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1、1非人力资源人力资源管理内部资料注意保密作者：万善文时间：2016-12-262课程目的通过此课程的学习，使参训者了解人力资源管理的基础知识，能够运用人力资源的基本工具，真正做到部门负责人是人力资源管理的主体。3课程简介一：学习人力资源的体系框架二：学习中高层经理的人力资源相关活动三：学习职业通道和职位说明书的制作和应用四：学习任职资格的建立和应用五：学习如何招聘面试六：学习如何进行人员培训七：学习人员的留、退管理和离职面谈技巧4目录第一章、人力资源体系第二章、职务管理第三章、任职资格第四章、招聘面试第五章、培训管理第六章、离职管理5案例：一名生产经理彭某的困惑 彭某入司已有五年，在集团生产的
2、各个岗位上都做过，业务精通，表现优秀，一步一步提升为工厂的生产经理。但是做生产经理几个月以来，做得非常累。根据领导指示，他总结了一下，主要遇到以下问题：1、发出工作指令时，员工总是有很多借口或抱怨，不听话；2、员工业务都比较熟练，但就是合作不了，导致生产效率提不上去；3、员工很多因为一点小事离开，离职率高；4、行政室天天来通知招人，但招的人总是用得不顺手；5、绩效考核人人都觉得不公平，不服气，不得已只好轮流坐庄；6、觉得员工有很多方面应该提升水平，但总部很少组织此类型的培训；7、员工总觉得工资低，别的厂家薪水高，让他不知所措；8、工厂很多年轻人总是提不上去，导致纷纷离职。彭某觉得这些问题有些是
3、厂长的问题，有些是行政的问题，有些是集团政策的问题，都不是自己能够解决的，但领导总是批评是他的问题。于是彭某非常苦恼。问题：彭某究竟遇到了什么问题？到底是谁的问题？6一、部门经理应做的几件人力资源工作1、查看员工的所有档案，根据任职资格确定其职业发展方向并经常与之交流；2、每年年初制定或修改下属的职位说明书，签定；3、每个月初确定员工的工作计划和绩效目标，并交流和谈话；4、每个季度初绩效测评同时上交绩效测评报告给人力资源部；5、每周2小时面试本部门或相关部门应聘的员工；6、每年年初根据公司人力资源规划制定本部门人力资源规划；7、了解业界相关薪酬体系及任职资格管理体系，给公司人力资源提供相关建议
4、；8、每月参加一天的培训并讲授一天的课程7各级管理者是公司人力资源管理的主体案例总结：各级管理者都承担着人力资源管理的职责；职业经理人必须是称职的人力资源管理者；业务变革的成功需要以有效的人力资源管理为依托；人力资源部是人力资源的制定和指导及监控者;各级经理是人力资源的主体和实施者。8小组研讨：自己的人力资源工作对比部门经理的八条：我们的各部门经理在人力资源上活动有哪些缺失、哪些活动？哪些活动做得比较好？9人力资源体系是与公司战略、组织构架及流程和外部环境密切相关的人力资源体系是与公司战略、组织构架及流程和外部环境密切相关的业务流程人力资源管理/绩效管理组织架构企业战略/业务信息技术市场环境行
5、业环境二、人力资源体系介绍10人力资源管理体系总体构架公司战略（使命/愿景/目标）组织架构职位分析KPI指标体系职位评估绩效考核方案绩效考核制度及程序激励体系设计业界激励调查任职资格设计任职资格评估程序培训开发体系招聘选拔体系公司激励机制（核心价值观提炼）整合、完善人力资源政策公司人力资源规划职位说明书面向产出的业务流程体系企业文化建设11人事管理只是人力资源体系的一部分人力资源规划人力资源体系人力成本分析薪酬管理绩效管理招聘与调配培训与开发人事管理（含文化）员工关系人事工作？人力资源体系的责任人是人力资源部与各级管理干部。人事部门是其他部门的人力资源协调和共享部门。12人事管理向人力资源管理
6、转变角色上的四个变化工作内容工作方式及经历工作目标及工作环境工作技能四个变化四个变化13第一个变化：工作内容变化员工管理；招聘；基础培训服务；基础文化宣传；任职资格管理；调配和高级人才引进；绩效与薪酬设计；培训体系开发；文化体系建设；人力资源规划；人力成本分析；组织建设及职位分析；人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理14第二个变化：工作方式及经历要求变化工作方式服务；工作经历人事工作经历；工作方式创新型工作人才开发；工作经历要有业务部门工作经历；人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理15第三个变化：工作目标及工作环境变化工作目标提高满意度；工作环境人力资源部门；工作目标提高人均投入产出比
7、；工作环境人力资源部门；业务管理部门责任人；人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理16第四个变化：工作技能变化人事管理基础知识；人力资源管理知识；公司产品及业务知识；人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理17人事经理、部门主管与人力资源经理的人力资源工作岗位人事经理部门主管人力资源经理工作内容员工关系配合招聘培训服务基础文化宣传任职资格管理人员调配和引进人力成本分析招聘面试与培训绩效薪酬职业通道职位说明书任职资格管理调配和高级人才引进绩效与薪酬设计培训体系开发文化体系建设人力资源规划人力成本分析组织建设及职位分析18三、部门人力资源的应用v我是否拥有足够的员工，他们是否拥有足够的技能开展工
8、作？v我是否合理地利用了现有的员工？他们是否需要学习或从事一些不同地或新的东西，以促进部门的发展？v我是否拥有足够的人手和才干以满足部门未来发展的需求？19经验证明：每10个员工中：有2个能做出真正的贡献；有7个勉勉强强能胜任工作；有1个应该被淘汰。怎么甄别？掌握人力资源管理知识很重要。20目录第一章、人力资源体系第二章、职务管理第三章、任职资格第四章、招聘面试第五章、培训管理第六章、离职管理21什么是职位？职位在任何时候都应根据组织机构的目标和流程而设置，不能因人设岗，也不能因任职者调离而舍弃该职位，它是组织机构的基本单位；职位面向结果，每个职位都对组织有独特的价值和贡献；职位是动态的，随组
9、织机构的变化而变化；职位是机构与个人之间联系的桥梁与纽带；职位是任职者正从事任务及活动的组合。一、职位体系22职位设置常见问题一：因人设岗二：不考虑职位的独特贡献三：一人兼多职四：一职多人23任职资格职位说明绩效目标资格考察绩效考核职位评估外部薪酬内部财务薪酬福利政策及制度人力资源开发职位体系是人力资源管理的基础PersonPersonPositionPositionPerformancePerformance职位体系是人力资源管理的基础人力资源管理要形成梯队化，整个平台以“3P”模型为框架，主要包括：职位体系、绩效考核体系、报酬激励体系、任职资格体系、招聘、培训、管理队伍培养以及上述七个方面
10、的人力资源流程和制度。24职位序列体系构成职位类别划分为族、群、类、种四个层次。任职资格职位体系管理族专业族管理群工厂群营销群研发群领导者管理者监督者生产技工类XX总监XX部长XX经理领导者五级管理者四级监督者三级专家4级骨干3级有经验者2级初做者1级职业等正式等预备等等级种类（序列）群族管理支撑群战略发展群采购群储运类客服类生产辅助类品管类制粒膨化锅炉叉车中控机修下预25职位序列26二、职业发展通道骨干负责运作过程制作长期战略进行宏观指导负责工作质量、时效、成本参与战略方向、资源分配率领具体工作既监督也执行完成单项或局部的业务独立、成功、熟练地完成本领域工作任务能有效指导他人工作能够完成多项
11、的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作。能指导本领域内的一个子系统有效运行通过改革现有的程序/方法来解决难题洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想指导整个体系的有效运作27案例导入：扫地的故事 工厂的原料库6S一直不好，多次受到通报和处罚，因为原料库地上掉落很多原料，却无人去扫。厂长到车间去调查原因。原料叉车工说：“原料库的6S一直都是原料搬运队管的，我经常跟他们说要扫，但他们不扫。”搬运队长说：“我们只负责原料卸货区域的6S，原料库里面的不归我们管。那些原料都是叉车工开车的时候掉下来的，应该他们去扫，我们搬原料都搬不赢，哪有时间去扫。”原料保管员说：“叉车工走一趟掉很多，我一天要
12、一直等在那扫地，他走一趟我扫一下，我哪有那么多时间，谁弄脏的谁处理。”公说公有理，婆说婆有理，谁都不服谁，厂长非常头疼。问题：为什么会造成这种情况？如果是你，该怎么处理？28三、职位说明书的制作与应用职位目的（职位等级设计原则及职位活动库）工作关系信息流向任职资格工作职责绩效考核指标29案例和模板：职位说明书模板职位说明书模板集团厂长职位说明书样例301、职位目的（厂长职位说明书案例）职位目的：简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。312、工作关系（厂长职位说明书案例）323、信息流向（厂长职位说明书案例）以本职位为中心，描述出与本职位有信息交互的其他职位或部门之间的关系
13、，需要详细地描述出他们之间交互的信息。334、工作职责（厂长职位说明书案例）衡量指标：考核此项职责的标准和可以量化的衡量指标。职责和活动编写要遵循原则。345、任职资格（厂长职位说明书案例）356、绩效考核指标（中控员职位说明书案例）363、职位活动库（中控员职位说明书案例）37职位活动库的活动分类原则对于活动库中的活动分为四类：最重要的是亲自执行、亲自决策的活动，亲自执行是指必须自己做别人代替不了的参与和辅助的都不是他独特的贡献。活动类活动库格式及内备注辅助决策决策支持及建议站在上级的角度为上级提出建议决策自己及下级工作的决策站在自己的角度做出决策，并明确地传达给下级亲自执行对其他部门的贡献
14、别的部门需要本部门完成的独立工作部门内部主要业务以及管理活动部门内部主要业务以及管理活动以自己牵头开展的业务工作和管理工作其他突发事件与例外事情的处理参与执行与其他部门配合完成工作站在别的部门的角度配合共同做好事监控下级工作其他部门配合执行情况监控自己的下属及其他部门人员做好事情38作业：制作岗位说明书以小组为单位，制作某岗位说明书39目录第一章、人力资源体系第二章、职务管理第三章、任职资格第四章、招聘面试第五章、培训管理第六章、离职管理401.我知道我在哪个职位上应该做哪些事情?2.我做这些事情的时候需要具备或提高哪些技能？3.领导给我评价的时候我怎么知道哪些地方做的好，哪些地方做的不好？4
15、.我怎么给自己制定培训计划，参加哪些培训更有效果？5.我跟员工或上级进行绩效沟通的时候要沟通哪些内容？6.我知道了我可以得到多少工资，以及我做好后可能得到多少？7.我知道我需要哪些岗位上轮换获得哪些经历？8.我更知道我需要配的副手或与哪些人搭班子？9.我怎样知道我所处的职位亲自执行与参与执行及监控执行的活动有哪些？关于任职资格的问题411、任职资格的定义任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，即员工承担某一职务或岗位所必需具备的资格和能力，它是从称职胜任角度出发的，主要建立以结果导向的技能/行为标准。职位或岗位：公司组织设计中的职位或岗位，组织变化而变化。任职资格反映个人在如下方面的能力在现
16、实工作环境中完成任务的能力；能按企业标准来满足业绩要求的能力。一、任职资格的定义及目的421.它是从称职胜任角度出发的，主要建立以结果导向的技能/行为标准2.它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”。知不等于会，所以经历和曾经成功做过什么时候，以及最近的绩效都是参考要素3.强调企业的标准（可参考行业）任职资格的注意要素431.建立员工职业发展通道，促进员工进行有效培训和自我提高。2.促进专业工作的规范化、标准化，提高专业人员的职业化水平3.明确专业资格要求，对专业人员进行合理有效培训；4.为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据；5.进行人员的合理配置，实现公司的战略；6.避免只懂业务的干
17、部做管理或不懂业务的干部做管理；2、任职资格建立的目的44 双胞胎的任职资格就是：1、把员工当儿子养；2、照镜子、找差距；3、补知识、补经历；4、找通道、求发展任职资格建立的目的45任职资格标准体系基本条件参考项资格条件学历经历现职状况绩效情况品德业务活动基本素质知识技能任职资格标准体系：经历和绩效是必备条件，业务活动、知识技能和基本素质是可以通过培训提升的。二、任职资格的建立46案例：管理者的任职资格模型管理者任职资格模型基本素质目标管理能力决策信息收集及分析能力任务分解及完成能力10分组织建设能力流程制定及推行能力组织与流程建设15分人员培养能力会议、汇报能力系统思维学习能力危机意识经营预
18、警能力成本控制能力15分建议及决策能力计划监控能力45分绩效管理能力沟通能力自我批判决策能力团队建设及人员培养资源配置能力15分成就导向2分2分献身组织精神2分2分1分1分10分10分10分10分5分3分10分2分10分5分7分5分3分47任职资格打分表任职资格项目能力名称分值优秀良好普通较差恶劣得分目标管理能力任务分解及完成能力10108642计划监控能力554321成本控制能力10108642经营预警能力10108642资源配置能力10108642决议及决策能力决策信息收集及分析能力332.521.50.5决策能力10108642会议汇报能力221.61.20.80.5组织与流程建设组织建
19、设能力10108642流程制定与推行能力554321基本素质危机意识221.61.20.80.5自我批判221.61.20.80.5系统思维221.61.20.80.5学习能力110.80.60.40.2献身精神110.80.60.40.2成就导向221.61.20.80.5团队建设及人员培养人员培养能力775431绩效管理能力554321沟通能力332.521.50.5合计1001008060402048目标管理必备知识要求项目必备知识要求目标管理1、定义及应用？2、原理？3、计划的五要素是什么？4、计划监控原则及手段？5、预算的输入条件是什么？6、内部经营损益表的作用是什么？7、年度/季度
20、/月度计划与周报的关键及应用？8、绩效管理及应用？49团队建设及人员培养能力必备知识要求项目必备知识要求团队建设及人才培训1、和以及的定义？2、任职资格的定义？3、任职资格体系构成中最重要的三个要素？4、任职资格的九大应用？5、绩效沟通步骤？6、指标设计及关联？7、绩效管理的原则？8、任职资格的认证步骤？9、公司级四大财务指标关联？10、文化的三个基石四个支柱？11、行为准则的基本定义及应用？12、薪酬设计原则？13、人员划分的原则？14、A、B、C类人员典型薪酬结构及考核原则？15、特别奖励设计原则？50三、任职资格的应用员工职业生涯设计职位管理培训绩效沟通薪酬激励人才分布及发展策略511、
21、员工职业发展通道设计设计不同的类别和不同的级别，可以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。52职种等级职位薪酬水平中位值职责任职资格基本条件管理任职资格专业任职资格叉车M3P4职业等：X万正式等：X万预备等：X万1、负责各项叉车业务标准2、负责制定叉车职种的任职资格，课件开发，并组织认证年龄25-40岁学历：大专以上；经历：担任叉车大队长2年以上；绩效：两年绩效排名前30%；通过M3课程：1、三级管理者2、初级人力资源管理3、初级双胞胎文化通过P4课程：1、叉车业务标准M3P3职业等：X万正式等：X万预备等：X万1、负责区域内库容管理2、负责区域内叉车工的培训年龄25-40岁学
22、历：大专以上；经历：担任叉车队长2年以上；绩效：两年绩效排名前30%；通过M3课程：1、三级管理者2、初级人力资源管理3、初级双胞胎文化通过P3课程：1、库容管理M3P2职业等：X万正式等：X万预备等：X万1、负责日常叉车维修2、负责叉车日常保养年龄25-45岁学历：高中以上；经历：在集团内开叉车2年以上；绩效：两年绩效排名前30%；通过M3课程：1、三级管理者2、初级人力资源管理3、初级双胞胎文化通过P2课程：1、叉车维修2、叉车保养P1职业等：X万 正式等：X万预备等：X万负责开叉车 年龄：25-45岁学历：初中及以上，高中占比不低于50%；经历：无；无通过P1课程：1、叉车基础操作叉车叉
23、车队长队长叉车叉车工工叉车总叉车总队长队长叉车大叉车大队长队长案例：叉车 职种任职资格体系53任职资格与职位管理的三种情况A、高配：任职资格低于职位的要求B、低配：任职资格高于职位的要求C、平配：任职资格基本符合职位的要求2、职位管理问题：你属于哪种配置？543、不断提高员工的任职能力的途径员工管理销售研发专业资源池空缺职位（上位）合格任职者（上岗）任职资格评议及竞聘或任命成功绩效通过任职资格测评进入更高职级的资源池考试上薪上学上学上架上位上岗上薪上架55上学：除专业以外，更重要的是管理课程的学习计划管理时间管理项目管理如何进行预算和核算企业商业模式设计产出线财务管理与成本控制基于核心竞争力的
24、如何合理下达任务如何制定战略规划M3M4M5目标管理能力市场分析及决策能力如何进行市场调研从需求分析到营销策划会议管理市场需求与产品路标规划如何成为好的市场经理如何成为好的产品经理客户关系管理如何构建营销体系及品牌建设如何进行高层客户拜访如何进行经营分析预警组织与流程建设能力流程管理及优化职位分析及职位评估企业文化与核心竞争力产品开发管理流程技术开发管理流程全流程要素的项目管理核心技术管理如何构建营销体系及品牌建设如何进行高层客户拜访如何进行经营分析预警团队建设与人员培养能力从业务干部向管理干部转变绩效沟通任职资格管理基础知识面试技巧构建高绩效团队任职资格标准开发及认证绩效管理与薪酬设计人员优
25、化及劳动法应用任职资格应用技巧股权激励设计管理者任职资格模型564、任职资格与招聘、选拔、培训的结合好的结果坏的结果正确地做事错误地做事合适的人不合适的人问题：招聘的标准在哪里？培训的内容在哪里？选拔的依据在哪里？57案例：集团生产干部储备之路个人申请领导推荐资格审核技能培训管理培训轮岗顶岗综合验收待职评估任命就职资格审核培训提升顶岗检测综合验收58案例：集团开发组长储备之路后备组长选拔资格认证师徒带教技能验收管理培训顶岗实操综合验收认证推动培训提升标准牵引任命59任职资格认证的核心内容：关键行为；要考核核心技能；要认证必备知识：要考试对员工是否达到资格标准的要求，需从三方面考虑：是否做到；是
26、否一贯性；效果如何。5、职位任职资格的认证60案例：集团任职资格培训61作业：制作一个岗位的任职资格体系请以小组为单位，制作某一个岗位的任职资格模型62目录第一章、人力资源体系第二章、职务管理第三章、任职资格第四章、招聘面试第五章、培训管理第六章、离职管理63今天，部门有个职位空缺，身为经理的你会怎么做？小组讨论：64招聘面试新人梳理流程，工作叠加内部资源调配我会怎么做？65案例分析：手忙脚乱的行政组长工厂行政组长张某今天忙得一塌糊涂。周一早上，生产经理对她说：“我缺5个人，星期三就要。”第二天一早，张某便匆匆地赶往集市摆摊招人，因为没做海报，她只能一个一个拉人，讲解公司情况。而且生产经理也没
27、有说要招什么岗位的人。张某想：生产岗位都差不多，反正都是做苦力，能吃苦就行。一上午张某连一口水都没时间喝，不过效果并不好。中午张某筋疲力尽回到工厂，办公室有1个来问地磅员的应聘者，填好简历，那人问地磅员是做什么的，张某说：我也不清楚，你先到岗位上观摩几天看你能不能做。那人想了想还是走了。过了一会，生产经理来问招人情况，听说没招到，怒气冲冲地走了，张某答应他会更加努力，从集市和网上多找一些人来给他看。吃完中饭，张某也没空休息，因为最近人员流失比较多，很多人等着办离职手续。一直忙到晚上，张某看着外面满天星光，忍不住迷茫了问题：张某为什么会手忙脚乱？她的招聘出了什么问题？66一、招聘常见的问题只外部
28、招聘，而不注重内部调配不写招聘需求不预留时间不提前写职位说明书67招聘原则公开的原则公平的原则竞争的原则全面的原则量才的原则人数适量原则双胞胎集团总部要从基层选拔人，原则上不外招有阳光关系的原则上不招68案例分析：尴尬地面试官陈某是一个月前刚刚被提为部门的主管，手下有一个助理职位缺人。这天，人力资源部的小王告诉他有一个应聘者不错，于是叫到陈某办公室面试。人坐定后，陈某拿着简历看了2遍，发现看不出什么，心里暗暗叫苦：问什么呢？紧张了一会儿，陈某问：“你是哪个大学毕业的？学的什么专业？”应聘者有点紧张，指了指简历说：“上面写了“。陈某又说：“你是赣州人是吧？我也是呢，我们是老乡。”于是两人终于有了
29、共同话题，聊家常聊的很开心。聊了十几分钟，陈某觉得比较喜欢这个小伙子，同时也觉得没什么好聊的了，于是说：”你来我这上班吧，我们部门工资很高，发展也很好，跟着我，我让你一年就提主管，第二年年薪拿到十几万。”说完，期待地看着应聘者，应聘者说：“谢谢你，我回去考虑一下，到时和你联系。”见应聘者没有想象中的马上答应，陈某一脸尴尬。问题：陈某为什么会尴尬？他在面试过程中犯了哪些错误？69二、面试技巧面试中常见的错误自己业务不熟或对公司未融入不参与面试只问技术问题低级别面试高级别的应聘人员没有职位说明书指导需要的职位不考虑人员的稳定性不考虑人员的求职动机快速给人答复或过慢给人答复不考虑人员结构和人员的性格
30、与上下级的配合关系70双胞胎对面试的做法面试是一个任职资格的一部分，作为面试人要考试公司要按专业对每个专业的面试人进行规定高级别的人要特别加试除了专业考试外，要加非专业面试，面试时间不得低于一小时（一个面试人）四个过程：（素质测试，面试，业务面试，直接主管面试洽谈）经理人力资源八项工作之一：每周2小时面试本部门或相关部门应聘的员工人力资源是“月老”，拉了线，剩下的事情是有部门经理完成。71面试技巧及方法面试的提问技巧；面试的时间结构；面试的考核结构；面试的记录与评估；72面试官技巧让求职者说话：80%时间交给应聘人员，20%给面试官听或讲；将100%注意力放在求职人身上；不要马上做“决定”或“
31、判断”注意求职者说什么和如何说；做笔记；坦诚相待：既要展望未来，又要实事求是的告诉求职者；时间分配：面试官构成（过三关）：初试、复试、终试；面试通知技巧：预约技巧、拒绝技巧、录用技巧、建立面试档案；面试礼仪73面试特别关注的人员频繁跳槽的人一般大学的本科生或文凭偏低的人年龄与职位不匹配的人薪酬待遇超过10000的人核心关键岗位上的人低配的人从竞争对手过来的人有特殊社会关系背景的人74双胞胎招录流程关注观摩期：确保招聘的效果（稳定性）确认新人是否合格加速新人适应公司与工作环境改正招聘失误，及时有效的进行调配新员工的录用不是招聘的结束！合格合格合格面试体检入司培训入职技能培训试用转正答辩观摩合格合
32、格合格合格不合格不合格不合格不合格不合格不合格不合格不录取不录取不录取不录取转岗或辞退辞退或延期转岗或延期观摩表模板入职审批表模板招聘面试记录表模板75三、面试题库导入式问题;关于工作经验的问题;关于工作能力的问题;对经常跳槽的人的提问;求职动机的问题;个人背景的问题;压力承受方面的问题;团队合作的问题;延伸性的问题。（非专业内容，面试人员必须背下来）76导入性问题我们这里难找吗？请你简要介绍一下你自己的情况。你是从哪里知道我们企业的？你希望选择一个什么样的企业？介绍一下你以前的工作经历。你喜欢一个什么样的工作？77在你前一份工作中，你做过最值得称赞的重大项目是什么？在你的工作中，日常例行的事
33、务都有哪些？大约占你工作时间的比例是多少？你曾经做过哪些具体的工作？你在这些工作中的主要贡献是什么？描述一下你部门的组织管理方式和分工情况。在完成任务的时候，你经常遇到的困难是什么？你是如何克服的？你觉得以你的经验能承担哪些具体的工作任务？在你以往的工作经验中最欠缺的东西是什么？你打算如何弥补？以你的工作经验，你认为自己适合 承担什么职务的工作，为什么？有关工作经验的问题78请介绍一下你的职业生涯。当初你为什么选择这一职业领域的？你认为自己的教育背景中哪些东西对你的职业生涯贡献重大？你的长远目标是什么？你凭什么认为你能够实现它？你认为你在哪些方面的能力是超越别人的？你认为你做哪些事是别人无法与
34、你像比的？你成功的三个主要原因是什么？你在以往工作中是如何解决棘手的问题的？请举一个例子。在什么情况下你不能按时完成任务？你怎么知道自己工作做得不错？你喜欢何种方式评价你的工作？你是如何调动别人积极性的？举一个你失败的例子，你是如何处理的？作为一个有效的管理者，你认为什么品质最重要？你自己的情况如何？你喜欢以什么方式与别人沟通？有关工作能力方面的问题79情景模拟：现场面试面试角色扮演1、面试官：生产经理；应聘者：一个机电一体化专业大学生做技工2、面试官：营销部总；应聘者：2年社会经验的人员做实证员面试的座位安排：一对一面试多对一面试应聘者应聘者80目录第一章、人力资源体系第二章、职务管理第三章
35、、任职资格第四章、招聘面试第五章、培训管理第六章、离职管理81案例：培训时常听到的话1.“培训完了还不是一样的干那些活，多此一举做什么？“2.“我的员工是老员工，工作很熟练，培训纯属浪费钱！”3.“我也知道培训很重要，可是工作那么忙，哪有时间培训呀？”4.“我很想参加培训，可是领导不安排我培训。”5.“我想给员工培训，可是怎么培训？培训什么？”6.“人事部门不安排培训，所以我的员工没有培训。”根据绩效考核与任职资格来制定培训计划和开展培训82培训的意义培训是员工最大的福利！员工培训，是双胞胎重要的激励手段；培训是创造价值最有效的手段，没有培培训训是最大的浪费；双胞胎制造的，不是产品，而是大批量
36、复制人才；83案例：参训淘汰原因分析表1.培训往往能反映招聘标准的执行情况；2.参训资格是任职资格的最低标准；3.培训是提升员工任职资格的有效手段。84一、培训体系介绍培训需求战略要求领导安排员工调查任职资格培训计划年度计划月度计划临时计划资源配置课程体系讲师体系师傅体系场地设施学习平台费用预算制度政策组织实施培训通知资源准备报到开班授课发证培训总结费用结算效果评估参训率合格率培训通报资料归档讲师评估学员成绩组织效果满意度85层级组织人培训项目培训内容培训时间备注集团级双胞胎学院高层培训文化培训入司培训，文化专题培训按月度计划集团范围专题培训不定期中心级工厂中心干部部“上岗证”培训业务技能按月
37、度计划后备干部培训仔猪班/小猪班/中猪班/大猪班按年度计划员工素养培训沟通、素养、技能每年1次制度、政策学习新制度宣贯即时在线考试中心范围专题培训不定期基地级基地干部部/片区基地范围专题培训不定期岗位集训案例、团队等每季度1次普辅工入司培训工厂级厂长新员工指引新员工手册（工具包）即时指定导师工厂专题培训集团、基地规定专题内容每月20日统一课件、时间工厂中心四级培训实施体系86双胞胎培训阶段观摩期培训入司培训技能培训干部培训认识阶段融入阶段成长阶段发展阶段87双胞胎培训特色：考试积分岗位职级年度总积分标准必修课专业选修课总经理级30分20分10分部长级30分20分10分经理主管级30分10分20
38、分员工级30分5分25分按职级积分标准：考试成绩积分与年终绩效考核的比例关系考试积分与参考人员的年终绩效挂钩，全年考试积分达到24分（含）的，视为考试合格；全年考试成绩积分未达到24分的，少一分扣1%的年终绩效；全年考试积分未达24分且排名最后3位的，扣罚年终绩效的50%；在线学习平台的学习时长时间可作为扣罚的参考依据；考试的积分与员工晋升、晋级挂钩，未完成年度必修课考试积分的，原则上不予晋升、晋级。88二、培训组织与跟进制定培训计划发培训通知培训前准备实施培训通知合格培训归档回收调查问卷培训考核分析评定培训小结复训通知参加培训阶段一 培训计划阶段二 培训准备阶段三 培训实施阶段四 培训总结8
39、9培训前3-7天准备确认学员通知学员通知提前7天以短信、邮件等形式通知。讲师确认讲师确认培训前3天确定讲师是否能按计划准时授课。后勤安排后勤安排提前3天安排好不住厂员工的住宿物料准备物料准备采购好培训所需培训物料准备培训设备培训准备901、调动课堂氛围：分组对抗为了保证培训质量，一般每组6-8人。与讲师沟通，根据学员回答问题，课堂表现等，随堂做好学员课堂表现记录，个人及团队加星。2、培训纪律维护：做好纪律宣贯，严抓严打考勤纪律宿舍纪律课堂、课外纪律考试纪律3、考试：严格考试纪律注意试卷的保密和严肃考场纪律。考试方式可选用试卷、实操、讨论总结等考试不合格的应采取处罚、补学补考等措施4、活力曲线评
40、出优秀团队，进行精神或物质奖励。评出优秀学员，进行精神或物质奖励培训实施与跟进91培训总结与评估评估对象评估内容结果应用培训项目预算完成率培训合格率培训参训率组织效果汇报培训结果通报讲师讲师授课效果讲师授课费统计讲师授课费讲师年度评优学员课堂表现考核成绩活力曲线学员学分记录奖励与处罚记录注意：1、培训结果要通报，让每个学员知道；2、要有活力曲线，优秀的奖励，不好的处罚，不合格的要补考；3、培训资料要整理，要归档；4、培训结果要应用：奖惩、学分、绩效、晋升等。92案例：培训结果应用对未按规定完成执证上岗的情况：对责任人进行通报罚款；对员工进行停职、停薪。对培训淘汰的员工进行处理：对责任人进行限时
41、处理；对员工进行转岗、辞退。93目录第一章、人力资源体系第二章、职务管理第三章、任职资格第四章、招聘面试第五章、培训管理第六章、离职管理94一、离职的概念辞 退自动离职辞 职开 除主动离职被动离职95离职的影响对组织的影响对离职员工的影响负面影响招募、训练成本的增加在原组织的薪酬及利益的丧失生产力下降工作转换时期的压力降低服务的品质找寻新工作的成本商机的流失家庭/社会网络的调整增加行政管理上的负担原有资源的流失降低员工的士气阻碍配偶的生涯发展正面影响淘汰替换表现不佳的员工获得较好的工作注入新的知识和技术减轻工作上的压力新的商机恢复对工作的热情节省人事成本发展自己的兴趣升迁渠道的畅通获得满意的工
42、作环境员工权责的增加帮助配偶的生涯发展96常见的几种导致员工离职的原因调查显示，员工离职时自认为：41%认为是晋升机会有限25%认为自己的业绩不被赏识15%认为薪酬是主要原因19%其他因素1.不满意目前的待遇2.不满意目前的领导 3.人际关系不好4.个人自主创业5.业绩达不到公司的要求6.工作错误导致重大损失7.发展空间不足8.身体健康问题9.不认可公司工作条件或文化氛围97员工辞职前常见的征兆常接听神秘电话，或不愿在同事面前接听电话近期常请半天或一天的短假与同事私下“话聊”增多，抱怨增多发言风格一改常规开始整理文件和私人物品不愿接手新项目或工作急于转手招聘网站最近发布或更新简历98员工有离职
43、征兆时，部门经理能做什么？思考：99案例：留人与退人1.为配合精员合岗，工厂将新分配来的大学生全部辞退，留下老员工；2.工厂机修工李某因犯重大事故被集团开除，厂长因人员不足和于心不忍让他延期离职。3.工厂厂长对发出抱怨的员工说：“干得了就干，干不了就滚！”100三、离职面谈技巧为什么要离职面谈？尽可能挽留骨干员工了解其离职根本原因，促进公司管理改善消除误解或缓解不满情绪，维护公司职场口碑离职面谈谈什么？（主要针对辞职人员）你离职的主要原因是什么？与咱门公司相比，别的公司最吸引你的是什么？（佐证第一问）你在别的公司将从事什么职位？为什么这么选择？（佐证第一问）公司本应该采取什么措施可以打消你的离
44、职念头？（佐证第一问）你最喜欢公司什么？你认为有哪些地方是需要我们改善的？你在离职手续办理工作中，需要我们协助做什么？101面谈与记录面谈与记录 先要准备足以下资料基本信息（特别是入职时间，工作经历与表现及家庭状况）直接上级对他的评价与面谈建议（必要时也可收集同事的评价）正式预约正式预约做足准备提前正式预约地点最好是私密性较好的独立办公区时间最好是下午一上班，不建议是临近下班时间建立信任探寻式提问，多听少说认真笔记填写离职面谈记录表，并知会相关人（总经理、直接上级，人力资源部经理）面谈操作流程1021.明亮：以事实为依据2.公正、公平和平等3.依据员工认可的公司规定4.有充分的依据5.圆滑：充
45、分考虑员工的面子6.了解和顺应被辞退员工的心理7.消除员工的心理对抗8.采用正当且恰当的手段来处理（如家访）9.坚硬：态度坚决10.做事有原则11.不推脱12.果断面对面谈原则与问题库103离职面谈记录104一、切忌恋人变仇人二、规避离职员工对企业的负面影响力三、重视离职档案管理四、离职面谈不是走过场五、员工离职仪式的重大意义六、保持离职员工的定期联系七、对因家庭原因、创业、发展空间离职的员工允许优先返聘关键员工离职的注意事项105正确看待员工离职业绩后10%人必须淘汰（活力曲线）员工离职是正常现象，但要反思其离职原因不要任何员工离职都去留，该留的留，不该留的不留1061、人物：提交离职申请的员工：小刘。（工厂会计，原社招大学生，已入司2年，工作能力还可以，没犯过大错。性格不是很外向，但去年参与过年会节目表演。最近感觉工作单调，前途迷茫，加上在外地上班想回家，于是提出辞职。上级领导财务组长：李经理。（老财务经理，业务经验丰富，发现小刘最近2个月情绪不高，但没有特别关注。）2、情景：李经理收到辞职申请，决定找小刘面谈，从通知面谈开始情景模拟：离职面谈107课程总结：学习完本课程，有哪些收获？回到岗位后，你将采取哪些人力资源措施？108谢 谢！