源、建立良好的客户网络；2维持客户工作流程的正常运行；3为客户策划宣传、组织文章、广告效果反馈报告和其他服务；4根据工作安排，完成大客户的调研开发；5签单收款；6进行客户满意度调查。任职资格任职资格:教育背景教育背景:市场营销、广告或相关专业大专以上学历。培训经历培训经历:受过市场营销、广告策划、产品知识等方面的培训。经经 验验:1年以上的销售工作经验。技能技巧技能
6、技巧:1、对市场营销工作有较深刻认知；2、具有与客户沟通的专门经验3、熟悉广告程序；4、熟练操作办公软件。态态 度度:1、性格开朗、热情敬业、不畏艰难、不断进取；2、诚实守信、严格自律；3、具有团队合作精神。工作条件工作条件:工作场所工作场所:办公室，经常出差。环境状况环境状况:舒适。危危 险险 性性:基本无危险,无职业病危险。直接下属直接下属 间接下属间接下属 晋升方向晋升方向组织从战略规划和发展目标出发，根据其内外部组织从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程
7、。以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。人力资源人力资源计划计划人力资源计划人力资源计划的的过程过程人力资源计划的人力资源计划的任务任务人力资源计划编人力资源计划编制的原则制的原则员工招聘员工招聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估第一节第一节 人力资源计划人力资源计划（一）（一）评估估现有的人力有的人力资源源状况状况（二）（二）评估未来的人力估未来的人力资源源状况状况（三）制定适（三）制定适应的的人力人力资源源计划划人力资源人力资源计划计划人力资源计划人力资源计划的的过程过程人力资源计划的人力资源计划的任务任务人力资源计划编人力资源计划编制的原则制的原则员工招聘员工招聘员工培训员工培训绩效
8、评估绩效评估一一、人人力力资资源源计计划划的的过过程程（一）（一）评估估现有的人力有的人力资源源状况状况（二）（二）评估未来的人力估未来的人力资源源状况状况（三）制定适（三）制定适应的的人力人力资源源计划划人力资源人力资源计划计划人力资源计划人力资源计划的的过程过程人力资源计划的人力资源计划的任务任务人力资源计划编人力资源计划编制的原则制的原则员工招聘员工招聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估一一、人人力力资资源源计计划划的的过过程程二二 人力资源计划的任务人力资源计划的任务任务：任务：人力资源供需匹配，确保组织目标的实现。人力资源计划包括内容：人力资源计划包括内容：1.系统评价组织中人力资源的
9、需求量2.选配合适的人员3.制定和实施人员培训计划。人力资源人力资源计划计划人力资源计划人力资源计划的的过程过程人力资源计划的人力资源计划的任务任务人力资源计划编人力资源计划编制的原则制的原则员工招聘员工招聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估*企业2010年人力资源计划实例三三 人力资源计划编制的原则人力资源计划编制的原则1.既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展。短缺及时补充，素质得以提高，储备干部力量。（满足组织要求）（满足组织要求）2.既要能促进员工现期有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。（关注员（关注员工诉求）工诉求）人力资源人力资源计划计划人力资源计
10、划人力资源计划的的过程过程人力资源计划的人力资源计划的任务任务人力资源计划编人力资源计划编制的原则制的原则员工招聘员工招聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估一一 员工招聘的标准员工招聘的标准员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。求的人到本组织中任职和工作的过程。人力资源计划人力资源计划员工招聘员工招聘员工招聘的标准员工招聘的标准员工招聘的来源员工招聘的来源与方法与方法员工的员工的解聘解聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估第二节第二节 员工招聘员工招聘能胜任应聘职位的基本能胜任应聘职位的基本要求：包括要求：包括技能与岗位
11、技能与岗位匹匹配（配（大材小用大材小用）；）；个性与岗位特点相匹配；价值观与个性与岗位特点相匹配；价值观与组织相匹配。组织相匹配。有才有德,提拔重用;有德无才,培养使用;有才无德,限制录用;无才无德,坚决不用。1.没有创意的鹦鹉2.无法与人合作的荒野之狼3.缺乏适应力的恐龙4.浪费金钱的流水5.不愿沟通的贝类6.不注重资讯汇集的白纸7.没有礼貌的海盗8.只会妒忌的孤猿9.没有知识的小孩10.不重视健康的幽灵11.过于慎重消极的岩石12.摇摆不定的墙头草13.自我设限的家畜人力资源计划人力资源计划员工招聘员工招聘员工招聘的标准员工招聘的标准员工招聘的来源员工招聘的来源与方法与方法员工的员工的解聘
12、解聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估500500强企强企业坚业坚决不决不用的用的1313种种人人管理人员：管理人员：在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务，其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。人力资源计划中最为关键的一项任务是能够招到并留住德才兼备的管理干部。招聘对管理招聘对管理 人员的一般要求：人员的一般要求：1.管理的愿望：管理人员拥有较高的地位、名誉和报酬，能行使各种权利，因而激发人们追逐权利。但只有具备管理能力，有强烈的愿管理望，自信心强，才是有效管理的前提。人力资源计划人力资源计划员工招聘员工招聘员工招聘的标准员工招聘的标准员工招聘的来源员工招聘的来源与方法与方法员工
13、的员工的解聘解聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估管理人员招聘的标准和来源管理人员招聘的标准和来源2.良好的品德：防止权利不被滥用，值得人们信赖。对上不曲意逢迎，阳奉阴违，敢于坚持真理；对下一视同仁，不亲此疏彼。3.勇于创新的精神：管理不仅是执行上级指令，维持系统运转，还要持续创新，解决新问题，只有这样组织才能不断发展，充满活力。4.较高的决策能力：管理工作中具有大量的重要性的决策，有些决策难度大，影响面广，正确的决策才能保证组织目标的顺利实现。人力资源计划人力资源计划员工招聘员工招聘员工招聘的标准员工招聘的标准员工招聘的来源员工招聘的来源与方法与方法员工的员工的解聘解聘员工培训员工培训绩效评估
14、绩效评估依据来源的不同，组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补管理岗位的空缺：外部招聘外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。内部提升内部提升：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。据统计，组织内部提升管理人员占70%以上。人力资源计划人力资源计划员工招聘员工招聘员工招聘的标准员工招聘的标准员工招聘的来源员工招聘的来源与方法与方法员工的员工的解聘解聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估公正，公开，公平，非歧视公正，公开，公平，非歧视外部招聘：外部招聘：优势优势：1
15、.具备难得的“外部竞争优势”2.利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系3.能够为组织输送新鲜血液劣势：劣势：1.外聘者对组织缺乏深入了解2.组织对外聘者缺乏深入了解3.外聘对内部员工的积极性造成打击人力资源计划人力资源计划员工招聘员工招聘员工招聘的标准员工招聘的标准员工招聘的来源员工招聘的来源与方法与方法员工的员工的解聘解聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估内部提升：内部提升：优势优势：1.有利于调动员工的工作积极性2.有利于吸引外部人才3.有利于保证选聘工作的正确性4.有利于被聘者迅速展开工作弊端：弊端：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生可能会引起同事之间的矛盾。人力资源计划人力资源计划
16、员工招聘员工招聘员工招聘的标准员工招聘的标准员工招聘的来源员工招聘的来源与方法与方法员工的员工的解聘解聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估二二 员工招聘的来源与方法员工招聘的来源与方法员工招聘的渠道：员工招聘的渠道：1.广告招聘：重要的，行之有效的招聘渠道。通过大众媒体发布人才需求信息，吸引人员的一种外部招聘方法。2.员工或关联人员推荐：发动企业内部员工调用自己的人脉资源来帮助公司推荐优秀候选人的招聘方法。招聘成本小，招聘周期短，招聘质量高等优点。知名企业近50%的员工都是通过内部推荐招聘到位的。人力资源计划人力资源计划员工招聘员工招聘员工招聘的标准员工招聘的标准员工招聘的来源员工招聘的来源与方
17、法与方法员工的员工的解聘解聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估3.职业介绍机构推荐：为企业寻找人才，也帮助人才找到合适的雇主，组织最为便捷的招聘方式。中低端职业介绍机构：面对规模小没有正式人事机构的组织，成本低。高端人才的猎头公司：面对大型组织，从事中高级人才中介公司寻访服务。猎头费用年薪的20%-30%。4.其他来源：校园招聘，人才市场，招聘会，现场招聘等。人力资源计划人力资源计划员工招聘员工招聘员工招聘的标准员工招聘的标准员工招聘的来源员工招聘的来源与方法与方法员工的员工的解聘解聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估选择选择招聘招聘方式的选择方式的选择1.所需选聘人才的层次：高层次人才以内部选拔
18、优先，据统计管理岗位90%从内部产生的。2.企业经营环境的特点：外部环境重大而剧烈的变化，内部知识结构跟不上形势，可外部招聘3.企业所处的发展阶段：初创企业，发展速度快，规模小，选择余地有限，可外聘；成熟期的企业有了一定的人才储备，选内聘。4.企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要：战略稳定则文化传承，内聘，相反则外聘。人力资源计划人力资源计划员工招聘员工招聘员工招聘的标准员工招聘的标准员工招聘的来源员工招聘的来源与方法与方法员工的员工的解聘解聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估员工招聘程序：1.制定并落实招聘计划制定并落实招聘计划2.对应聘者进行初选对应聘者进行初选 3.对初选合格者进行知识
19、与能力考核对初选合格者进行知识与能力考核4.选定并录用员工选定并录用员工5.评价和反馈招聘效果评价和反馈招聘效果人力资源计划人力资源计划员工招聘员工招聘员工招聘的标准员工招聘的标准员工招聘的来源员工招聘的来源与方法与方法员工的员工的解聘解聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估招聘招聘计划：计划：明确一定时期内需招聘的职位、人员数量、资质要求等因素，并制定具体的招聘活动的执行方案。简历分析简历分析筛选和初选：筛选和初选：查看个人基本信息；教育背景；工作经历；薪资要求等情况。知识与能力考核：知识与能力考核：与应聘者面对面，考察是否具备与职务相关的能力和个性品质。选定并录用员工：选定并录用员工：根据面试
20、评分表和总评表，择优选取。符合法律法规，公正公平，没有歧视评价和反馈招聘效果：评价和反馈招聘效果：评估应聘录用率、成本控制等情况。人力资源计划人力资源计划员工招聘员工招聘员工招聘的标准员工招聘的标准员工招聘的来源员工招聘的来源与方法与方法员工的员工的解聘解聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估三三 员工的解聘员工的解聘26几种主要的解聘方案几种主要的解聘方案方案方案说明明解雇解雇永久性、非自愿地终止合同永久性、非自愿地终止合同临时解雇临时解雇临时性、非自愿地终止合同；临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天，也可能延续几年可能持续若干天，也可能延续几年自然减自然减员对自愿辞职或正常退休腾出的职位空
21、缺不予对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补填补调换岗位位横向或向下调换员工岗位、通常不会降低成横向或向下调换员工岗位、通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡缩短工作短工作周周让员工每周少工作一些时间，或者进行工作让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作分担，或以临时工身份做这些工作提前退休提前退休为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位正常退休期限前提早离位人力资源计划人力资源计划员工招聘员工招聘员工招聘的标准员工招聘的标准员工招聘的来源员工招聘的来源与方
22、法与方法员工的员工的解聘解聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估一一 员工培训的目标员工培训的目标组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。人力资源计划人力资源计划员工招聘员工招聘员工培训员工培训培训培训的目标的目标培训培训的方法的方法管理人员培训的管理人员培训的方法方法绩效评估绩效评估第三节第三节 员工培训员工培训培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标：补充知识,提炼新技能 发展能力,提高竞争力转变观念,提高素质 交流信息：加强协作。二二 员工培训的方法员工培训的方法员工培训的方法，依所在职位的不同，分为三种：1
23、.导入培训：对新录用员工将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导，管理制度和管理文件的熟悉，尽快适应新的工作环境。2.在职培训：为了掌握新技术和新方法，可采用工作转换和实习两种方式。3.离职（转岗）培训：脱产，采用教室教学、影片教学、模拟演练等。人力资源计划人力资源计划员工招聘员工招聘员工培训员工培训培训培训的目标的目标培训培训的方法的方法管理人员培训的管理人员培训的方法方法绩效评估绩效评估简述员工培训的目标与方法？（首都师范简述员工培训的目标与方法？（首都师范20132013年研）年研）三三 管理人员培训的方法管理人员培训的方法对管理者培训的要求则不仅是提高其具体工作的技能，而且更重要
24、的是要提高其从整体上把握全局、激励他人以及协调他人劳动的能力。其主要的培训方法有：1.工作转换：熟悉业务，了解各部门的地位，作用。积累管理经验，培养协作精神。2.设置助理职务：即减轻了主管的负担，又发现培养新人。人力资源计划人力资源计划员工招聘员工招聘员工培训员工培训培训培训的目标的目标培训培训的方法的方法管理人员培训的管理人员培训的方法方法绩效评估绩效评估彼得彼得原理：原理：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。解释：解释：在原职位上表现好，就被提升更高一级；之后，如仍胜任则进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。推论：推论：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工
25、所占据。工作任务是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。人力资源计划人力资源计划员工招聘员工招聘员工培训员工培训培训培训的目标的目标培训培训的方法的方法管理人员培训的管理人员培训的方法方法绩效评估绩效评估彼得彼得原理原理提升的方法：提升的方法：上面的拉动，依靠裙带关系和熟人等从上面拉；自我的推动，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。3.临时职务：为了防止彼得现象产生，杜绝个人能力与职位的不对称，设置临时职务，是很好的一种考察方式。人力资源计划人力资源计划员工招聘员工招聘员工培训员工培训培训培训的目标的目标培训培训的方法的方法管理人员培训的管理人员培训的方法方法绩效评估绩效评估一一 绩效评估的
26、作用绩效评估的作用32组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。考核时间:月度、季度、半年和年度考核。考核人员：直接上级、同事、下级、客户等。考核内容：以目标、任务为依据，对员工已完成或正在进行工作的评价。（P121目标管理4、5、6步）人力资源计划人力资源计划员工招聘员工招聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估绩效评估的作用绩效评估的作用绩效评估的程序绩效评估的程序与方法与方法第四节第四节 绩效评估（管理）绩效评估（管理）绩效评估的作用表现在以下几个方面：5 5 为为员工潜能的评员工潜能的评价以及相关人事调价以及相关人事调整提供了依据整提供了依据1 1 为为佳决
27、策提佳决策提供重要的参供重要的参考依据考依据4 4 为为确定员工确定员工的工作报酬的工作报酬提供依据提供依据3 3 为为员工提供员工提供了一面有益了一面有益的的“镜子镜子”2 2 为为组织发展组织发展提供了重要提供了重要的支持的支持人力资源计划人力资源计划员工招聘员工招聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估绩效评估的作用绩效评估的作用绩效评估的程序绩效评估的程序与方法与方法什么是绩效评估？其重要性如何理解（深大什么是绩效评估？其重要性如何理解（深大20082008年研）年研）二二 绩效评估的程序与方法绩效评估的程序与方法绩效评估的步骤：1.确定绩效评估指标：根据不同岗位的工作性质，设计和选择合理的
28、考评指标。2.确定考核责任者：人力资源部门的主要职责是组织，协调和执行考评方案，同时直线管理人员也要参与到方案实施中。3.评价业绩：对员工的实际工作成绩与绩效指标相比较，得出考评结论。人力资源计划人力资源计划员工招聘员工招聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估绩效评估的作用绩效评估的作用绩效评估的程序绩效评估的程序与方法与方法4.公布考核结果，交流考评意见：及时通报考评结果给考评对象，使被考评者了解组织对其能力的评价以及所做贡献的承认，认识自己的不足和改进的方向。5.根据考评结论，组织发掘有潜力的员工，将绩效评估的结论备案，为将来的人事调整提供依据。人力资源计划人力资源计划员工招聘员工招聘员工培训
29、员工培训绩效评估绩效评估绩效评估的作用绩效评估的作用绩效评估的程序绩效评估的程序与方法与方法简述绩效评估的过程（吉大简述绩效评估的过程（吉大20122012年研，北工商年研，北工商20112011年研）年研）绩效评估的方法：传统方法：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、平等对比评估法等现代方法：目标管理法。人力资源计划人力资源计划员工招聘员工招聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估绩效评估的作用绩效评估的作用绩效评估的程序绩效评估的程序与方法与方法对某企业或组织对某企业或组织人力资源管理的总体情况进行调查人力资源管理的总体情况进行调查联系当地的企业或组织。分析单位地人力资源管理中
30、值得肯定的做法，应当改进的方面有哪些？写出调查报告？深圳市*有限公司成立于 1993年，总部位于深圳市南山区，在深圳市龙岗区建有 10万平方米工业园。电子式电能表、智能水表、新型燃气表三大产业为主体的大型现代化企业。公司现有员工694人，执行OHSAS标准，实施“职业健康安全管理体系”、员工休假制度和定期体检制度，对于特殊岗位的员工进行岗前培训和职业技能培训。公司成立有工会，设有劳动争议调解委员会，专门负责劳资双方的沟通和协调，并且组织劳资坦谈判。某公司人力资源基本情况1.职工人数人数4.学历人数全公司公司所占比例 2015末从业人数694研究生91.302.层级人数本科生15522.33专科
31、生10214.69公司高管人员6中专生及以下42861.68部门管理人员24其他管理人员239工人4253.年龄人数5.构成人数全公司所占比例公司所占比例55岁以上20.28管理人员9914.2850-54岁20.28研发、技术员9413.5440-49岁71.01销售人员639.0830-39岁9213.26财务人员60.8629岁以下59185.17生产人员43262.24公司员工构成见表公司员工构成见表 员工年龄、学历结构见图公司组织架构图公司组织架构图员工职业发展规划和薪酬设计级级 等等管理序列管理序列技术序列技术序列业务序列业务序列一级总经理二级事业部总经理技术总监营销总监三级中心主
32、任、副总总工程师营销副总四级部门经理高级工程师大区经理五级主管工程师中区经理六级高级职员助理工程师区域经理七级普通员工技术员业务代表、市场助理建立员工绩效管理系统，激励员工建立员工绩效管理系统，激励员工 激励类别对象措施经济激励管理人员管理服务贡献奖励、激励年薪专业技术人员技术骨干奖、项目积分奖励、激励年薪营销人员销售收入提成奖、应收账款绩效奖生产工人激励奖非经济激励内部员工优美的工作、生活环境丰富的员工活动畅通的晋升渠道多渠道沟通，采纳员工建议，增加员工满意度多渠道沟通，采纳员工建议，增加员工满意度 分类对象渠道责任单位频次内部系统内部员工满意度调查人力资源部每年一次工作例会各单位每周总经理
33、信箱管理中心随时某论坛管理中心随时某博客管理中心定期企业内刊人力资源部季外部系统供应商走访供应商和高层领导互访采购部不定期顾客满意度调查客服部不定期案例案例分析分析 海海天问题天问题 天宇集团是一家拥有众多子公司的大型电信设备企业集团，年初，该公司进行了大大刀阔斧的机构改革，改革后，原来下属子公司的大批领导人因不符合公司新的发展要求而被免职，集团公司急需一大批有知识，有能力、善开拓，工作热情高，年富力强的中层领导干部。经过集团公司的短期 考察后，从最近四年进入该公司的大学毕业生中挑选了部分优秀人员，任命为各子公司的经理或副经理。为加强控制，集团公司决定，这批新任命的经理们在一年内，其报酬由集团
34、公司支付。人力资源计划人力资源计划员工招聘员工招聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估绩效评估的作用绩效评估的作用绩效评估的程序绩效评估的程序与方法与方法张志强是这批被新任命的一员，任海天公司经理。作为硕士研究生学历的他，上任时刚满29岁，正值精力充沛，在过去3年的业务岗位上，已显示出很出色的个人业务拓展能力，他自己信心十足，集团公司上下对他也充满了期望。海天公司是一家较早成立的子公司，20多名员工中有50%年龄超过40岁，他们多年服务于海天，已形成固有的工作习惯和利益分配制度，比较向往稳定、不紧不慢的工作状况，习惯于遵循约定俗成的陈规。海天公司的前任年纪偏大，以四平八稳的风格经营该公司，尽管未出
35、现大问题，但是海天公司所在的地区近年来经济发展迅速，而海天公司业务却停滞不前。人力资源计划人力资源计划员工招聘员工招聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估绩效评估的作用绩效评估的作用绩效评估的程序绩效评估的程序与方法与方法在这次改革中，该经理提前退休了。在前任任职期间，海天公司的员工们过着一种舒适、风平浪静的悠闲生活，尽管收入增长不快，但与付出的劳动相比，倒也自得其乐，相处还算融洽。张志强上任后，认为该公司内部管理落后，不规范，即着手进行了改革，主要是强化内部管理，措施有：1明确班子之间的分工，对经理和副经理之间的关系、职责、权限进行了明确界定；2观念改造。引入国外同行的先进经验和经营理念，向公司
36、员工进行灌输，并且强制推行，严格督促；人力资源计划人力资源计划员工招聘员工招聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估绩效评估的作用绩效评估的作用绩效评估的程序绩效评估的程序与方法与方法3提拔了一名业务主管，该主管工作成绩一般，但张志强认为其能干；4改革分配制度，打破原来平均主义的分配模式，建立以业绩和工作量为主要考核指标的分配机制。但在实际实施过程中，张志强以自我为中心，在奖金分配、岗位分工调整等重大问题上并没有充分征求副经理、广大员工的意见和建议，只要自己认为正确，就要求全体遵守。在日常业务和内部事务管理上，员工们普遍反映了如下问题：1张志强将过多的精力放在了应由副手负责的内部管理上，尽管加班加点
37、，但是不知道在干什么；人力资源计划人力资源计划员工招聘员工招聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估绩效评估的作用绩效评估的作用绩效评估的程序绩效评估的程序与方法与方法2常常不遵守班子分工规定，越过副经理，直接向部分一线员工下达命令，插手副经理（副经理是一位老同志，业务知识不全面）的管理范围，导致副经理感到没有面子，出现强烈的抵触情绪，一线员工也感到无所适从；3部分员工特别是老员工对分配制度等改革措施的合理性提出了不同意见，张志强没有公开进行讨论，只是小范围征求了部分员工意见，老员工感到不受尊重；而部分管理人员因为实际工作量难以计算，认为在奖金的分配上不合理也不公平；4反对对业务主管的提拔；人力资源
38、计划人力资源计划员工招聘员工招聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估绩效评估的作用绩效评估的作用绩效评估的程序绩效评估的程序与方法与方法5经理的收入应与海天公司挂钩；6拓展业务不积极，市场人员也反映他们要求经理协助攻关的请求，总被经理以你们的事情自己搞定为由推托。经理上任以来，没有发展一个重要客户，对现有的大客户，不下大力气维护，有流失的危险；7感到工作的劳动强度增加过多，思想不稳定，普通员工中出现了分裂和小团体倾向，对经理的改革不理解、不支持。而对于刚上任还不到半年的张志强来说，他已渐感海天公司工作之艰难，并不如他上任时想象的那般简单，甚至他已心生卸任的想法。人力资源计划人力资源计划员工招聘员工招聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估绩效评估的作用绩效评估的作用绩效评估的程序绩效评估的程序与方法与方法1.试分析海天问题的原因、经验和教训。2.作为张志强经理的上级领导，你认为该怎么做？为什么？3.作为天宇集团的人力资源部，你认为该怎样做？为什么？4.作为张志强，你认为他下一步该怎样做？人力资源计划人力资源计划员工招聘员工招聘员工培训员工培训绩效评估绩效评估绩效评估的作用绩效评估的作用绩效评估的程序绩效评估的程序与方法与方法