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1、1华为管理手册（5 版）质 量 运 营 管 理视 野 意 志 品 格 年 元 月1目目录录1华为华为“零缺陷零缺陷”质量管理体系质量管理体系是如何搭建的？是如何搭建的？.62华为华为“零缺陷零缺陷”的质量文化是如何形成的？的质量文化是如何形成的？.203 为什么说质量是一种习惯，质量就是符合要求？为什么说质量是一种习惯，质量就是符合要求？.333.1 做好自己的工作是对别人的爱.333.2 站在客户的角度衡量质量.353.3 工作是给人们创造美好的东西.363.4 主动工作才能获得新的突破.373.5 质量工作最核心的是“落实”.383.6 一切围绕业务开展工作.404华为质量华为质量运营运营
2、管理的着眼点管理的着眼点在哪里？在哪里？.415华为是如何履行华为是如何履行质量第一，交付第二、质量第一，交付第二、成本第三？成本第三？.475.1产品如人品：质量第一、交付第二、成本第三.475.2大志小行、知行合一、让持续改善成为习惯.485.3身边的英雄榜.485.4大处着眼，小处着手.495.5自动化背后的英雄不是机器，而是人的智慧.495.6以规则的确定性确保质量的稳定性.495.7 华为质量背后的故事（案例）.506华为华为各环节的质量管理各环节的质量管理是如何做的？是如何做的？.5827华为的质量回溯是如何操作的？华为的质量回溯是如何操作的？.618华为的大质量管理体系是怎样的？
3、华为的大质量管理体系是怎样的？.728.1 华为眼中的大质量管理体系.738.2质量是华为最重要的基础.758.3外部吸收，内部共享.768.4无生命管理才能生生不息.779华为的强大在于制造体系、测试体系？华为的强大在于制造体系、测试体系？.7810看华为手机质量是如何看华为手机质量是如何超越竞争对手超越竞争对手的？的？.10110.1以消费者为中心，所有的质量围绕消费者全场景智能体验战略来实施。.10210.2我们的目标是成为全球智能终端行业的领导者和王者。10310.3增长的重要基石是质量，这个质量不是狭义的产品质量，而是整个用户体验的质量.10410.4提升软件和云服务，是我们在高端市
4、场腾飞的关键.10410.5全流程环节要有“大质量”概念.10510.6安全隐私是我们生存的底线.10610.7华为关于质量的七点不同思考.10611 要做好要做好全面质量管理全面质量管理的的基础工作基础工作有哪些？有哪些？.11111.1 建立独立的品质体系，逐步实现全面质量管理.11211.2 采用各种奖励制度，建立广泛、准确的信息来源.11211.3开展全员质量活动，变少数专家的质量监控为大家的全3员监控.11311.4 提高对机械设备重要性的认识，大力改进品质设备.11412看华为是怎样高质量交付的？看华为是怎样高质量交付的？.11513为什么说为什么说质量是质量是华为人华为人的自尊心
5、？的自尊心？.12014为什么说最终的竞争是质量的竞争？为什么说最终的竞争是质量的竞争？.12714.1 最终的竞争是质量的竞争.12714.2首先要配置先进武器，学会使用先进武器，作战方式要适当地逐步变化.12814.3 支持战略预备队的建设.12915华为质量管理意识和管理体系是怎样的？华为质量管理意识和管理体系是怎样的？.13016华为的质量运营管理体系是怎么运作的？华为的质量运营管理体系是怎么运作的？.15916.1 华为以客户为中心的价值创造管理体系.16016.2 华为质量与运营部的职责示例.16216.3 分场景阐述华为的质量运营体系是如何运作的？.16617中国软件产业高质量发
6、展如何借鉴华为经验？中国软件产业高质量发展如何借鉴华为经验？.19418华为质量为什么好？看华为质量背后的故事华为质量为什么好？看华为质量背后的故事.20018.1 雄厚的技术能力.20118.2 大投入带来的保障.20418.3 远超业界的质量标准.20619 高复杂单板质量超越高复杂单板质量超越 6（案例）（案例）.209420一双白手套（案例）一双白手套（案例）.21621我和我和“白衣天使白衣天使”的不解之缘（案例）的不解之缘（案例）.22422华为质量管理体系华为质量管理体系.22923 华为徐直军谈华为的华为徐直军谈华为的“质量运营管理系统质量运营管理系统”.29623.1 业务流
7、：从客户到客户.29623.2 流程：对业务流的固化.29723.3 数据是流程中跑的信息，IT 是技术手段固化流程.30023.4 质量：符合要求.30223.5 运营：瞄准业务目标.30423.6 组织设计与流程的匹配.30723.7 责任人.30824 为什么很多公司有专门的质量部门，但产品质量依然一塌糊为什么很多公司有专门的质量部门，但产品质量依然一塌糊涂？涂？.31025 增长的底座增长的底座大质量大质量.32525.1 SPACEX 的成功：97.8%的成功率+1/10 的成本.32725.2 什么是质量？.33025.3 什么是大质量？.33325.4 质量组织应该怎么去设计？.
8、33425.5 从偶然到必然，如何保证质量？.33725.6 如何做质量测试？.33925.7 好的质量源自好的策划.341525.8 谁是质量的第一责任人？.34425.9 企业质量管理的三个阶段.34626 华为质量文化是如何形成的？华为质量文化是如何形成的？.34827 华为大质量管理体系的形成华为大质量管理体系的形成.36327.1 一棒子打醒.36327.2 师法日本，学习港台.36427.3 下血本，拜师 IBM，在流程与组织上，建立质量保证.36527.4 文化总动员，品格的成熟铸就质量的成熟.36827.5 标准化的牵引.37027.6 质量管理体现商业的本质：以客户为中心，闭
9、环管理 37127.7 华为的大质量观.37228 华为高管告诉你质量到底是什么？华为高管告诉你质量到底是什么？.37929 华为华为“1+2+3+4”特色质量文化建设！特色质量文化建设！.38930 从华为从华为“铁三角铁三角”看供应链质量管理看供应链质量管理.39461 1华为华为“零缺陷零缺陷”质量管理体系质量管理体系是如何搭建的？是如何搭建的？华为这一路走来成为行业的标杆，备受瞩目的国货之光。它的“零缺陷”质量管理体系是如何演进的呢？从流程管理，到标准量化，而后是质量文化和零缺陷管理，再到后来的以客户体验为导向的闭环，华为质量管理体系是跟随客户的发展而逐渐完善，在这一过程中还特别借鉴了
10、日本、德国的质量文化，与华为的实际相结合，建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。在华为消费者 BG 手机质量与运营部长 Mars 的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于 2000 年的一次质量大会。1.11.1起点：呆死料大会起点：呆死料大会华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。从 2000 年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大；7以客户为中心
11、的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。那时候，Mars 刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。就在这时候，任正非亲自主持召开了一次质量反思大会。”从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。而这个“奖品”则成为很长一段时间大
12、家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。但质量体系的建设，则是一个更漫长、曲折的过程。Mars 在近二十年华为的工作经历中，在不同的部门历练过，也经历了华为质量体系构建的全过程。81.21.2跟着客户成长起来的质量体系跟着客户成长起来的质量体系1.2.1第一阶段，基于流程来抓质量第一阶段，基于流程来抓质量2000 年的华为，将目标锁定在 IBM，要向 IBM 这家当时全球最大的 IT 企业学习管理。当年，IBM 公司帮助华为构建集成产品开发 IPD 流程和集成供应链 ISC 体系。那时，印度软件开始快速崛起，任正非认为软件的质量控制
13、必须要向印度学习。所以华为建立了印度研究所，将 CMM 软件能力成熟度模型引入华为。IPD+CMM 是华为质量管理体系建设的第一个阶段。IPD 和CMM 是全球通用的语言体系，这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期，全球通用的语言使得客户可以理解华为的质量体系，并可以接受华为的产品与服务。第一阶段帮助华为实现了基于流程来抓质量的过程。在生产过程中，由于人的不同会导致产品有很大的差异，而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。1.2.2第二个阶段，基于标准抓质量第二个阶段，基于标准抓质量随着华为的业务在欧洲大面积开展，新的问题出现了：欧洲国家多，运营商多，标准也多。9华为在为不同的运营商服
14、务时，需要仔细了解每一家的标准，再将标准信息反回到国内的设计、开发、生产制造环节。欧洲的客户认定供应商质量好不好，是有一套详细的量化指标，比如接入的速度是多少，稳定运行时间是多少，等等。在几年前，业界有新手机发布的时候，在不同的国家都要有不同的发布时间，原因在于每个国家用户的需求不同、政府监管要求不同、行业质量标准也不同，手机厂商就必须要针对不同国家做适配后再发布。经过多年的摸索，华为现在已经可以全球统一发布新款手机，而这完全基于这些年对于标准的摸索。这是华为质量体系建设的第二个阶段，在这个磨练的过程中，华为渐渐意识到标准对于质量管理的作用。随着欧洲业务成长起来的，是华为自己的一套“集大成的质
15、量标准“。在这个阶段，在流程基础上，强化了标准对于质量的要求，通过量化指标让产品得到客户的认可。1.2.3第三个阶段，基于文化抓质量第三个阶段，基于文化抓质量接下来，华为的开拓重点到了日本、韩国等市场，来自这些市场的客户的苛刻要求让华为对质量有了更深入的理解。在拓展欧美市场时，只要产品有一定的达标率就可以满足客户要求，就被定义为好产品。但是产品达标率到了日本就行不通，10在日本客户看来，即使是百分之一、千分之一的缺陷，只要有缺陷就有改进的空间。工匠精神，零缺陷，极致，这些词时时折磨着华为的员工。在流程和标准之外，质量还有更高的要求，这需要一个大的质量体系，更需要一个企业质量文化的建设。只有将质
16、量变成一种文化，深入到公司的每一个毛细血管，所有员工对质量有共同的认识，才可能向“零缺陷”推进。2007 年 4 月，华为公司 70 多名中高级管理者召开了质量高级研讨会，以克劳士比“质量四项基本原则”（质量的定义、质量系统、工作标准、质量衡量）为蓝本确立了华为的质量原则，这就是华为质量史上的“十一届三中全会”。会后，克劳士比的著作Quality Is Free（质量免费）在华为大卖，主管送下属，会议当礼品，这本冷门书居然在华为公司热得不行。这是华为质量体系的第三个阶段，从那个时候，开始引入克劳士比的零缺陷理论，做全员质量管理，构建质量文化，每一个人在工作的时候，都要做到没有瑕疵。客户的需求在
17、变，没有一套质量体系是可以一成不变的。111.2.4第四个阶段：基于客户体验的闭环质量管理体系第四个阶段：基于客户体验的闭环质量管理体系完成了流程、标准、文化的纬度建设，华为又遇到了新问题：如何让客户更满意。此时，卡诺的质量观成为华为学习的新方向。日本的卡诺博士（Noriaki Kano）定义了三个层次的用户需求：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求，他是第一个将满意与不满意标准引入质量管理领域的质量管理大师。基本型需求是顾客认为产品“必须有”的属性或功能，比如手机的通话功能，当其特性不充足时，顾客很不满意；当其特性充足时，客户无所谓满意不满意。期望型需求要求提供的产品或服务比较优秀，但并不是“
18、必须”的产品属性或服务行为，有些期望型需求连顾客都不太清楚，但是是他们希望得到的。兴奋型需求要求提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使顾客产生惊喜。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当产品提供了这类需求中的服务时，顾客就会对产品非常满意，从而提高顾客的忠诚度。围绕客户满意度，华为的质量建设进入第四个阶段：以客户为中心的闭环质量管理体系。12这就要求要基础质量零缺陷之外，要更加重视用户的体验。也正因为这个以客户为中心的闭环质量管理体系，使得华为在2016 年获得了“中国质量奖”。1.31.3华为大质量观：正向与逆向闭环体系华为大质量观：正向与逆向闭环体系从流程管理
19、，到标准量化，而后是质量文化和零缺陷管理，再到后来的以客户体验为导向的闭环，华为质量管理体系是跟随客户的发展而逐渐完善，在这一过程中还特别借鉴了日本、德国的质量文化，与华为的实际相结合，建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。华为有着复杂的业务线条，质量体系也相当复杂，由文化与机制两部分相辅相成并且互为支撑，很难用一张完整的架构图来说明华为的质量体系。用 Mars 的话说：质量不是独立的，是一种结果。要达成产品的质量，需要每一个人的工作质量去保证。如果只是一个独立的组织作为监管方去抓质量，肯定是抓不好的。在这样的体系内，每一个人对于最终的质量都有贡献。质量与业务不是两张皮，而是融
20、在产品开发、生产以及销售、服务的全过程中。“所以，华为的质量管理是融入在各个部门的工作流程中去开展的。”13在质量管理自身上，也需要创新的思想、工具、方法。华为花巨资建立了一套完整的流程管理体系，涵盖了从消费者洞察、技术洞察、技术规划、产品规划、技术与产品开发、验证测试、制造交付、上市销售、服务维护等各个领域，并且有专门的队伍在做持续优化和改进。华为 2010 年建立了一个特别的组织：客户满意与质量管理委员会（CSQC）。这个组织作为一个虚拟化的组织存在于公司的各个层级当中。在公司层面，由公司的轮值 CEO 亲任 CSQC的主任，而下面各个层级也都有相应的责任人。“这样，保证我们每一层级的组织
21、对质量都有深刻的理解，知道客户的诉求，把客户最关心的东西变成我们改进的动力。”这是一个按照公司管理层级而来的正向体系。在华为还有源于客户逆向管理质量的体系。比如运营商 BG，每年都会召开用户大会。在这个大会上，邀请全球 100 多个重要客户的 CXO 来到华为，用三天的时间、分不同主题进行研讨，研讨的目的就是请客户提意见，给华为梳理出一个需要改进的TOP 工作表单。然后华为基于这个 TOP 清单，每一条与一个客户结对，并在内部建立一个质量改进团队，针对性解决主要问题。第二年的大会召开时，第一件事就是汇报上一年的 TOP10 改进状况，并让客户投票。14这个逆向管理是基于华为的“大质量观”。华为
22、认为的质量不仅仅是大家普遍认识的耐用、不坏，而是一个大质量体系，包括基础质量和用户体验，不仅要把产品做好，还要持续不断地提升消费者的购买体验、使用体验、售后服务体验，把产品、零售、渠道、服务、端云协同等端到端每一个消费者能体验和感知的要素都做好。一个源于管理层级的正向体系，一个源于客户的逆向体系，如何实现闭环？各层级的 CSQC 必须要定期审视自己所管辖范围的客户满意度，当然包括产品质量本身，也包括各个环节的体验，并且找到客户最为关切的问题，来制定重点改进的项目，保证客户关切的问题能够快速得到解决。同时，还要针对客户回诉去举一反三，再不断改善质量管理体系，使得这一体系跟随客户的要求不断演进。在
23、全球，能以“零缺陷”为管理体系的企业并不多，而演进到以客户满意度为基础的大质量观的企业更是少见。克劳士比的“零缺陷”质量文化已经帮助华为在竞争中胜出，接下来能够让华为长远生存下去的是，如何以客户满意度为中心，持续改进的质量体系。15华为的价值观是以客户为中心，所以华为的质量观也与其他企业不同。“我们是从客户的角度看质量，所以满足客户需求的、用户期待的，都应该算做是质量，都是我们要持续改进的。”Mars 说。1.41.4零缺陷，第一次就把事情做对零缺陷，第一次就把事情做对零缺陷观念意味着质量是完完全全地符合要求，而不是浪费时间去算计某个瑕疵的可能危害能否容忍，其核心就是“第一次就把事情做对”，并
24、且是在所有环节上都要第一次就把事情做对。对于公司来讲，就是每一个层级都要把事情做对。华为认为这需要分层分解，全员参与：在公司层面需要有明确的目标牵引，在管理层要有明确的责任，在员工层面要有全体参与的意愿和能力。在公司的最高层，每年轮值 CEO 都会设定质量目标，实行目标牵引。轮值 CEO 设定目标的原则是：如果质量没有做到业界最好，那么就把目标设为业界最好，尽快改进；如果已经达到业界最好，那每年还要以不低于 20%的速度去改进。16华为 2001 年就引入盖洛普每年对客户进行调查，并对质量打分，这个分数成为第二年设定目标的基数。从管理层来讲，在不同的产品体系里每年都会对管理者做质量排名，排名靠
25、后的主管要问责。这一规划每年都坚定执行，促进后进的主管，让每个主管都尽最大的力量往前跑，让管理层真正起到带头作用。在员工层面，华为强调全员参与。全员参与有两个层面的问题要解决：一是意愿，二是能力。从意愿上，华为会设定考核目标，将质量作为员工考核的重要项目，同时也会设定很多奖项对质量方面表现突出的员工实施奖励；从能力上，公司引进很多先进的管理方式，员工都要经过必要的培训，为全体员工提供提高质量的方法和工具，以保证每一个人都有能力去参与。做到零缺陷，除了对内部的每一个环节做到可控，还要对全价值链进行管理。一个企业不能独立地做好质量。以手机为例，有几百个器件、上千种上层物料，需要依赖整个产业链的高质
26、量才能成就最终产品的高质量。17有一次华为的手机摄像头出现问题，反复测试后发现是摄像头的胶水质量有问题。摄像头企业是华为的供应商，胶水企业是摄像头企业的供应商。上游的上游出一点点小的问题，就会造成最后产品的问题，这就要求华为要把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量。在对供应链的管理上，华为有三点做法：第一是选择价值观一致的供应商，并用严格的管理对他们进行监控；第二是优质优价，绝不以价格为竞争唯一条件。对每一个供应商都会有评价体系，而且是合作全过程的评价。这个分数将决定其在下一次招标中能否进入。这个评分体系分为 ABCD 档，当评分在 D 档的时候，就直接清除出供应商资源池，不会
27、再被采用。第三是华为自身也要做巨大的投资，在整个产线上建立自动化的质量拦截，一共设定五层防护网：包括元器件规格认证，元器件原材料分析，元器件单件测试，模块组件测试，整机测试。华为在生产线上做了五个堤坝，一层一层进行拦截，即使某些供应商的器件出现漂移，华为也能尽早发现并拦截。181.51.5质量成败在于文化质量成败在于文化在华为人看来，创新要向美国企业学习，质量要向德国、日本的企业学习。在华为的大质量观形成过程中，与德国、日本企业的对标起到关键作用。德国的特点是以质量标准为基础，以信息化、自动化、智能化为手段，融入产品实现全过程，致力于建设不依赖于人的产品生产质量控制体系。德国强调质量标准，特别
28、关注规则、流程和管理体系的建设；德国有统一、齐备的行业标准，其发布行业标准约 90%被欧洲及其他国家作为范本或直接采用。德国的质量理论塑造了华为质量演进过程的前半段，是以流程、指标来严格规范的质量体系。再看日本，特点则是以精益生产理论为核心，减少浪费和提升效率，认为质量不好是一种浪费，是高成本，强调减少浪费（包括提升质量）、提升效率、降低成本。与德国的“标准为先，建设不依赖人的质量管理系统”不同的是，日本高度关注“人”的因素，把员工的作用发挥到极致，强调员工自主、主动、持续改进，调动全体员工融入日常工作的“改善”，强调纪律、执行，持续不断地改善整个价值流。这也帮助华为慢慢形成“零缺陷”质量文化
29、以及客户导向的质量闭环。19一个企业成为高质量的企业，华为认为根本是文化。工具、流程、方法、人员能力，是“术”；“道”是文化。任正非举过一个例子，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植形成了一整套完整的文化，这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品。任正非在外界很少公开露面，但在内部的讲话却是很多。在以客户为中心这一永远不变的主题之外，任正非讲的最多的就是“质量文化”。纵观全球质量管理科学的发展，大致可分为四个阶段：第一阶段是脱离生产的专职质检；第二阶段是基于数理统计的质量预测；第三阶段是基于系统工程的全面质量管理；第四阶段是“零缺陷”质量文化。如今，华为以客户体验为中心的质量体系
30、，或许会成为质量管理的第五个阶段。从第四个阶段开始，质量管理从制度层面进化到文化层面。质量的保证，不能依赖于制度和第三方的监管，这样的质量会因20人而异，也不可延续。而文化，即全员认同的质量文化，体现在每一个人的工作中。文化的形成是一个慢工程。近几十年的业界潮起潮落，不断有新的风口，但华为一直是一家很朴素的公司，提出了“脚踏实地，做挑战自我的长跑者”的口号。用任正非的说话，华为公司这只“乌龟”，没有别人跑得快，但坚持爬了 28 年，也爬到行业世界领先。任正非知道竞争会对慢跑型公司带来短期的冲击，但他要求公司上下一定不能有太大变化。比如，消费者行业变化大，将来也可能会碰到一些问题，所以华为一再强
31、调终端要有战略耐性，要耐得住寂寞，扎扎实实把质量做好。“文化的变革才是管理变革的根本。大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成华为的质量文化。”华为消费者 BG 手机质量与运营部长 Mars在接受记者采访时说。具体总结华为的质量文化，就是将“一次把事情做对”和“持续改进”有机结合起来，在“一次把事情做对”的基础上“持续改进”。“不断反思，不断构建我们的体系，坚持不放过问题的意识，文化是根本的。”Mars 总结道。2 2华为华为“零缺陷零缺陷”的质量文化是如何形成的？的质量文化是如何形成的？21电视剧大宅门里有个桥段，白敬业在制药时故意减少两味药，节省了几千两银
32、子，被白景琦发现后召集开了全体同行和员工大会，一把火烧了价值七万两银子的成品药，并令白敬业大声朗读祖训“修合无人见，存心有天知”。这条祖训的核心是相信神明心存敬畏，这是百草堂的质量之道，也是所有传统作坊的质量秘密，生产者的自觉性是根本，产品质量完全取决于生产者的经验和操守。2.12.1第一阶段第一阶段-脱离生产的专职质检脱离生产的专职质检工业革命后，蒸汽机和机械的大量应用使得生产效率大为提高，传统作坊被流水线所取代，质量监控再依靠个把人就不行了，而培养一大批经验和操守都一流的白景琦式的员工是不现实的。经验好积累，操守难保证，不是所有人像白景琦那样，会因微小的质量缺陷而甘心将大量成品付之一炬，大
33、多数都会选择折中甚至苟且的方法，毕竟在商言商利字为重，跟利益比较起来，道德的约束是苍白无力的。作坊生产的特点是生产者和质量管理者为同一人，产品质量只在他的一念之间，这当然不适用于机械化大规模生产模式。20世纪初，被誉为“科学管理之父”的美国工程师泰勒提出了质检分离的主张，设置专职的质量检验人员，专门对成品和半成品进行筛选，以防止不合格产品进入下一道工序或出厂。22专职质检员的利益不会因废品而受损，反而会因分检出它们而受益，这种利益的反向设定是关键，专职质检员模式在 20 世纪 30 年代后达到高峰。但是，专职质检员模式仅仅局限于事后检验，不能预防废品的出现，因此并不能减少因废品而造成的损失。2
34、.22.2第二阶段第二阶段-基于数理统计的质量预测基于数理统计的质量预测军队招兵前要备好军装，往往一备就是几十万套，但在发放的后期会发生断码现象，合体的军装没有了，不合体军装却大量滞留，虽然质量本身没问题，但不合体的就是废品。要来当兵的人有高有矮，中等身材的人数肯定最多，这是谁都知道的常识，但何种身高究竟占多大比例？这谁又能知道呢？美国贝尔实验室的休哈特知道，他认为人的身高和胖瘦是遵从正态分布的，因此他建议军装按十种规格的尺寸进行制作，身高约为 175cm 的人数最多，然后向两端按正态分布的规律依次递减，具体比例按照随机抽样的统计分析得出。美国国防部采纳了休哈特的建议，结果证明他是对的，按他建
35、议制成的军装很符合士兵身材的需要，再未出现不合体军装大量滞留的情况。23休哈特又将这种数理统计的原理运用到质量管理中来，他认为质量管理不仅要搞事后检验，而且要提前进行数学分析，并首创了基于数理统计分析的质量控制图。把“预防”加入到质量控制中，从此质量管理形成了一门独立的学科。休哈特出版了世界上第一部质量管理科学专著工业产品质量经济控制，核心思想就是用数理统计的方法来解决大规模产品质量管理的问题，基本方法有三个，分别是质量控制图、抽样检验和小样本统计学。二战期间，美国大量民办公司改为生产军需品，当时最严重的问题是：由于事先无法预防废品产生，武器质量难以保证，欧洲战场上接连发生炮弹炸膛事件，造成了
36、人员的大量伤亡。美国政府把休哈特等质量管理专家组织起来，基于数理统计方法制定了战时质量管理标准，并在全国各地宣讲，并由国防部强制推行，很快就解决了武器装备的质量问题，使得美军装备的质量长期世界领先，直到今天。2.32.3第三阶段第三阶段-基于系统工程的全面质量管理基于系统工程的全面质量管理日本商品质量好是公认的，中国人跨海购买电饭锅和马桶盖引发热议，但在二战之前却完全不是这样，当时的日本制造简直就是“假冒伪劣”的代名词。24不仅图中的这些工业品，食品甚至动画片人物都是全面仿制欧美，而品质又跟不上原版，抄袭是抄不出质量来的。二战过后，掌管日本的麦克阿瑟将军邀请了戴明博士来日本抓生产质量，为什么邀
37、请他呢？因为他曾与休哈特一起在美国民间企业推行基于数理统计的产品质量管理方法，其工作成效卓著，得到了美国国防部的高度认同。戴明博士经过调研，意识到在日本仅靠推广具体的质量管理方法是远远不够的，需要改变的是日本国民对质量的认识，为此戴明博士自 1950 年开始在日本指导了 40 年，彻底改变了日本国民的质量思维，带动了全日本企业的质量管理，使日本率先进入到全面质量管理（TQM）的阶段，甚至帮助日本成为了盛产质量大师的国家。戴明博士把质量管理上升到系统工程的高度，举个例子，劣质灯泡组成的并联电路会比优质灯泡组成的串联电路更可靠，这源于不同的系统结构。戴明博士认为产品可靠性本身就是一项系统工程。戴明
38、博士在日本把源于美国的质量管理科学发扬光大，跨入到基于系统工程的全面质量管理的新阶段，帮助日本彻底摘掉了假冒伪劣的帽子。日本人为了表达感激和敬意，设立了戴明奖-25一个刻着戴明博士侧像的奖牌，这个奖项现已成为全世界最著名的三大质量奖之一。2.42.4第四阶段第四阶段-“零缺陷零缺陷”质量文化质量文化日本人有个特点，他们很擅长学习外来的先进文化，这在引进质量管理科学的过程中表现的很突出。他们把戴明博士奉为了质量教父，全面彻底地学习他的质量理论和方法，并在实践中贯彻实施，终于成就了日本的质量强国。理论和方法再先进，也得靠执行人思想上的高度认同才能发挥作用，设立规章制度容易，而改变人的思想很难。戴明
39、博士在日本获得巨大成功后，希望在美国企业中也推广这些方法，没料到却处处遭受冷遇，他不得不感叹：文化的变革才是管理变革的根本。随着火箭、人造卫星、宇宙飞船等复杂精密产品的出现，出现了新的质量情况，即使每一个部件都达到了 99.99%的完好率，但由于一个产品有几十万个部件，有一个失效就可能导致产品的整体失败，所以产品的可靠性并不高。美国马丁公司是国防部认可的专门生产导弹和战斗机的军工企业，当时负责研制潘兴导弹，可总是出现故障。几乎所有的人都不以为然，觉得导弹的部件实在是太多了，结构又非常复杂，出错当然是难免的。26在又一次的导弹发射失败后，主持发射的将军暴怒了，对于公司质量部经理克劳斯比咆哮“一群
40、废物！你们就拿不出没有缺陷的东西来吗！”克劳斯比被触动了，出于强烈的职业责任感，他提出了“零缺陷（Zero Defects）”的观念和具体计划，不再满足于 99.99%甚至更高的完好率，他要求的是 100%，虽然这在数值上只有极微小的差别，但却是质的飞跃。零缺陷观念意味着质量是完完全全地符合要求，而不是去浪费时间去算计某个瑕疵的可能危害能否容忍，其核心就是“第一次就把事情做对”。这种超高的质量要求当然是很难做到的，仅靠规章制度是远远不够的，必须得在企业推行“零缺陷”质量文化。2.52.5华为的质量之路华为的质量之路2016 年 3 月 29 日，中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”颁奖仪式
41、在人民大会堂举行，华为公司获得了该奖项制造领域第一名的殊荣。中国大陆的产品质量总体较弱，假冒伪劣盛行，有点像被戴明博士改造之前的日本，而华为却一支独秀，甚至成为了世界级的产品质量标杆，这其中有什么秘密呢？27在焦点访谈的中国质量奖节目中，华为人介绍了他们严把质量关的案例，1.7 万台新手机在高速公路上的被起火轮胎烘烤，虽然外观、功能、性能都没有任何问题，但两年后却可能发生故障，于是就全部销毁了。这个案例并不好，这宣传的是公司领导为了质量而不惜蒙受重大损失的高尚情怀，其实这个举动其它公司也能做到，当年的白景琦就是这样做的。实际上，华为的逻辑与白景琦非常不同，不是宁愿蒙受重大损失，而是不愿蒙受更大
42、损失。为什么这样说呢？与白景琦的道德自律不同，华为销毁隐患手机的举动，依据的是其坚持多年的“零缺陷”质量原则，根据这个原则，若对已查明的质量瑕疵采取姑且的态度，将来会蒙受更大的损失。简单地说，华为销毁隐患手机是出自成本考虑和长远利益的理性选择。把产品的质量托付给经营者的道德自律，这是不可延续的做法，换个人很可能就垮了，真正可靠的是基于现代管理科学理论的质量规则，和全员认同的“零缺陷”质量文化。华为手机质量主管马兵的工作职责就是严守“零缺陷”标准和倡导“零缺陷”质量文化，“零缺陷”质量文化早已不是质量主管的个人主张，而是华为的整体意志。28“零缺陷”质量文化的建立，绝不是老板做个动员搞个宣布就可
43、以的，它需要坚实的质量体系基础，华为为建立这个基础付出了多年的艰辛努力。华为的质量体系是 1998 从软件质量起步的，当时推广的是 CMM 标准，公司对此非常重视，要求各研发部都派人集中脱产学习，甚至成为了新员工入职培训的必修课。2000 年后当 CMM 标准的应用逐渐广泛时，华为又从 IBM公司学习引进了 IPD，更令人叫绝的是，华为人经过艰苦的研究攻关，居然打通了两种标准的壁垒，形成了分别施效于不同层面的创新性集成化质量标准体系。2004 年，深圳市仿效美国的波多里奇质量奖（世界三大质量奖之一），设立了首届深圳市长质量奖，评估专家团找上门去，动员华为一定要参加评选，因为专家们认为，如果华为
44、不参评，那这个奖就没有说服力了。后来，华为无可争议被评为首届深圳市长质量奖。获奖后华为的质量管理又进入到质量回溯的新阶段，发布了质量回溯 1 号令、2 号令、3 号令这类似于国外的 FRACAS，只是针对性和实效性更强。2007 年 4 月，华为公司 70 多名中高级管理者召开了质量高级研讨会，以克劳斯比“质量四项基本原则”为蓝本确立了华为29的质量原则，这就是华为质量史上的十一届三中全会。会议后，克劳斯比的著作Quality Is Free（质量免费）在华为大卖，主管送下属，会议当礼品，这本冷门书居然在华为公司热得不行。克劳斯比的“零缺陷”质量文化已经在华为实践近 10 年了，成效卓越有目共
45、睹，但这当然不是质量管理科学的终结。我与华为质量管理者交流时，发现他们对“质量”的理解不再是速度快、待机长、更耐用这样的产品客观指标，上升到“用户满意”这样的用户主观感受，这是对落脚点在产品本身的质量管理理论的新超越。现在，他们又找到了质量工作的新核心：质量就是以客户满意为中心，以持续改进为根本。2.62.6任正非的任正非的“质量文化质量文化”华为的巨大成功引起了业界的关注，低调的任正非也被媒体当作 IT 教父，他的只言片语都会被拿来解读，流传出来的内部讲话更是被作为经典去研究学习。那他近期讲话的重点是什么呢？他近期强调最多的就是“质量文化”。什么是质量文化？质量文化是指企业在生产经营活动中所
46、形成的，以质量价值观为核心的质量意识、质量道德、质量行为、质量规范、以及企业所提供的产品和服务质量的总和。科技媒体对此有过一些分析解读，但我发现他们的心态其实就是追星，并没有对质量文化这个问题进行过专门研究。实际上，30“质量文化”这个概念并不是任正非的创造，而是质量大师克罗斯比和石川磬教授（著有质量管理入门）提出来的。具有创新性质量理论体系和方法集的人，才能被称为质量大师，休哈特、戴明、朱兰、克劳斯比、田口、石川磬等人是世界公认的质量大师。按此标准，中国就没有质量大师，任正非也算不上。但是，任正非却是这些质量大师的杰出学生，他学习领悟了最先进的质量理论，并将之全面地运用到华为的生产过程中，然
47、后取得了丰硕的成果。任正非几乎所有的讲话我都学习过，但我发现他并没有什么原创性的概念，恐怕很多人不同意这个观点，因为任正非的观点是公认的新颖独特啊。其实，任正非众多独特观点都是那些质量大师的理论在企业生产经营中的应用要点，属于理论联系实际的应用创新，任正非不是质量大师，而是质量理论的实践大师。任正非一直在学习质量大师的理论，而媒体却只拿他的语录来膜拜，却不去学习他所学习的质量理论，这就偏离了方向，而且渐行渐远。所以我称之媒体的宣传报道是追星，任正非的水平是多么多么地高啊，却不去报道他是克罗斯比质量理论的坚定实践者，而追星式的报道对其它企业没有指导和借鉴作用。最新的质量理论就摆在明处，任正非这个
48、老人都能学习和应用，为什么其它企业就学不到手呢？其实这是一项极为困难的31事，质量大师戴明在日本大获成功后，在美国企业推广他的质量管理方法却困难重重。质量大师休哈特的方法在二战前只被十家企业采用，后来因为战备需要，在国防部的强力推动下才得以实施。为什么会这么难？因为新的质量理论总是要打破以往的组织结构，而多数企业是难以承受的，企业文化没到相应层次的话，如果硬上就可能崩盘。“第一次就把事情做对”是质量大师克劳斯比“零缺陷”理念的核心，是其著作质量免费的中心思想。他认为对瑕疵的容忍会造成后期巨大的投入，而零缺陷主张才会带来最低的成本，甚至是免费的。这个主张被华为贯彻落实了，具体的体现就是华为拒绝重
49、奖“救火员”。在生产线上遇到故障，有个员工跳出来解决了问题，这样的员工当然要重奖啊，而华为认为这种情况不可接受，因为这说明设计有缺陷而未被察觉，即使解决了这个具体故障，还可能有其它故障发生的可能性，所以要推倒重来。推倒重来不是为了作秀，而是作为降低成本的理性选择，这样思考的企业极为罕见，在国内我没有见到第二家。2.72.7感想感想32国内的 IT 企业很会宣传造势，不大点成绩就能吹得很玄乎，而华为的宣传一直是个软肋。我经常说华为的技术实力国际一流，但宣传能力国内二流。近日华为荣获中国质量奖制造领域第一名，这是国内最顶级的质量荣誉，如果换做其它公司早不知道吹到哪里去了，但华为的宣传很不给力，如果
50、不是看这篇文章，可能你都不知道有这件事。有媒体约稿请我写写华为获奖的事，如果仅仅是吹捧华为手机的质量如何如何高，领导是如何如何重视质量，这样的文章毫无意义。再三思考，我决定写质量管理科学的发展史，把发展史说清楚了，华为质量的秘密也就揭开了。总结一下，质量管理科学的发展可分为四个阶段，第一阶段是脱离生产的专职质检，第二阶段是基于数理统计的质量预测，第三阶段是基于系统工程的全面质量管理，第四阶段是“零缺陷”质量文化。国内 IT 企业的质量管理水平多数处于第一和第二阶段，极少数正在步入到第三阶段，而华为是唯一一家已经进入到第四阶段的国内企业。中国现在还是个质量弱国，外国人夸中国时会感叹中国速度、中国