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1、1华为管理手册（5 版）产 品 开 发 管 理视 野 意 志 品 格 年 元 月1目目录录1华为产品开发的背景华为产品开发的背景.22归一化归一化.73专题分析专题分析.114器件造型器件造型.155白板讲解白板讲解.206问题攻关问题攻关.257开会开会.338兄弟文化兄弟文化.419测试测试.4610AV 分类与硬件的知识管理分类与硬件的知识管理.5811绩效管理绩效管理.6612Sourcing.7913立项立项.9014新员工培训新员工培训.9815FMEA 分析分析.11416如果初创公司生搬华为流程，死定了！如果初创公司生搬华为流程，死定了！.12217组织氛围组织氛围.13218
2、质量回溯质量回溯.13919需求跟踪需求跟踪.15020信息安全信息安全.158221面试面试.16322IPD 流程与硬件开发节点对应关系流程与硬件开发节点对应关系华为内部未必找到华为内部未必找到这么清晰的表述这么清晰的表述.17623原理图检视原理图检视.17724再谈归一化再谈归一化.18625问题跟踪问题跟踪.19426降额设计降额设计.20427HALT 试验试验一种会让设计师头疼的可靠性试验一种会让设计师头疼的可靠性试验.21228HASS 试验试验质量是研发的自尊心质量是研发的自尊心，HASS 是自尊心卫士是自尊心卫士.22529 可生产性设计可生产性设计.23330 可靠性是设
3、计出来的可靠性是设计出来的.25231 项目经理需要项目经理需要 get 什么？什么？.27432 像华为一样，用流程解放管理像华为一样，用流程解放管理.28333 流程管理，其实也是一种项目管理流程管理，其实也是一种项目管理.29134 如何防止项目计划拖延如何防止项目计划拖延.30135 元器件失效分析方法元器件失效分析方法.31236 研发要思考现场交付的困难研发要思考现场交付的困难.3233737 由由 华为红包助手华为红包助手 谈以客户为中心谈以客户为中心.33038 方案设计阶段的准备工作方案设计阶段的准备工作.33731华为产品开发的背景华为产品开发的背景曾经 2007 年，刚工
4、作 2 年的时候去一家小公司去面试。当时考题，我感觉我做得很好，面试的时候，对方对我也很认可。但是他当时说：“我需要招一个，在大公司待过的，最好知道硬件开发流程和规范的。虽然你题答得不错，但是我们需要一个有丰富经验的，最好在华为待过的。”当时，我就在想“华为的规范和流程是啥样的”，就一直想去看看。之前对华为的面试一直都不是很感兴趣。之后，就很想有机会去华为看看。2008 到了华为。1.11.1 文档，评审，设计文档，评审，设计当时刚入职时，三个人做一个电路板。虽然电路复杂一些，还是有一些人力过剩的。所以，我就被安排去写一个 PCI 转UART 的逻辑。我当时是新员工，也急于表现自己，利用周末的
5、时间，估计用了一周的时间，就写完代码，开始仿真了。我以为我的导师兼主管会表扬一下，结果没有，他说：“你为什么没有召集大家讨论？然后再写方案，评审？然后再动手写代码？”我当时是没有理解的，觉得我一个人就搞定的事情，为啥要这样劳师动众？现在反思：4第一、从主管的角度，不知道新员工的个人能力，你能把做的事情讲清楚了，他才放心。第二、从公司的角度，有一套流程来保证项目的交付，则不再太依赖某个人的个人能力，任何一个人的离职，都不会影响项目的交付。这也是华为最了不起的地方，把复杂的项目拆得非常细碎，这样不需要特别牛的人来交付项目。这是为什么华为的工程师的收入是思科的 N 分之一。第三、从效果角度，毕竟一个
6、人的想法是有限的，把想法文档化的过程，就是整理思路的过程；讨论的过程，就是收集你自己没有想到的过程。正式的评审，是大家达成意见的过程。提前讨论，让相关的人都参与到你的设计中，总比你设计完了，被别人指出一个致命的问题要强得多。就是因为华为把一项工作拆散了，所以沟通，文档，评审，讨论，变得非常重要。这个工作模式的缺点，也是显而易见，沟通成本高，工作效率低。51.21.2 华为的硬件领域的人员构成华为的硬件领域的人员构成在华为内部，人员角色非常多。硬件的人是对产品开发端到端负责的。做单板硬件工程师，可以涉猎最多的领域，同时也是工作内容最杂，接触人最多，扯皮的最多的工种。但是也因为有人专门负责画 PC
7、B、EMC、电源、逻辑，原本硬件工程师应该做的领域。那么硬件工程师就武功尽废，变成“连连线”。6其实不然，正是由于每个人都是一个小的领域，没有人统领，所以一个好的硬件经理的作用非常重要，是贯穿所有领域和全部流程的关键角色。正如原来华为内部论坛上有一个人比喻的，硬件工程师更像是处理器里面的“Cache”，是所有环节的中转站。大公司把人的分工分的这么细，也是防止某一拨掌握了太多公司的核心技术，出去单搞了。1.31.3 华为的流程华为的流程其实华为的流程，很多人都知道 IPD 流程是从 IBM 来的，同时华为也去咨询过爱立信，爱立信的硬件开发，完全没有流程一说。我个人理解：IPD 流程已经在华为变种
8、，结合了中国人的特点，华为的企业特点进行了变通和优化。如果华为僵硬的套用IBM 的这套流程，也必定不会这么成功。那么概括一下华为的硬件开发流程：需求分析总体设计专题分析详细设计逻辑详设原理图PCB检视粘合逻辑投板生产试制回板调试单元测试专业实验系统联调小批量试制硬件稳定维护。7流程的根本在于，这个环节做好了，再进入下一个环节。所有的环节其实跟其他公司并没有太大的区别，只不过严格把握了进入下一个环节的考核条件。令硬件工程师最纠结的是“没有个节点跟投板对应”。华为支撑 IPD 流程的系统是 PDM（又名爬的慢）PDM 的 中 文 名 称 为 产 品 数 据 管 理（ProductDataManag
9、ement）。PDM 是一门用来管理所有与产品相关信息（包括零件信息、配置、文档、CAD 文件、结构、权限信息等）和所有与产品相关过程（包括过程定义和管理）的技术。华为所有的器件资料，产品部件，工具，文档，原理图，PCB，逻辑代码等都存在这个系统上。但是系统过于庞杂，其实比较难使用，跟服务器归档、SVN归档、也容易搞混淆。2归一化归一化有朋友感慨，说他感受到了“精细化流程管理，让每个人都是螺丝钉”；也有前同事感慨“团队开发是战无不胜的”；也有朋友说“信息安全啊”。82.12.1 器件归一化器件归一化硬件工程师一般都能够理解，在一个板子上面的，尽可能的选择成本更低的器件，选择更少种类的器件，便于
10、集中采购，同时也便于加工。但是其他公司可能没有对器件归一化的工作做得那么细致和严格。第一，由于华为整个公司使用的器件种类非常多，所以如果减小一个器件编码，带来的收益是十万人民币到几百万，而其他公司可能达不到这个高的收益。所以如果能减少一个编码，宁愿选择可能成本更高的器件。但是这个也需要按照每年的器件直接成本收益*器件发货数量，与编码成本+加工成本差异，进行对比的。不过器件归一化之后，器件的价格又可以跟供应商重新谈价格，这个收益是迭代的。所以，有时即使是成本占优，也会倾向于器件归一化的结论。例如，逐步去除了 5%精度的电阻，归一化到 1%。第二，器件归一化，都是需要进行专题分析的。因为也有工程师
11、为了归一化，对电路原理没有充分分析，导致的归一化带来“问题引入”。所以，当时我的部门有一个表格，“器件归一化分析.xls”的 excel 表格，把每个器件，原来选型，归一化的选型，更改的原因，都做好记录和原因分析。一是让每个做归一化的员工都充分考虑分析，二是问题都有记录，便于评审，三是出了问题，好打板子。92.22.2 单板归一化单板归一化除了器件归一化，更高一个层次的归一化，就是单板归一化。（单板这个概念，我稍微澄清一下，我刚到华为的时候，也觉得这个词很奇怪。因为通信设备，都是机框，背板，加各个功能模块的电路板，各个功能模块的电路就叫做“单板”，硬件工程师，一般也叫做“单板硬件”）单板归一化
12、带来的好处，首先是电路的种类少，电路种类少的好处有两个：一是生产成本降低，二是硬件维护成本降低，三是软件开发和维护的成本降低。第一、单板归一化的先决条件首先是处理器归一化。其实，华为有的产品这点做得不好，X86、MIPS、ARM、PPC 全部都用个遍，所以一个硬件平台，需要配备各种软件人员，操作系统搞 N 套，VxWorks 和 Linux，BIOS 各种配套。第二、单板的归一化，要注意产品的衍生。第一个版本的机框上的单板所实现的功能，如果后续的产品可以使用，应该直接可以用，不需要再开发。如果不注意这点，第一个版本的单板，到第二版本时，发现不能相互借用。反过来，再修改第一个版本的电路板，来适应
13、新版本。有时问题更糟糕，就是完全不能兼容，只好重新开发。单板的规划显得非常重要。10第三、单板归一化时，虽然电路部分兼容了，但是结构件不兼容。对于市场人员的配置来说，仍然是两种配置。一样是失败的。2.32.3 平台归一化平台归一化那么如果发现不同的硬件平台的架构雷同，功能类似。那么机框也可以归一化。只需要制作不同的电路功能模块，就可以实现不同的功能需求。但是不同的硬件形态都是有他存在的意义的，如果强行归一，市场未必会接受这种事情的发生。例如用一个运营商的平台去归一一个企业应用或者家庭应用的产品，可能就未必能够成功。2.42.4 网络架构归一化网络架构归一化这个说法是我自己想的，早在 08 年的
14、时候，华为就在讨论“云管端战略”了，当时不是很理解。当我们一个运营商平台部门，跟“服务器”的部门合并的时候，似乎理解了点什么。当 X86 处理器足够强大的时候，所有的运算，不管是否性价比最高，都送到云端进行处理，那么所有中间的存储和计算都显得不重要了。那么整个网络的结构，就是终端+管道+云存储和云计算。11既然计算和存储设备都是一样的，那作为运算和存储的设备，也就不需要那么多样化了。这时网络存储设备和服务器就显得尤为重要。这也是华为成立 IT 产品线，做重点战略投资的重要原因。所以现在也就不需要那么多网络节点和网络平台了，只需要超强的处理和存储能力和宽广的通道，多样的终端。3专题分析专题分析早
15、期，我大中华自研的潜艇，都是海蓝色的，跟军舰一样颜色“蓝灰色”。后来我大海军去参观前苏联的军事演习，发现俄国人的潜艇不是蓝色的，是黑色的。于是回来大讨论，为啥俄国人的潜艇是黑色的。猜想：一定是黑色在夜里面不容易被发现，所以油漆成黑色的。于是全国油漆大运动。后来才知道，原来12俄国人的黑色不是油漆，是黑色的橡胶，消声瓦。于是我们也贴橡胶，可是我们贴了橡胶之后就潜艇跑不动了，因为我们的潜艇的动力不如别人。为什么在这里说这个照葫芦画瓢失败的故事呢？我觉得很多硬件工程师有个误区，觉得自己的核心竞争力在于会使用几个软件（cadence、Protel），画画原理图，画画 PCB。我早期的一份工作就这样，最
16、大的本事就是照葫芦画瓢，抄 Demo 板，抄以前成熟的电路，如果碰到了新的电路设计，一般是按照参考电路先画出电路，再通过调试，去尝试，碰到问题，再去解决问题。那么我现在的观念是，硬件工程师最值钱的地方在于懂硬件原理，懂得电路分析，模电数电原理，电磁场理论，而不是会使用画图软件。那么华为是怎样做电路设计的呢？为什么会有专题分析的说法呢？为什么电路设计的时候要做专题分析？第一、例行的，每个电路一般都会做几个必选的专题：电源、时钟、小系统；把每个管脚怎么用，怎么接，对接的管脚的电平是否满足要求，都需要文档化，分析清楚。在选用新器件的话，对应硬件工程师的工作量还是比较大的。但是如果是其他公司，直接按照
17、推荐电路设计就完事了。电源专题，需要分析电源需求，每种电源的电压范围，电流需求，动态响应，上电时序；13时钟专题，针对每个时钟的输入的电平标准，频率，抖动等参数，时钟时序，并按照各种时钟解决方案进行优化；第二、当电路设计过程中，碰到一些新的问题，之前团队中没有接触过的问题，或者认为是重点，难点的内容，会专门做这个问题点的专题分析：例如我们做过的一些双 BIOS 启动，摄像头的红外 LED 的驱动，主备倒换啊，之类的，就会把一个问题点分析透，然后再动手做画原理图。第三、在开发硬件的时候，Demo 只是作为参考，每一个依据都是来自于 datasheet，除了看芯片的数据手册之外，还要仔细查看数据手
18、册的勘误表 errata，核对 datasheet 与 Demo 的差异点，如果器件有 checklist还得核对 checklist。曾经开发 AMD的时候，datasheet、Demo、checklist，三个文档对不上的情况也出现过，一个比较难发现的问题，后来查看了 Errata，发现是厂家芯片升级了，修正了 bug，而我们还在采购老版本的芯片。第四、由于项目本身有交付时间要求，那么在有限时间内其实不可能做到每个问题点都做得深入透彻。那么问题来了：是怎么做到的呢？首先，每个项目都有问题跟踪表，而硬件团队由于事情非常杂，所以把这个表要用的非常好，不然丢东拉西很正常。我曾经把这个表应用到家里
19、装修。这个表的原理很简单，就是记录，问题内容，责任人，完成状态，完成时间。14但是只要你坚持用，你会发现，你问题不会跟踪丢，做事情会比较有条理，而且会有成就感。用了这个表以后，发现问题之后，先记录下来，即使现在不解决，那么也会识别他要不要解决，什么时候解决。其次，问题分优先级，任何项目都是带着风险前进的，那么识别出高风险的问题，优先解决高风险的问题，带着低风险的问题继续走。这也是华为电路设计中“0 欧姆”电阻用的比较多的一个原因，识别出风险之后，又分析不清楚，或者来不及分析，只好做兼容设计。这里不得不感慨一句，在你的设计过程中，你马虎对待，没有分析清楚的问题，最后一定会暴露出来。所以，在“菊花
20、厂”做硬件工程师，“专题分析”是设计硬件最核心的工作，而不是画原理图。通过这个方法，用 12 个月做电路分析，而用 12 周时间画原理图，取代了，画图，调试，改版，再调试，再改版的形式。多快好省，是不可能同时实现的，那么硬件工程师有责任进行很好的折衷和权衡。154器件造型器件造型4.14.1 关于关于“器件选型规范器件选型规范”在我进入华为的时候，当时整个公司都在“规范”运动，什么都写规范，人人都写规范，什么任职、绩效、技术等级都看规范。（大公司用 KPI 来引导，容易搞成“运动”）。所以当时，按照器件种类，很多人写了各种器件选型规范。当时，原理图评审的时候，听得最多的就是“规范就是这样写的”
21、，这里面有一些问题：1、写规范的人不一定水平高，或者写得不细致，如果出现错误那就更是害人了。2、规范有时抑制了开发人的思维，什么都按照规范来，不一定适合实际的设计场景；例如我需要低成本设计，但是规范强调的是高质量，就不一定适用。3、有了规范之后，也会导致部分开发人员不思考，例如晶振要求在 50MHz 以上，放 pF 级的电容进行电源滤波，而低于50MHz 的不用。大家都不想为什么，自然也不知道为什么；再例如网口变压器防护，室内室外，按照各种 EMC 标准的设计要求，直接照着画就可以；但是很少有人想为什么，也不知道测试的结果怎样，等实际碰到困难时就抓瞎了。的确在有的时候提高16了工作效率和产品质
22、量，但是工具也发达，人也就越退化，这是必然。4、有些器件的选型，不适合写规范，因为器件发展太快，有可能等你规范写好，器件都淘汰了。例如：在 X86 处理器进入通信领域了之后，处理器选型规范就显得多余。规范确实能带来好处。但是，并不是所有工作都适合用规范来约束。硬件工程师要能跳出“参考电路”、跳出“规范”，从原理思考问题和设计。当然规范还是非常有用的一个手段，是大量的理论分析+经验积累+实践数据的精华。我觉得当时我看得最多的规范，是 器件选型的降额规范，这是基于大量试验，实际案例，总结出来的器件选型的时候，需要考虑的内容。例如：规定选用铝电解电容的时候，需要考虑稳态的工作电压低于额定耐压 90%
23、；而钽电容，稳态的降额要求在 50%；而陶瓷电容，稳态的降额要求在 85%；因为这里考虑了一些器件的实效模式、最恶劣环境（高温、低温、最大功耗），稳态功率和瞬态功率的差异等等因素。174.24.2 器件选型需要考虑的因素器件选型需要考虑的因素在华为的 PDM 系统上，器件都有一个优选等级“优选”“非优选”“禁选”“终端专用”等几个等级。工程师可以根据这个优选等级来直观的感受到器件是否优选。那么器件的优选等级，是考虑了哪些因素呢？1、可供应性：特别是华为这样厂家，有大量发货的产品。慎选生命周期处于衰落的器件，禁止选用停产的器件。我 2005年时曾设计过一个电路，设计的时候就是拷贝别人的电路，结果
24、加工的时候发现器件根本买不着，由于器件停产了，只能在电子市场买翻新的器件。对于关键器件，至少有两个品牌的型号可以互相替代，有的还要考虑方案级替代。这点很重要，如果是独家供货的产品，是需要层层汇报，决策，评估风险的。2、可靠性：散热：功率器件优先选用 RjA 热阻小,Tj 结温更大的封装型号；处理器选型，在性能满足的情况下，尽量选择功耗更小的器件。但是如果是 Intel 这样垄断的器件，你也只有忍受，加散热器，加风扇。18ESD：所选元器件抗静电能力至少达到 250V。对于特殊的器件如：射频器件，抗 ESD 能力至少 100V，并要求设计做防静电措施。（注：华为是严格要求，禁止裸手拿板的。我本来
25、也不理解，后来我带团队之后，发现兄弟们花大量的时间在维修单板；我们的团队就非常严格要求这一点，看似降低效率，其实还是提高效率的。至少不用总怀疑器件被静电打坏了。）所选元器件考虑更高的湿敏等级。安全：使用的材料要求满足抗静电、阻燃、防锈蚀、抗氧化以及安规等要求。失效率：避免失效率高的器件，例如标贴的拨码开关。尽量不要选择裸 Die 的器件，容易开裂。不要选择玻璃封装的器件。大封装的陶瓷电容不要选择。失效模式：需要考虑一些器件的失效模式是开路还是断路，会造成什么后果，都需要评估。这也是钽电容慎选的一个重要原因。3、可生产性：不选用封装尺寸小于 0402 的器件。尽量选择表贴器件，只做一次回流焊，就
26、完成焊接，不需要进行波峰焊。部分插件器件不可避免选用的话，需要考虑，能否采用通孔回流焊的工艺完成焊接。减少焊接的工序和成本。194、环保：由于华为大量的产品是发往欧洲的，所以环保的要求也比较严格。由于欧盟提出无铅化要求，曾经整个公司的几乎所有的硬件工程师都在做无铅化的整改。5、考虑归一化：例如某产品已经选用了这个器件，并且在大量出货的时候，往往有时这个器件的选型并不是很适合，也会选择，因为不但可以通过数量的增多来重新谈成本，还可以放心的选用，因为经过了大批量的验证。这也是为什么倾向于选用成熟期的器件，而慎选导入期和衰落期的原因。6、行业管理：某一个大类，例如：电源、时钟、处理器、内存、Flas
27、h 等等都是有专门的人做整个公司的使用规划和协调，提前进行市场调研、分析，编写规范。他们会参与到新器件的选型上来。7、器件部门：专门有器件部门的同事，会分析器件的失效原因，可靠性分析，拍摄器件的 X 光，评估器件寿命等等工作。8、成本：如果在上述因素都不是致命的情况下上述的因素都是浮云，紧盯第八条。百度文库上面有一篇文档电子元器件选型规范，写得挺好，不知道是哪家公司流出来的，虽然有些过时，但是分立器件和思想还是可以阅读和借鉴的，有兴趣的同学可以看一下：20http:/ 10 年的时候，因为那时候项目停滞，我就专门把开关电源那个部分的每个细节，都拿出来讲解，一共讲了 10 次左右，后来把 Buc
28、k 电路的每个细节都讲一遍之后，我觉得对开关电源的原理才有了稍微透彻一点的理解。然后再把 10 次讲解的内容整理出来，就成了一个单板电源是怎样炼成的的教材。同时增加了电源调试经验丰富的老魏同学的经典案例，组成一个比较完整的电源教材，在公司内部广为传播。白板讲解的好处之二：很多很多的讲解，组成一次培训，很多的培训就是一套教材。整个团队讲解越多，技术积累就越深厚。曾经有一段时间搞 PCI 协议的逻辑，同时也有另外一个同事同时在看。我由于已经上手开始调试了，同时也做了各种仿真，所以对整个协议的理解还是比较清楚的。而另外一个同事的主要手段就是看代码，和协议原文，所以他并不理解代码写的原因（因为逻辑写作
29、的时候，有一些技巧性的内容在里面，例如：如何利用基地址寄存器，确定存储空间的大小）。当然，他开始讲解的时候，我就没有作声，因为当时我们都是新员工，主管都看着，别人组织的讲解，也不好抢了别人风头。后来由于他讲的内容有太多的错误，我实在看不下去，就指出他的错误。他当然不服气，表示他是正确的。但是事后他又向大家表示，他原先的理解是错误的。22这件事情之后，我的项目经理（PM），跟我说：白板讲解，最厉害的地方其实不在于大家把问题搞清楚。而在于，“白板讲解”是一场比武，它能让团队里面的每个人做技术攀比，促进大家不断的提高技术。同时，也是在主管面前，谁水平高水平低，一目了然。白板讲解的好处之三：在团队内部
30、是最有效的技术比试，是骡子是马拉出来溜溜，别整天文人相轻，考评时相互不服气。有本事的，没本事的，一拿出来讲，全部都清清楚楚。一个团队，甚至一个公司，一个国家，它的成功或者失败都是由这个国家的绩效考评体系，人才选拔体系决定。白板讲解给团队的技术排名提供了最有利的数据支撑。研发团队大都气氛沉闷，状态不好的时候疲疲沓沓，开发周期拖延，效率不高，好像这是绝大多数企业的研发现状。为什么这样呢？因为相互之间不交流，人是社会人。整天埋头写代码的团队，肯定是问题很大的团队。如果坐在一起，面对面，或者背对背，都需要 qq、或者 espace 这样交流，一天一个团队不说一句话。那自然大家人情冷漠。虽说白板讲解是技
31、术比试，但是大家都心态 open 的话，其实这样的比试也是相互促进感情的一个重要手段。23白板讲解的好处之四：有效改善组织气氛的重要方法，增进团队成员之间的技术认可度，只有愿意表达自己观点的团队才是有战斗力的团队。我现在自己创业，其实发现华为的那一套，讲解，培训，例会，跟踪，其实还是最有效的。毕竟华为是根据中国人的特点，长时间，多人，多团队，多项目实践出来的非常成熟的一套研发管理办法。自然华为的办法适合大公司，也有其一定的自身问题，但是，再没有更好的办法之前，这些手段不失为很好的方法。特别是白板讲解，去美国硅谷一些大公司、小公司看过的话，一定发现这些公司的工程师办公桌旁边都放着一块白板。只要一
32、讨论问题，就是“来画一下”。白板讲解的好处之五：白板讲解的重要特点就是“用白板”，用白板的好处，就是避免口头表达的传达一次的误差；把讲的内容一条条记录下来，便于梳理思路；通过大面积的白板展示要讨论的内容，便于更多人都参与到讨论中来。另外我对白板讲解还有自己的几条建议：1、当你的团队还没有白板讲解的，你可以勤于找别人讨论问题，达到白板讲解的效果。242、如果你带团队，还没形成白板讲解的氛围。可以先僵化，再优化。先强制大家养成习惯，体会到其中的好处，再让大家自发自动的进行讲解。3、在华为的朋友（或者其他大公司的朋友），如果是技术屌丝，那还得多在主管面前多讲解；如果你已经有机会给领导汇报了，那还是多
33、联系 PPT。因为 PPT 的本质还是白板。当然讲的内容要是主管感兴趣的内容，认可的内容，“以客户为中心”你懂的。4、一开始，你得克服自己的心理，有可能这个内容是你还不懂的，一定要敢于问，敢于讲。不能因为技术羞耻心阻碍自己的技术进步。一方面，多看资料，勤学习新内容，功夫要实在；另一方面，要勤讨论，只有讨论才能知道自己的技术不足，理解错误或者不到位的地方。跟不同的人交流多了，你就是这群人中，最懂的那一个了。5、另外还是多利用互联网，多在 QQ 群，论坛里面问问题。也许有人嘲笑你，说这是低级问题，可是你问多了，自然就进步了，因为每个人都是从低级来的。6、在华为，有主管强制每一个项目组成员，是不是讲
34、解了。在其他公司可能没有这样的环境和氛围，就靠你自己勤于讨论。25我计划我的孩子以后上学了，他到学校学到的东西，都讲给我听，这样才保证他是理解了。白板讲解，看似简单，其实里面的哲学还是挺深刻的，看各位理解到什么程度了。6问题攻关问题攻关因为世界上没有完美的东西，所以就算再高的水平开发出来的产品也不可能像蒙娜丽莎一样完美无缺。所以不管大问题，还是小问题，都可能有问题。第一部分、网上问题造成的三种后果：1、网上事故2、网上问题3、单板返还网上事故最严重的当然是“网上事故”，网上事故一般是造成“安全事故”、“客户损失”、“客户投诉”。等等情况。最严重的网上问题，自然是“安全事故”，危及客户人身安全。
35、26例如曾经有一个海量级发货的设备，曾经因为修改背板时，动了一条电源线的走线。这个电源线，被修改后，隔着绿油与机框的金属件，碰在一起。由于绿油本身有一些绝缘的作用，所以在研发测试和生产测试的过程中并没有暴露这个问题。但是由于在运输过程中震动等原因，造成绿油在此过程中被磨损。在客户上电后，有的设备出现了短路，发生了烧板的情况。液态光致阻焊剂（俗称绿油）是一种保护层，涂覆在印制电路板不需焊接的线路和基材上。目的是长期保护所形成的线路图形。27这是非常严重的情况，如果着火，发生火灾，在运营商的机房，那是非常严重的事故。但是，这种问题发生的时候，已经各种机框和单板发往五大洲，上百个国家。去解救这个问题
36、，付出了非常惨重的代价。网上事故的另外一种情况，是造成运营商的业务中断；按照话费一分钟 0.6 元计算，一个省的运营商的用户都是千万级，甚至亿级的。如果造成客户的一分钟的业务中断，带来的损失，如何计算？正式由于这个原因，所以大多数运营商的设备，都有备份机制。例如核心侧设备的内部交换模块，一定是 1+1 冗余备份的；如果是 DSP 资源，一些信令处理单元一般都是 N+1 备份的。这样如果出现单点故障，既不影响用户业务，也不影响设备的容量规格。第三种情况，就是客户投诉。有可能虽然没有造成什么严重的后果，如果客户投诉了，这个问题也会比较严重。例如，新机框和新单板邮寄到运营商处，这时出现了，电路板插不
37、进去的情况，自然客户会非常恼火，觉得非常影响公司的品牌形象。那这个事情就会非常大。或者很早以前，任老板在现场的时候，某四川移动的领导，说“你们的设备还不如大唐好看”。于是，结构部的人就倒霉了。28网上问题：如果网上出了问题，那么一定通过一些手段，例如原先设计好的一些“可维护性”、“可测试性”的软硬件设计，尽量的去定位问题。当然这些措施都不能影响客户的正常业务。另外，会有一些寄存器，或者一些日志，去查看设备异常的记录。还可以查看一些设备的“临终遗言”。临终遗言，会利用处理器复位前，向存储区域存储的关键信息，便于后续去发现和解决问题。单板返还：一线交付的人员一般都会抱怨：“你们研发都是三招：复位，
38、下电，换单板”。其实网上问题分析，如果已经用上这三招了，那说明这个问题已经比较严重了，基本上是硬件问题了。可是“单板返还率”是非常重要的 KPI，决定着大家的“考评”。所以维护人员都希望单板不要返还，或者不要记入指标。如果真的硬件已经不能正常工作了，那么一定会操作这个单板返还到实验室，进行失效分析，找失效原因。29以上不管是哪个级别的问题，哪怕是实验室发现的一些问题，都非常重视。因为如果任何一个问题，都可能造成不可预见的效果。所以对每个问题都刨根问题，分析彻底。另外就是在做一些试验（EMC、环境），或者在测试的过程中，发现和暴露的问题，都会当做网上问题一样重视，进行一些问题的攻关。为什么呢？因
39、为有一个理论，问题越早解决，所付出的代价越小。问题攻关的三个信条：1、凡是“实验室”问题，如果不解决的话，一定会在网上出现。2、凡是出现过的问题，一定可以被复现。3、凡是不能复现的问题，一定是没有找到复现的规律。案例 1、当时有一款 NetLogic 的处理器（NetLogic 的网络处理器来自 RMI。RMI 收购了处理器创业公司 Sandcraft，它本身又被 NetLogic 购买。后来 NetLogic 被博通收购），出现了器件失效的情况，但是网上还没有出现类似的情况。于是双方进入了扯皮阶段。通过 X 光照射，发现失效的器件是焊盘开裂。但是是什么让焊盘开裂呢？当时怀疑了应力，高低温。试
40、了各种措施，始终没有答案。30后来大家讨论和试验的过程中，就有同事发现，单纯的低温和高温，都不足以引起器件失效。但是当高低温经历次数过多之后，器件失效的概率明显提高。后来这个同事通过多次试验，反复地使用热风枪和液氮，加速器件的老化。就非常容易出现焊盘开裂的情况。当拿着这个结论再去找 Netlogic 时，对方只能投降，承认问题，同意修改器件的工艺。非常说明问题的两件事情：第一，后来实验室出现故障的单板，基本都是厂家改进工艺前的问题。第二，另一个发货量很大的产品，在 2 年后，网上出现大规模这个问题的单板。案例二、如果在试验中发现问题，一定会把问题分析清楚，或者把问题解决掉。也许这个问题解决很难
41、，经历时间很长。但是这个问题一定记录下来，根据优先级把问题最后解决掉。例如曾经一个同事在做试验的时候，发现三极管有漏电流。理论分析之后，由于三极管作为开关管使用，所以理论分析不可能产生这么大的电流，导致电压变化；把三极管更换成 MOS管，也无济于事。31由于这个漏电流是在低温的时候才会出现的。所以当时就用液氮，让三极管处于极其低温的状态（-10 度以下），试验中温度情况也差不多在这个范围（-40 度到 0 度）出现问题。但是经过两周的试验，都没有找到规律，偶尔会复现一下问题，完全没有规律。我跟那个同事觉得非常费解，当时就观察天气，觉得这个三极管的漏电流感觉与天气有关。如果阴天，就容易复现，如果
42、晴天就完全不复现。通过这个规律，我们开始怀疑“湿度”作祟。后来，我们通过增加器件的湿度，果然非常容易复现问题。把我们的结论去找厂家，厂家确认 SOT 封装的器件，在高湿度低温的前提下确实会有漏电流的现象。这个漏电流不是通过PN 节流走的，所以跟 PN 节的漏电流的规律完全不符合。而是从 SOT32 的塑料封装上漏走的电流。后来通过调整电路参数，规避了这个问题。所以整个分析和试验的过程，哪怕是极端的环境条件下的问题，也绝不放过。32其实产品的问题攻关，就是这样的，扎扎实实的解决每一个问题之后，产品质量才有试制性的提升。形式：1、攻关组：任何问题攻关，为了表示重视，一般都会成立个什么问题攻关组。就
43、是把相关的人，有经验的人组织起来，一起参与讨论，这样可以拓宽思路，同时丰富经验。避免钻牛角尖，或者无头苍蝇。2、例会：重大的问题攻关，一定是每天例会，把前期讨论的问题汇总跟踪，把每项措施对应的结论记录下来，明确下一步的措施。3、日报：这种问题攻关，一定是领导重视的，所以每天都会发布进展。当然领导也会看，偶尔也会发现很久没有进展，之后会调配资源，协调兵力。4、总结：问题解决之后，一定把中间的九九八十一难，整理成案例、培训，给大家分享。这样所有的同事，虽然没有亲身经历这个攻关过程。可以通过分享，学习相关专业知识，和问题解决的思路。得到提升。问题攻关是痛苦的，问题突破了也是非常有成就感的，痛并快乐着
44、。33最后两句话：越是不舒适区，其实就是你成长的机会。越是困难的时候，越是要咬牙顶住；只要你坚持，你离成功永远都只有一步之遥。7开会开会7.17.1 对对“华为会议华为会议”的特点的一些阐述的特点的一些阐述1、首先大公司就是“会多”，因为公司大，部门多，人的职责划分很细，所以一件事情，需要很多人参与。容易出现扯皮的事情。我刚到华为时，非常不适应，什么都写文档，什么都评审，什么都开会；所以不适应这么多会议，开会时就会无聊，所有的贪食蛇的最高纪录都是那段时间破的。2、任何事情还是有主要负责人的，华为给予负责人足够的权利，所以能够推动事情的发展，协调到资源。例如行销有足够的强势去推动研发实现客户的需
45、求。产品经理、客户经理的能量还是很大的，能够跟研发的部长直接进行对话，推动研发干这干那。3、所有问题最终都是会记录，跟踪，保证完成的。这就是为什么哪怕有些设备的质量，性能并不能让客户足够满意的时候，客户还愿意用华为的设备。就是这个原因，运营商都喜欢用34华为的设备。一个问题出来了，还没确定是哪家的问题，华为的兄弟就冲上去了。联通 2 个人参加会议，华为 6 个人来参加会议，通过试验举证，证明是 Juniper 设备的问题。然后给出充分的报告告诉客户，这不是我们的问题，这是 XXX 厂商的问题。4、林子大了，什么鸟都会有。所以推、拖、赖的事情自然总是有发生。这就需要强大而明确的绩效评价体系，去引
46、导员工去主动承担任务，而不是去划清界限。这种“划清责任”的事情也不可避免。否则就是三个和尚没水喝。注：华为的这种凡事充分讨论的做法，在电信运营商的领域是适用的，放在消费者领域、甚至企业 IT 领域往往会不适用的，因为没有足够的利润率去支撑这么做。所以我说的一些华为的一些优点，各位华为手机的用户不用向我吐槽。5、在开会的过程中，经常人们容易进入误区，或者过于发散，或者过于保守。在产品定义阶段的会议，往往都有人提醒，发散的时候不要收敛；在问题解决的会中，往往会提醒，不要过去发散，聚焦问题。这个能够提醒大家的人往往就非常重要。当然有时也会流于形式，各位朋友可以点击原文链接看案例华为帮孙杨调整游泳姿势
47、，会议中不断有人提醒聚焦，但是大家还是比较发散。357.27.2罗伯特议事法则在会议中的实践罗伯特议事法则在会议中的实践什么是罗伯特议事法则一百年前有个好小伙子,名叫亨利马丁罗伯特，二十五岁，中国人叫愣头青。他毕业于西点军校，在南北战争期间奉命主持一个地方教会的会议。结果呢搞砸了。人们争个不亦乐乎，什么结论都没有。总之一塌糊涂。这个会开了比不开还要糟糕。这个小伙子呢，有点一根筋。说我要研究一下，弄个规则，否则我就再也不开会了。他研究上下几千年的开会讨论，有一个结论：人大概是特别爱争论的一个动物，最难被道理说服的动物，分歧一旦出现。很难在短时间内靠语言交流说服对方。否则吵个几天几夜都不会有结果。
48、而且越吵越觉得自己有道理，对方是个笨蛋。所以双方找到共同点达成一个结论一定要有一个机制。他把这个研究当作一个战争一样。把人的争论本性当作敌人。最后这个小伙子打赢了。打赢的结果是 1876 年罗伯特议事规则。他自费出版买了一千本到处送人。1915 愣头青罗伯特成了将军，他修订了这规则。一开始人家不重视，嘴上没毛说话不牢的小家伙行吗？唉，没想到，真行，他们一实行这个规则，吵架没了，会开下去了。墨水瓶，板凳也不乱飞了。结果罗伯特议事规则成了世界上最通行的议事规则。36开会经常有三个问题。一、跑题：就是你说李连杰，我扯到成龙，我说猪八戒，你扯到孙悟空。跑得没个边了。而且老人家特别爱摆掌故，一开头，我给
49、你们讲个故事，这一讲，就讲到中饭了。二、一言堂：一言堂呢，就是领导者爱讲话，谁是领导就哗哗哗说个没完，一讲就全他讲了。第二个呢，农村有一些特别爱讲话的。也有从来不讲话的。咱们伟大的党代会，人大会不都这鸟样。三、野蛮争论：一讨论问题，就说你上次多报了五元钱，你不是好孩子，怀疑别人的品德。一百句话中抓住人家一个词不放。甚至打起来。会议就没法子开了。四、打断：不得打断别人的正当发言。37罗伯特议事法则的一条就是：主持人来解决以上问题。但是一般的企业，往往领导出现的时候，主持人是不会去提醒领导，“你跑题了”，“你一言堂了”，“你不应该打断别人的正常发言”，这就是国外的科学的一些理论和方法到了中国往往不
50、适应中国的土壤，不能生搬硬套的典型案例。其实在华为，已经能够在大多数会议中，做到发生“跑题、一言堂、打断、不文明”时，有主持人去提醒，并拉回到正轨上。但是一些会议也做不到，比如：领导比较强势，领导自己是主持人，主持人是个马屁精，一些政治敏感问题，就不能去破坏和谐。此处不展开细说。那么华为是怎么去解决这些问题的呢？1、公司定了大的基调“以客户为中心”，所以领导再大，大不过客户，客户需求一律允诺，一律搞定。所以大家都是为了搞定客户，在原则性的问题上不会有大的分歧。2、绩效导向，一切是按照结果去评价绩效的。所以在一些问题上，如果领导提出了某个方案，但是可能存在重大隐患时，底下人是有责任去提醒和反对的